银行网点标准化转型与效能提升培训课件.pptx

银行网点标准化转型与效能提升培训课件.pptx

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网点标准化转型与效能提升,目录目录,转型的背景,1,3,转型的方法,2,转型的内涵,4,转型的要求,目录,转型的背景,1,变革压力问题分析转型思想转型目标试点效果,转型方法具体要求,为什么？

做什么？

是什么？

转型逻辑,一、外部环境变革的压力,央行“三类账户”新规为互联网金融的发展打开了大门,一、外部环境变革的压力,2015年，中国线上第三方支付交易规模达11.8万亿元，同比增长47%，其中支付宝占比47%，占领在线支付的半壁江山。

占领线下支付市场的银联也逐渐受到扫码支付等新型支付的挑战。

一、外部环境变革的压力,一、外部环境变革的压力,跨界合作,一、外部环境变革的压力,美国的NarrativeScience公司，结合大数据和人,瞬间撰写出上百万未篇来报10道年，中国大陆80%的现金使用会消失，人们逐渐开始选择网银,或移动支付。

未来20年，绝大多数中小银行将把前台业务外包。

银行柜员,如今看到谷歌的无人驾驶汽车在硅谷101高速公路上穿梭，或是自己停靠到旧金山大街上，都已经不足为奇。

而奥迪、丰田和司奔驰机等汽车厂商都计划开发自己的无人驾驶汽车。

记工智者能，利用软件开发的模板、框架和算法，,.,装全球配最大车代工间企业工富士人康百万“机器人大军”计划公布后引起外界瞩目。

专家称一线工人短期内被挤占不可避免,未来即将消失十大职业,一、外部环境变革的压力,统计2015年末四大行柜员总量及增量，除我行柜员仍在增长外，工、中、建三家行的柜员数量逐渐减少，可见银行柜员减少将是银行未来发展的趋势。

一、外部变革的压力,二、内部的突出问题,客户等候时间长、体验差一直是困扰网点的突出问题。

1、客户体验差,品牌形象,抱怨率,忠诚度,满意度,中消协2014年度全国16家商业银行消费者满意指数（CCSI）,明确减少高柜与客户等候时长的关系,电子渠道机具开放式柜台封闭式柜台,2、劳动生产率低,网均存款和网均净利润仍仅为同业的65%和50.3%。

网点价值创造能力有待提升,3、人员结构失衡,人力资源使用效率低网点业务分离简单，机具与柜台渠道业务分离不彻底，可迁移至电子银行渠道的业务仍占用柜面资源。

经测算至少仍有20%的业务可以分流到机具系统中做。

低柜闲,贵区闲,普区忙,营销闲,操作忙,高柜忙,4、物理空间利用不充分,三、未来的四大趋势,“客户去网点化”的趋势“网点轻型化”的趋势“队伍老龄化”的趋势“线上线下协同化”的趋势,四、总行的新要求“七个并重”,储蓄和AUM并重，更重视AUM客户拓展与客户维护并重，更重视客户维护产品创新与客户体验并重，更重视客户体验线上线下并重，更重视渠道优化和整合大众客户和中高端客户并重，更重视中高端客户单一销售与联动营销并重，更重视交叉销售和联动销售规模和质量效益并重，更重视质量和效益,有效运用机具、系统，将简单耗时长的业务从员工每日工作中分离，释放人力，提高效率。

关心的问题,标准作业、科学营销；梳理职责、改进绩效；运用系统辅助员工精准营销，产品销售有成效。

运用进步机制，提升全员综合素质水平的提高，员工工作方法、能力得到增强，明确各岗位晋升通道。

五、转型能带来的好处,目录,转型的内涵,2,弄清机理、把握要义,转型终级目标提升网点效能网点,一、效能网点的总体要求,地尽其用,人尽其力,物尽其能,人尽其力服务资源效能要充分发挥网点负责人、运营主管、大堂经理、客户经理、理财经理和柜员的职能，将合适的人动态地放在合适的岗位上，实行“胜任多角色，及时换角色,实现活劳动的活管理。

各岗位之间分工合作，各尽其责，协作营销，价值量不同，劳动量饱和。

“胜任多角色，及时换角色”，业务量要饱和，原则上“每个高柜日均业务量120-140笔，每个低柜日均业务量50-70笔”。

一、效能网点的总体要求,物尽其能服务资源效能要充分运用网点的电子渠道、自助设备、服务终端等资源，布放区域要科学化、人性化、合理化，将其发挥到各自的极致，并能保证充足的开工率和达产率。

