1、董事长在总管理部和人力资源部全体人员座谈会上提出要求董事长在总管理部和人力资源部全体人员座谈会上提出要求提高服务意识 改变工作作风 重塑管理形象董事长杨雪岗在2010年9月30日集团总管理部、人力资源部座谈会上提出，总管理部和人力资源部要加强思想建设和作风建设，率先在总部搞好团队建设，提高服务意识和服务质量，提升运作能力，增强向心力、号召力、凝聚力，重回旭阳创业之初的精神状态，践行旭阳优秀企业文化和企业精神，率先执行，率先垂范，重塑管理形象。这次座谈会的召开主要是查找差距、查找问题、明确未来部门工作方向、目标、工作内容及服务内容。强化管理服务意识 践行旭阳优秀文化董事长指出，管理体现为员工服务
2、，主要是两方面，对内是员工，对外是客户。1995年的时候，通俗的话讲就是“客户是父母，员工是上帝”，是一个核心的命题。现在公司发展比较快，来的人也比较多，这句话也没人提了，但在我的心里一直是这样认为的，也是这样想的，客户是衣食父母，员工也是衣食父母。最早邢台旭阳墙上写的就是这两句话，但现在总部，包括人力资源部和总管理部，变成了员工成为了我们的管理对象，出现了很多员工提意见反映人力资源部脸比较冷，态度比较差，事情难办，总管理部就是做一些行政性工作，就是考核、打分，打分就有高有低，反而行政服务跟不上。态度不好服务不好，待遇再高奖金再高，员工也不会满意；反而，你心中有他，条件差点标准低点，都没问题。
3、旭阳十五年来总管理部这个岗位是集团最核心的岗位，是最重要的岗位。集团成立之初第一个岗位就是总管理部，当时没有叫办公室、企管部、综合部等等，是吸取了一些国企在前台、在后台服务、岗位林立、部门分割的教训，是想有一个总的部门把所有的工作都揽下来，这样办事效率就高，比较统一，现在国内的企业叫总管理部的也只有旭阳，也是旭阳的特色，第一任经理是李强，现任河北旭阳的总经理，接下来是王国华、王英其，当时都是一般职员、副经理，现在都成长为总经理了。那时候旭阳不大，但对人的要求很高，在原来的企业他们职位都不低，但到旭阳就要归零，要从头做起，有了总部以后总管理部总经理最早是闫英华，然后是刘书法，在此期间创建了贸易公
4、司，后来是石峰，现任北京旭阳总经理，王国华，现在是唐山旭阳总经理等等。总管理部这个工作不好干，也干不好，但是都被提拔成总经理，是因为集团对总管理部要求很高，要求很严，他们被重用，说明总管理部承担了集团重大的管理任务，包括组织的再造、流程的设置、制度的制定、企业文化发育，包括员工的日常管理等等。后来有了人力资源部，做员工的管理方面就比较专业了，但总管理部的职责仍然没有丢，包括文化中心始终在总管理部，文化中心的工作核心和职能不是搞活动，而是体现在员工管理方面凝聚人心、凝聚士气。2005年总部成立以后，集团可能是放松了对总管理部的管理，层级多，老总们在亲自抓，分级也比较多，到现在总管理部这些员工我都
5、不熟，说明集团管理幅度在增加，管理层次在增加，还有就是总管理部设了这么多岗位，内部的管理因为层级的增加反而降低了管理的能力，管理的弱，反而没有层级扁的时候，老板亲自带的时候管理得好。最早的总管理部，每人每天做什么心里都有数。这些人为什么成长得这么快，一个基层员工几年就成为总经理，就是因为你的一点一滴老板都在亲自抓，公司都在亲自控制、亲自管，包括你读什么书、业余时间干什么事、你心里想什么等等，都明白。我们真正做到了上下同欲。孙子兵法中说：“上下同欲者胜”。这个部门是这样打造出来的。旭阳的文化如果有根基、有凝聚力的话，它的核心就在总管理部。但是近几年，随着部门变化、人员更迭，随着部门再扩大，这种士
6、气、这种凝聚力没有了，不具备了集团总管理部应有的协调所有部门、面对所有部门的力度。虽然说职能和职权还在，但人心、号召力和影响力已经没有了。这是总管理部目前存在的最大问题，也包括人力资源部。反映在服务质量在下降、运作的能力在下降，员工的向心力在下降，号召力在下降。董事长指出，通过这次座谈会，就总管理部和人力资源部怎样提高服务意识、提高服务质量、怎样从精神状态上回到旭阳创业最初的那种状态进行探讨。解决这些问题是我们公司能够在现有基础上向前再跨一步的基础。否则制定的那些制度都是空的。工作总是要有人去带，制度总是要有些人去率先执行，去垂范执行。旭阳最早的总管理部，上班永远是最早的，下班是最晚的，加班是
