第一章-包装管理概论.ppt

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一周内收到厂家道歉信和一张10的现金支票。

张瑞敏当年怒砸76台不合格冰箱，二十年后，海尔由一个小电冰箱厂发展为著名的跨国公司。

1994年新加坡的国际竞争力跃居世界第二，源于新加坡政府对经济的高超的管理。

包装是生产过程的最后一道工序，是生产的终点，又是物流的起点。

包装质量的好坏对整个流通过程都会产生重要影响。

世界上食品类货物，由于包装不良，在流通中损失高达20%，货物运输中，因包装不善，破损高达70%。

发展中国家，由于包装欠佳，所造成的经济损失达到利润的30%；我国因包装和运输不当，每年造成的经济损失约为140亿元。

包装管理是企业发展的一个重要环节,某食品企业是一家生产酱醋调味食品的民营企业，在经营过程中出现了亏损。

对其原因进行分析，包装管理列在了市场营销管理之后，成为企业亏损的第二大原因。

一、包装成本高：

平均每瓶包装成本达1.59元，包装成本占销售额的45%。

二、包装价值低：

包装装潢设计差，材质差，导致只能低价销售，缺乏竞争力。

三、缺乏包装管理：

无专人负责。

2008年06月08日10:

45新京报6月1日，“限塑令”正式实行。

根据规定，即日起所有超市、商场、集贸市场等商品零售场所实行塑料购物袋有偿使用制度，一律不得免费提供塑料购物袋。

由于限塑令，消费者会暂时减少塑料袋的使用。

但这只是初期的反应，经过一段适应期后，消费者就会认可收费的塑料袋，塑料袋的使用数量会缓慢回复到或者接近原来的状态，“限塑令”的负面效应未来也许还会出现很多。

原因是什么呢？

“限塑令”太温柔,史蒂芬列维特有一个著名的例子。

为了惩罚经常迟到的家长，一所学校规定，凡不能按时来接孩子的家长要被罚款。

好了，此后迟到的家长越来越多，因为花了钱，迟到就变得心安理得了。

而取消了罚款，迟到的家长却更多了罚款时都迟到，不罚了，不迟到白不迟到。

这个例子亦可用在限塑上。

“限塑令”并非“禁塑令”，原本不是长久之计。

看看我们周围的环境吧，能否因为禁止商家免费提供塑料袋这样温柔的规定，就能把这魔鬼治住？

管理的意义,哲学家罗素如果没有管理，你的生活将是一团糟。

？

学习管理的重要性,美国为什么领先?

管理者为什么拿高薪？

两个案例的对比,问题：

他为什么挣钱多？

年薪：

基层管理者：

2万5千-4万5千美元中层管理者：

3万5千-9万美元高层管理者：

100万美元以上答案：

高超的管理技能是一种稀缺商品，工资水平反映了供求关系，高薪是组织对这种稀缺商品的度量。

返回,案例：

海尔的腾飞,崛起与发展：

从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

海尔发展战略创新的三个阶段：

名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品。

多元化战略阶段在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

海尔的成功,美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。

美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。

张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。

案例：

疯狂扩张的代价,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。

注册资金6亿元人民币。

公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。

们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。

在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。

然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，,几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。

对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。

挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官司的公司，把官司推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。

由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。

于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。

但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。

一个曾红极一时的国有大公司倒下了。

结论：

一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。

美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。

我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。

返回,学习管理的作用我们,观念的转变学会思考开阔思维掌握一些基本方法,悟,实践,多思,勤学,包装管理概述,包装管理是管理学的二级分支，是随着工业企业管理学和行业管理学的发展而发展的。

管理的目的实现预期目标管理的本质是协调协调是运用各种管理职能的过程。

包装管理概述,包装企业管理：

指包装企业领导者和全体员工，为了实现企业预定目标，按照客观规律的要求，对企业的生产、经营和服务活动所进行的一系列的决策、计划、组织、指挥、协调、激励、控制和创新活动的总称。