其中ATM台日均金融性交易笔数200笔，CRS台日均金融性交易笔数300笔。

一、效能网点的总体要求,地尽其用服务资源效能要合理利用网点空间，做好网点的空间布局优化，结合网点的实际情况，合理设置自助区、体验区、高柜区、低柜区、贵宾区、洽谈区、休闲区等功能区域，并提高使用效率。

一、效能网点的总体要求,三个中心,上下连点,一点两店,四种类型,四类客户,六类岗位,五个星级,二、效能网点的科学定位,1.一点两店,服务店交易结算投资理财个性金融,销售店,产品营销,二、效能网点的科学定位,通过创新营销和方案营销，实现客户价值和网点价值双赢提升。

承担产品营销职能和对客户的后续跟踪维护；,营销维护中心,对高、中端客户、大众客客户户进行分层维护体验中心,价值创造中心,2.三个中心,二、效能网点的科学定位,优化线下服务,3.上下连点线上线下的“连接点”。

利用人工物理网点的名片和品牌，加强柜台业务分流和线上产品销售，通过做强线上服务、优化线下服务，促进线上线下、店内店外服务一体化，实现线上线下服务的有机结合和融通运行。

做强线上服务,二、效能网点的科学定位,4.四种类型,旗舰店全功能网点基础网点和特色网点自助网点,二、效能网点的科学定位,对网点实施一至五星级评价管理。

星级越高代表网点的综合服务能力和价值创造能力越强。

网点“五星”分级是网点布局调整、资源配置和奖惩激励的重要参考因素。

5.五个星级,二、效能网点的科学定位,大众客户,理财客户,6.四类客户,5万元以下的客户,5万元（含）至50万元的客户,50万元（含）以上的非私人银行客户,已签约私人银行服务且年日均金融资产600万元（含）以上的客户,财富客户,私人银行客户,二、效能网点的科学定位,以效能为核心的网点必须将网点负责人，运营主管，大堂经理，客户经理，理财经理，柜员六类岗位人员配备到位，做到职责明确、队伍齐整。

但人员实行动态调配管理，员工间的工作量要均衡，每个人的工作量要饱合，岗位间要弹性互补，实行角色管理。

大堂经理,柜员,运营主管,理财经理,客户经理,7.六类岗位网点负责人,二、效能网点的科学定位,减少高柜增加低柜,减少柜面增加前置,减少闲置增加利用,减少说教增加体验,减少人工增加自助,减少坐屋增加出走,减少推销增加营销,减少守护增加养护,减少散管增加统管,减少静态增加动态,“十减十增”,三、效能网点的构建机理,小高柜,大自助,优低柜,十大路径之一减少人工，增加自助通过引导分流、厅堂维护以及客户教育等方式减少人工柜面等渠道为客户办理业务，新增及更换现金类、非现金类自助设备，将客户引导至线上渠道和自助渠道办理业务。

1、功能分区,三、效能网点的构建机理,十大路径之一减少人工，增加自助,2、强化分流按照“电子渠道、自助机具、开放式柜台、封闭式柜台优先依次递减”的原则，明确网点业务受理流程，提升机具设备使用效率，提高业务分流率，确保电子渠道分流率达到85%以上，减轻柜面压力。

电子渠道机具开放式柜台封闭式柜台,三、效能网点的构建机理,十大路径之二减少台面增加前置减少高柜、低柜柜面资源的占用率，增加业务预处理区，缓解柜台压力。

网点增设业务预处理区，将办理对公业务、复杂业务的客户，提前安排在预处理区，做好业务受理准备工作，再将客户引导至柜面排队，以此来简化台面操作，提高业务处理效率，提高客户满意度。

力争实现复杂业务平均受理时间缩短2/3以上！

办理对公、复杂业务,业务预处理区,柜面,三、效能网点的构建机理,十大路径之三减少高柜增加低柜通过业务梳理，划分高柜、低柜业务范畴，减少营业网点高柜数量和业务类型，增加低柜数量和业务种类。

低柜主要受理复杂、耗时长、需要和客户充分营销、提示风险收益的偏销售类业务。

高柜主要受理简单、耗时短、标准化的操作类业务,三、效能网点的构建机理,十大路径之四减少闲置增加利用针对当前网点贵宾区空间使用效率普遍不高的情况，要在原有基础上，增加对公低柜区，理财产品展示区等客户体验区域，服务中高端客户、对公客户，培育潜力客户，有条件的网点要将闲置空间打造成客户俱乐部。