7、最在前的，分奖金是最后的，永远是这样，受公司批评也是最严格的，受处罚是最严重的。总管理部这个部门是这样被打造出来的，不是遇到利益的时候和大家争，遇到工作的时候推，遇到加班的时候躲。现在，我们集团安排的这些外派干部，需要对管理方面有些要求的话，我们还是首先考虑让他们到邢台旭阳总管理部任职，先后我们派出了三个干部到邢台旭阳去任职，感受旭阳文化的基础。现任中煤旭阳顾问的陈新民在邢台旭阳主持工作8年时间，后来陈新民病倒在工作岗位上，休息了。我听说陈新民生病住院期间，在集团没有任何要求的情况下，有超过100人次去医院看望他。这说明什么？这就是文化的基础，凝聚力的基础，战斗力的基础。哪个企业能到这个程度？
8、！现在邢台旭阳是我们最小的一个公司，生产稳定，一年就是60多万吨。邢台旭阳最高的时候能达到连续生产几年不丢一炉，4.3米也好，2.5米也好。这说明了我们的战斗力、凝聚力，说明我们的一线员工对公司、对流程控制得严格，而背后是一种精神的支撑，不是1000、2000元钱那点工资。像这种例子，在邢台旭阳多得是。当时我们公司“一分为三”，成立合资公司中煤旭阳、并购保定焦化厂成立河北旭阳的时候，邢台旭阳储存了十几个副总，成立了六七个部门，其中项目部大概十几个人。总管理部很多干部都在简陋的办公条件下办公。2003年，旭阳营业收入突破5亿，2004年突破10亿的时候，大家还都在邢台旭阳那个老的办公楼上办公。当
9、时客户说了一句话，知道旭阳名声很大，企业实力很强，但是没有想到旭阳的办公条件这么差。现在主管营销的集团副总裁杨振华当时的办公条件，大家有机会可以去看一看，条件非常简陋，但是非常干净整洁。所以，我想虽然我们有了集团总部，有了这么多年的奋斗历程，应该说旭阳积累了很多自己的传统文化，但是大家很多人都不知道。新来的员工学历越来越高、职位也越来越高，但是总是认为旭阳的文化不知道是什么样的。我刚才讲的点点滴滴都体现了旭阳的文化。比如说我讲的陈新民，我们普通的一个副总，一个老工程师，对邢台旭阳员工的管理是最严格的，几近于苛刻，他在工作岗位病倒以后，100多人次自发去看他，这说明什么。平时陈新民没有笑容，管理
10、最严格，谈话也是最严肃的。大家可以去看看陈新民当初的工作日志、当初的工作记录、主持会议的记录，可以看出他对管理和员工的要求是最严格的，应该是在我们的副总当中是最严格的一个。为什么能得到这种尊重呢？所以管理也好、文化也好，不是松了才舒服，不是没人管才舒服，不是一味迎合、一味迁就才舒服，大家才认同。很多新人来旭阳以后总是认为旭阳文化苛刻，很多地方不理解，还是需要大家有个正确的认识。今天会议就本着这样一个方向。首先看看我们这两个部门存在什么问题；其次，我们往哪个方向去努力，在工作中有哪些做得不周到的地方，尤其是对员工服务、对客户服务这些方面，我们应该如何改进等等。我们做工作，无论是搞科技、集团公司，
11、还是商场、贸易公司，我们面临的只有两个问题，一个是员工，一个是客户。这是企业管理最核心的两个方面。客户也是通过我们提升员工的能力，由员工来面对客户。所以我们做管理、文化、人力资源，一定要明确服务对象，明确服务理念，明确管理的对象是谁，明确制度面向的是谁，流程和制度对员工是个什么样的关系，你在集团、员工、客户之间是个什么样的位置，这个问题怎么处，理念是什么，宗旨是什么，手段是什么。我们都学过哲学，我想只要大家把这几个关系搞正了，把主体、客体都搞明白了，我们做工作才有方向，才有目标，才有可能做好，如果出发点都不知道是怎么回事，那你的知识越多、条条框框越多，越不管用。董事长在谈到园区交流的时候强调，