主体：

指全体职工及其领导者，是企业最重要的资源。

客体：

指产品的生产、经营和服务活动；职能：

指围绕产品生产经营所实施的决策、计划、组织、指挥、监督、协调职能。

包装管理概述,包装管理是大管理：

不仅有企业内的生产、经营、质量、成本、环境等管理；还涉及企业外的供应链、物流、消费、废弃物等管理。

在市场经济条件下，企业是市场的主体，企业的产品须以最低的成本获取最大的利润。

为此企业必须按照市场需要和原材料供应，搞好企业内外的资源管理和供应链管理。

包装企业管理的性质、职能与任务,包装企业管理的性质与职能性质：

是市场经济的主体。

为实现盈利目标，进行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的商品生产者和经营者。

分类：

常按包装制品基材和包装产品大类分类：

包装材料企业：

纸、塑、金属材料等包装印刷企业：

纸、塑、金属印刷等包装制品（容器）企业：

纸、塑、金属、玻璃容器等包装机械企业：

瓦楞纸板（箱）、饮料灌装等,包装企业管理的性质、职能与任务,职能围绕产品生产经营实施决策、计划、组织、指挥、监督、协调等八大职能。

决策职能为实现企业目标选择最优方案计划职能为实现决策而对人财物做出的设计和谋划组织职能为分工合作实现目标建立组织结构指挥职能管理者对下属进行调度、组织、展开活动的行为协调职能管理过程中引导组织人员、资源实现目标的行为控制职能对照计划检查现有作业状况的活动激励职能激发人的动机使其发挥内在潜力的一种管理活动创新职能创造与更新达到更高目标的一种创造性活动,包装企业管理的性质、职能与任务,包装企业管理是系统工程：

包装企业管理是一项以生产经营管理为中心的系统工程。

管理的任务：

通过物质、资金、人才、信息四大流，以最少的投入获得最大的产出。

市场经济与现代包装企业制度,社会主义市场经济市场经济：

是商品经济运行的总体。

社会主义市场经济的特点一般性：

企业面向市场，自主地开展生产经营活动；开放进取，自由竞争；政府宏观经济调控，市场对资源配置起基础性作用。

特殊性：

要壮大社会主义公有制经济实力；按劳分配，共同富裕；宏观调控，发挥计划和市场两手段的长处。

市场配置资源的主要特点,资源配置与使用效率是紧密结合的。

资源配置与供求关系紧密联系。

资源配置是通过价格竞争等机制实现。

市场经济与现代包装企业制度,运行机制价格机制关键要素市场经济运行过程表现为价格机制的调节过程。

供求机制基本要素，供求调节使生产和需要之间平衡，使资源配置合理化。

竞争机制核心要素，优胜劣汰，没有竞争就没有市场经济。

市场经济与现代包装企业制度,产权与经营机制产权指财产的所有权，即财产的最终归属权，也包括财产的占有、使用、收益和处置权。

以上五权即生产资料所有权结构。

企业经营机制是一种规范和推动企业行为，实现企业目标的内在机理。

其内容包括运行、动力、风险、发展、约束等五大机制。

企业经营机制转换目标是使企业适应市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的生产和经营单位。

这就必须建立现代企业制度。

市场经济与现代包装企业制度,现代企业制度特征：

产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。

目的：

加快企业市场化、规范化、现代化的步伐。

措施：

建立理顺产权、股份合作、企业法人的公司制股份有限公司。

结构：

股东大会（权力机构）-董事会（决策机构）-总经理（执行机构）-监事会（监督机构）。

包装企业领导体制与组织结构,领导体制董事会领导下的总经理负责制。

组织结构执行管理任务的体制使人流、物流和信息流得以正常流动。

直线型：

适合于按工作类型或项目的组织结构。

职能型：

按管理职能部门建立的组织结构。

直线-职能型：

由指挥系统和职能系统结合的组织结构。

矩阵型：

由职能型和按项目划分结合的组织结构。

包装企业领导体制与组织结构,包装企业领导体制与组织结构,