同时，在一楼要压缩高柜，增设智慧区，做大自助服务区域，引导客户上线，做普惠销售、业务预处理和终端体验。

最终使网点楼上楼下的人气旺起来、空间用起来、营销做起来。

三、效能网点的构建机理,十大路径之五减少说教增加体验简单说教无大用，加大客户对产品和服务的体验认知，让客户得到亲身实践的感受才能打动客户。

主要从四个方面入手：

加强环境体验加强待遇体验加强科技体验加强产品营销体验,三、效能网点的构建机理,十大路径之五减少说教增加体验1、加强环境体验,三、效能网点的构建机理,十大路径之五减少说教增加体验2、加强待遇体验人随贵客走，人客要合一,三、效能网点的构建机理,十大路径之五减少说教增加体验2、加强待遇体验“四热”服务,三、效能网点的构建机理,十大路径之五减少说教增加体验3、加强科技体验引导客户上线，加强渠道建设，增加业务预处理区、自助发卡机、自助查询机、网银体验机、超级柜台等设备进行有效的客户分流，使业务办理智能化、快捷化。

三、效能网点的构建机理,十大路径之五减少说教增加体验4、加强产品营销体验营销人员脑中要有客户需求是“造”出来的这样一种理念，主动将产品包推荐给客户，以产品特性和卖点介绍，使客户接受我们的建议、接受我行产品，提高产品交叉销售率、产品渗透率和贵宾客户占有率，把产品做广、做深。

三、效能网点的构建机理,就是本着“不减员、不裁员”的原则，对人力资源的优化整合,实现对劳动力的动态调配，实行“胜任多角色、及时换角色”，实现活劳动的活管理，优化人力资源组合，盘活人力资源。

有柜员号的人员可以进行四个角色的轮换调整，但是无柜员号的专职大堂经理、客户经理和理财经理，只在三者之间角色转换。

十大路径之六减少静态增加动态,三、效能网点的构建机理,十大路径之六减少静态增加动态,三、效能网点的构建机理,十大路径之六减少静态增加动态窗口弹性开放的标准应结合客流量进行调整，一般情况下，在网点等候人员少于5人时，应关闭窗口，人员及时进行角色互换，人员弹性到大堂角色或者营销角色，做好堂内、堂外营销；当网点等候人员多于5人（含5人）时，应适时抓住客户心理，“弹”出的人员应及时回到柜台，开放窗口（有特殊情况时，要根据现场实际情况，进行动态调整）。

在关闭窗口时要先拉帘再签退，增设窗口时要先拉帘再签到。

三、效能网点的构建机理,十大路径之六减少静态增加动态打通网点员工的职业晋升渠道,高柜柜员,贵宾区柜员低柜柜员,网点负责人网点副主任客户经理,三、效能网点的构建机理,3,2,1,十大路径之六减少静态增加动态大堂内定点站位,三、效能网点的构建机理,明确大堂迎客取号为“1号位”，实行“站立式”值守服务，负责迎送接待客户，为客户取号并进行引导分流，识别贵宾客户并进行岗位传递，一般有大堂经理值守；自助服务区、智能服务区为“2号位”，实行“走动式”引导服务，负责引导、指导客户使用自助设备办理现金、查询及缴费业务，一般由大堂副理或弹性人员值守；填单台及客户等候区为“3号位”，实行“走动式”营销服务，负责客户二次分流及指导客户预处理和办理高柜业务，一般由大堂主任值守，无人值守时由“2号位”兼顾；低柜区为“4号位”，实行“七步曲”和“顾问式”营销服务，负责办理复杂的非现金业务和产品销售；高柜为“5号位”，实行“七步曲”快速标准服务，负责为客户办理大额现金及无法分流到其他渠道办理的业务；贵宾区现金柜为“6号位”，实行“七步曲”快速标准服务，负责为贵宾客户办理现金业务；贵宾理财室为“7号位”，实行“顾问式”营销服务，负责为到网点客户提供理财咨询服务和贵宾客户日常维护，并在非接待客户时间，值守服务贵宾区大堂。

厅堂分区域站位,厅堂分区域站位,基础网点以上，1、2号位应优先保障专人值守，如有空缺，由3、4、7号位顺序补位或由网点主任、弹性柜员及时补位，保证大厅客户识别、引导、分流正常运转，提高大堂营销转介成效。