12、总部与各园区之间交流、联系，这个工作不要空，我们做管理出发点核心是提高效率，把这个事能尽快做下去，这是最核心的东西，你们学管理，核心就是提高效率，提高效率第一要了解你的服务对象，服务对象到底是谁，他需要什么样的服务，他需要我们办什么事，而不是我们管理；第二，你有更高的工具、理念、方法来服务，来提供支持；第三，你能够协调，你能够协调资源，为这件事情、为这个项目、为这个制度、为这项工作去提供多方位的帮助，就是协调这个工作，这才是我们总管理部、人力资源部首先要了解的。其次，你得有能力，有工具、有办法。第三，能够协调。可以协调周边的，也可以协调内部的。这是你做好管理的三个方面，但核心是效率，是时间，是
13、节点，就是说你不能没有节点、你不能没有效率、你不能没有时间要求，这里面可能会遇到一个东西，比如说这件事来了，但是我办不了，办不了之后就遇到几种情况，一种是把工作推掉，给下面推、上面推或者平面推，第二种情况是我这就办，我可以协调上面，也可以协调下面，也可以协调横向，我协调下把它办到底，就两种方法，就两种局面。现在就要求我们干部，我们的管理人员，谁第一个接到命令，第一个接到指令，就要办到底，不论你职位大小，不论你岗位高低，你可以协调，你可以去上下沟通，但是你接到这个东西就必须办到底，政府和国企人家现在有个制度，叫“首问负责制”，我们可以借鉴，“首问负责制”我们要把这个东西写进我们制度，进入流程。强
14、化干部管理机制 完善人才培养模式关于干部管理问题，董事长指出，干部管理问题人力资源部要起草一个召开人事座谈会的要求，形成文件，系统整理出来，最终通过召开人事座谈会的形式形成和“四五”规划配套的干部管理体系，或者叫干部晋升体系，或者是干部培养体系、干部培养计划这样一个计划。人事座谈会的核心是干部座谈。人力资源部争取在四季度把总部包括北京旭阳、矿业公司、天鹭置业及三个园区一共四个大机构，先把人事座谈会开完，通过座谈会的方式统一思想，统一大家的认识。人力资源部确实存在着干部管理上的问题，管理力度不够，谈话也不够，流程等管理的很多制度上有很大的差距，干部管理部要把工作做细一些。两个主要方面的：一是干部
15、淘汰的比例，原来是 7%，分别有干部管理部、监察部及审计部一同完成这个值。可以根据集团的发展提高比例，达到10%，包括转岗、轮岗、降职，也包括辞退，最严重的是辞退，当然也有触犯法律的那是另外一回事。7%我们要坚持，可以根据集团的发展适当提高比例，可以到10%。二是掌握干部的动态，有几个手段，一是干部谈话，同各级干部进行日常的谈话，发现问题要及时报告。现在的报告制度执行得不好，就是发现干部有问题了不汇报。本来有情绪了干得也不好，要通报这个事情，向谁通报。是干部管理部门自己解决还是向谁通报他们来解决，还是通报后有相关主管领导来解决这个事情。现在我们有举报、监察和审计制度，那是对我们已经犯了错的干部
16、进行处理的制度。但是有的干部没有违规、违法、违反制度，但工作状态不好，不饱满，敬业精神不高、起不到带头作用，起不到率先垂范的榜样的作用，不尽职尽责等也是问题。二是每年的721排队的其中的10%，你们要谈话，不谈话不行。三是干部交流、干部任免、干部换岗过程中的谈话。这次集团有30多个干部调整，干部在变动过程当中的谈话，这个必须要有记录，要让有关的领导看到这个东西，比方说涉及到河北旭阳的要给李强看，涉及到中煤旭阳的要给李庆华看，并告知集团的两位执行总裁。这样，我们来共同解决干部管理存在的问题。还要强调的就是干部管理部还需要一些学习。因为部门成立时间不长，没有干过这方面的工作，缺乏经验，要向党的一些组织部门、行政管理部门去学习。旭阳有旭阳的特色，不学也行，把这些日常工作做好就可以了，但是从开拓思维上也需要去学习。另外，从“四五”规划我们倒推，人才的培养计划是一个倒推模式。即我们到“四五”末的时候我们有多少员工，要有多少干部，这些干部到底从哪来，从外面请多少，培训多少，内部我们提拔多少，这些人在哪里