十大路径之七减少推销增加营销对客户的营销一定要注意策略、方式和方法，一定要对准卖点，个性化地、集中发力，突出营销特色。

1、转变营销策略根据客户偏好制定产品组合方案，由单一产品向产品组合转变。

根据不同客户把产品合理组合打包。

客户真正的需求是他们适合什么样的产品包，而非单一产品。

要把握住客户营销不是单纯的卖产品，而是要立足帮助客户选产品，就是卖方案、卖服务、卖体验。

三、效能网点的构建机理,十大路径之七减少推销增加营销,2、转变营销方式大堂经理、大堂副理、封闭式柜员将现场有产品需求的客户向客户经理和开放式柜员进行推荐。

大堂经理在现场客户较少且堂内秩序井然的情况下也可直接营销产品。

改变以往各自为战的局面，突出岗位间协同营销。

三、效能网点的构建机理,十大路径之七减少推销增加营销,3、突出精准营销科学利用CFE、PCRM系统提取客户相关数据信息，进行洞察、挖掘客户差异化需求，设计相应的产品组合和服务方式，精准定位目标客户群，以主动营销和个性化营销打破传统无差异被动的产品服务营销方式。

特别是对于百万元以上金融资产的贵宾客户，要对准卖点，人性化地精准营销，突出特色。

三、效能网点的构建机理,转型的目的是做优服务、做大自助、做强营销。

在网点人员相对宽裕时，要及时组建人数固定（3人以上）、人员不固定的直销团队，走出去营销，变被动等客为主动揽客，提高网点获客能力。

十大路径之八减少坐屋增加出走,三、效能网点的构建机理,十大路径之八减少坐屋增加出走1、开展堂前营销开展堂前营销，组织弹性释放出的人员到营业网点门前进行宣传、营销。

2、开展主题营销各二级分行在辖内开展每节一活动，每个支行开展一行一活动，每个网点开展一点一活动，每月至少一次，不同网点根据所在区域的特点设计不同的“走出去”方案，通过沙龙、产品推荐、主题讲座等方式开展营销。

三、效能网点的构建机理,十大路径之八减少坐屋增加出走3、开展地毯式营销网点要对周边两公里内的商户和居民进行逐点地毯式营销。

4、进行六走进营销？

对商场、企事业单位、社区、部队、学校宣传我行的产品优势，重点营销贵金属、理财、信用卡分期消费等专项产品。

三、效能网点的构建机理,建立分级增值服务体系,创新客户维护模式,做好具有晋升潜力客户的提级工作,十大路径之九减少守护增加养护要充分利用并且善于利用好我们现有的系统，深入分析数据，做到心中有数。

要了解贵宾客户的兴趣爱好，组织喜闻乐见的客户活动，创造营销机会。

三、效能网点的构建机理,十大路径之九减少守护增加养护要充分利用并且善于利用好我们现有的系统，深入分析数据，做到心中有数。

要了解贵宾客户的兴趣爱好，组织喜闻乐见的客户活动，创造营销机会。

A.做好具有晋升潜力客户的提级工作提高客户粘性和忠诚度。

提高产品渗透率（至少达到50%以上）和产品交叉销售率（目标500%，5种以上产品），做大金融资产流量，做高目标贵宾客户上迁，即提升贵宾客户占有率。

三、效能网点的构建机理,十大路径之九减少守护增加养护B.建立分级增值服务体系要结合区域特点和条件，建立分级增值服务体系，有计划的与本地衣、食、住、行、娱三方机构建立合作关系，拓展商家优惠服务，特别是要增加白金卡客户的增值项目；同时，加大对总省行增值服务宣传力度，邀约客户进行体验，锁定目标，跟进营销。

C.做好创新客户维护模式传统的短信、电话等要坚持，在有意义的纪念日和特别日，要亲自拜访或托送礼物，附上信函，前提是及时准确地掌握客户信息。

要约见面谈，约到银行、约到客户单位、约到客户家中、约到咖吧、酒吧等深谈细聊。

要掌握客户的兴趣爱好，陪同客户开展有益、健康的多种活动，要将高端和有潜力晋升的目标贵宾客户作为维护的重点。

财富管理中心、支行理财中心及网点贵宾区要办成贵宾客户俱乐部，组织有效的营销活动。

三、效能网点的构建机理,【案例】辽宁铁西支行沈新路支行,开设了手护理课程,建立了印染室，增进与客户的感情,三、效能网点的构建机理,十大路径之十减少散管增加统管分支行逐步上收网点非经营职能，让网点专心搞经营。

一是对基层网点要实施穿透管理。

各行要根据网点业务规模、客户结构、经营特点、周边环境对全辖所有网点进行分类，参照省分行制定的分类操作方案，实行一类一策；针对不同网点的实际情况，实行一点一策，进行差异化指导。

二是上收网点非经营职能，缓解网点工作压力。

各行应采取集约化模式，对离行式及在行式自助设备集中装钞、网点同城票据取送、ATM巡检、后台集中记账、网点监控录像回放、非现金物资的集中配送进行集中管理。

三、效能网点的构建机理,目录,转型的方法,3,转型方法,八步为“硬”措施，直指组织、流程与效率建设，以客户体验为重心，重塑网点的经营管理模式。

转型方案八步,充分预热,做好准备100%成功=100%意愿x100%方法x100%行动,制定有针对性的网点转型方案,员工访谈,网点调研,制定方案,观摩学习,集中培训,

（1）集中培训,本次网点标准化转型推广培训班，各行也应相应开展转培训，对象主要包括网点负责人、大堂主任、运营主管和网点管理各岗位人员等。

主要目的是：

“洗脑”，是网点转型措施落地的前提保障。

（2）员工访谈,1制定计划,3传导思想,5,解决问题,2全员覆盖,4学会倾听,渠道配置,人员配备,业务结构,客户结构,经营业绩,1,2,3,4,5,（3）调研,总行PK的优秀案例,制定金融生态图谱,（4）观摩学习,a,b,参观转型标杆网点，切身感受转型成效。

安排转型成果突出的网点负责人，与其他行员工分享经验。

制定网点标准化管理提升目标,明确标准化管理实施内容,搭建转型机制，制定实施步骤，确保转型效果固化。

（5）制定网点转型推广方案,（6）召开网点转型启动会,支行一把行长带队，组织转型网点全员召开启动会，首先由支行一把手强调转型重要性，提高全员重视程度，然后，由转型内训师讲解标准化转型思想及目标，提高全员转型认知。

最后，由转型网点主任明确网点转型目标、计划及方法。

为转型推动做好准备。

全员动手,分类定位,整齐划一,释放空间,网点管理精细化员工素养提升,6S管理是一种方法，需要全员参与，决不能依靠外力或内训师来整理，全员一起改善网点环境，能让员工更加珍惜来之不易的网点环境，并提升素养员工素养。

真正实现人造物，物化人。

6S,物料,环境,人员机具,整理,整顿,清扫,清洁,安全,素养,人流,物流,流程信息流,人造,物,物化人,提升效果,和平金耀支行通过6S凭证管理一年节约成本3000元推算分行每年可节约107万元,效率,机制,素养,环境,大堂人员,自助,机具,柜台人员,自助发卡机,柜面渠道：

4步大流程+8种物料+打印5次单据+客户设置与输入密码4次自助发卡机：

1次流程+3种物料+打印2次单据+设置1次密码,批量维护识别推荐,非现金业务复杂耗时业务,业务职能,营销职能,开放式柜台柜员降低客户等候时长充实营销力量,办理业务,识别推荐,业务操作,营销推荐,主动性,优质风险服务防范合规意识,营销意识,服务意识,临柜业务标准化,去繁就简，提升效率提升整体能力与水平,动作标准化活期存折取现为例：

操作过程分解为23个步骤,平均用时1分30秒降至1分15秒，效率提升20%。

如：

天津黄河道支行柜员高崎是2013年毕业的大学生，经过3个月的标准化训练，业务处理速度和业务处理能力达到工作3年的柜员水平。

（5）对公客户关系管理,（4）个人客户关系管理,营销流程,

（1）市场营销计划性后续跟踪常态化,（3）现场管理弹性排班协同营销走动式管理,

（2）产品销售提升员工销售技巧打造网点营销氛围,商机管理递进沟通,对公梳理公私联动上下联动,

（1）市场营销,评估活动效果，改进活动方案,制定计划,实施活动,反馈跟踪,分析客户需求，确定活动主题制定活动方案,制定活动方案,建立客户档案开设小区入口组织客户活动,网点图腾：

金色大地,农户田间地头结算量大结合需求，走进农户营销掌银两月开通手机银行73户，储蓄存款同比多增1000万元,如：

天津保税东海路支行针对儿童家长高端客群，设计体验活动，持续开展“小小银行家”活动，网点员工通过让孩子了解银行知识、识别假币、模拟大堂服务等内容，体验银行员工工作，让家长了解农行理财产品及保险产品，目前，网点已举办5期活动，客户反映良好。

（2）产品销售,确定产品,学习产品,讨论技巧,营造氛围,营业前,营业中,收集商机,邀约客户,厅堂推荐,实施销售,营业后,总结分析,后期跟踪,（3）现场管理,01,规则,04,05,物料,02,人员,03,机具环境,人：

人员相互补位,机：

机具正常运转料：

物料补充齐全法：

管理机制健全环：

环境整洁舒适,案例：

天津分行养老金预约登记服务方案,解决社保高峰排队长问题9月预约客户已达1000户由之前社保发放日的平均等候时长35分钟降至15分钟以内,实施前,实施后,（4）个人客户关系管理,发现客户,分配客户,过程管理,效果评估,沟通辅导,梳理客户,锁定目标,递进沟通,（5）对公客户关系管理,绩效目标设定,绩效沟通辅导,绩效考核,绩效结果应用,网点负责人“公心”,突出绩效管理,A渠道分流,B内部管理,D营销支持,C基础平台,六法为“软”措施，直指人的思想与行为习惯，着力塑造网点持续发展的内生动力，是员工成长的进步机制。

转型方案六法,柜员：

让每位客户少等一分钟客户经理：

每天多成功联系一位客户网点负责人：

每天提升思考、管理与经营能力,各支行、网点建立战略版图,关注支行辖内的竞争对手，网点持续关注同业竞争对手与超越目标，适应竞争环境，争做区域最优，促进网点综合竞争力不断提升。

进步手册重点难点工作行动方案特殊情况和个例问题检查与反思制定处置解决方案,P（计划）:

从问题定义到行动计划D（实施）:

实施行动计划C（检查）:

评估结果A（处理）:

标准化和进一步推广,员工进步手册,网点班子成员通过开展走动式管理，获取直观、丰富的情景辅助讯息，提出改进建议，强化现场管理与过程管控，提升全员整体素质和能力。

组织实施网点内部及网点间的小组PK赛，增强员工集体荣誉感和争先意识，形成有效竞争、持续改进的良好氛围。

2014年优选基金10天销量1.5亿元总行排名：

第24名,第4名,2015年优选基金10天销量2.7亿元新发天弘基金完成总行任务397%完成率列总行第一天津分行：

有效利用赛马机制，分行先后组织转型网点存金通、基金定投、“乾坤银核桃”及优选基金销售竞赛，取得良好效果，体现转型网点执行力、战斗力。

沟通机理：

PDCA循环,01递进沟通,0203,制定沟通计划,检验、评价沟通效果,沟通方案调整,打造团队意识与能力，注重员工人文关怀，倾听员工的需求与建议，了解员工思想动态，协助员工主动面对思想、工作和生活上的问题，帮助员工排忧解难，从而调动员工的积极性，增强员工归属感。

图腾,歌行,行歌：

我相信想飞上天，和太阳肩并肩，世界等着我去改变；想做的梦，从不怕别人看见，在这里我都能实现。

全员讨论、集思广益，设立图腾、歌行,总行文化,分行精神,网点特色,向对手学习,向同事学习,从错误中学习,从书本中学习,同业调研,明星展示,总结提升,互鉴好书,目录,转型的要求,4,一、建立组织、加强领导,领导小组：

负责各层级改革的组织、指导和推进工作。

组长行长常务副组长主管行长,牵头部门人力资源部、零售银行业务部、运营管理部,成员单位电子银行部、办公室,1、增加认识,提升网点服务资源效能解决当前转型困难、提升经营业绩的有效方法关乎全行未来发展、关乎员工切身利益的工程,二、充分借鉴、培训导入,2、澄清误区,二、充分借鉴、培训导入,01,运营搭台,叠加上线5大系统在行式自助设备非现金物资配送,02,机制配套考核机制：

如沈阳铁西支行：

“营销贡献度式”绩效考核激励机制：

如葫芦岛分行全面计价和周薪制,三、划准类别、优化配套,把握核心机理和配套资源，根据自身实际制定差异化操作方案，因地制宜。

01,人员/自助机具数量匹配上,02,网点功能分区上,03,特色网点,低柜业务量50-70笔,高柜业务量120-140笔,四、设计方案、一点一策,推广时各市县行逐个深入到网点现场，因地制宜地设计方案，充分预热培训、一步实施到位、真正体现实效,试点时带队走访试点网点，现场研究；答