1、,5年战略规划中南置地|综合人力中心,人力资源,中南置地人力资源5年战略规划,目 录,美 好 就 现 在,01,环境分析,02,03,内部现状诊断,04,人力资源战略诉求,05,人力资源愿景目标,06,人力资源战略举措,人力资源实施路径,中南置地人力资源5年战略规划,环境分析,01,美 好 就 现 在,1.1中南置地人力资源5年战略规划环境分析,分化时代 二八法则千亿房企日渐增多，2017地产规模划分的 分水岭。投资拿地，开发运营能力成为核 心竞争能力,共创共享 无边界无边界组织的形式，管理更加灵活开 放，个体能量的释放，多形式合作将更广泛的出现在地产行业中,天花触顶 优胜劣汰行业集中度日渐提
2、高，发展战略趋同，成熟房企竞争日益激烈，对转型和差异化竞 争策略提出更高要求。,年轻化、精英化、金融属性凸显尊重人力资本，成熟人才争夺激烈，人才 标准不 断提高。80、90后员工快速成长、文化价值观 融合面临挑战。,美 好 就 现 在,中南置地人力资源5年战略规划,内部现状诊断,02,美 好 就 现 在,组织效能,150012009006003000,3600330030002700240021001800,人均合约销售额,人均回款额,人均利润,1186,32,1369,1333,1186,118,3551,3600,171,2016年组织效能指标,目标值实际值旭辉备注：数据为开发系统，不含商
3、业、物业、工程事业部、产业新城事业部,1800,2000,1483,1914,人均合约销售额行业对比 图,中南置地2016年人均合约销售额指标与地产行业50分位、75分位对比图,2.1中南置地人力资源5年战略规划组织效能诊断,美 好 就 现 在,组织效能,人均开发面积行业对比,2.1中南置地人力资源5年战略规划组织效能诊断,39%38%,34%34%,31%31%,25%26%,38%,35%,30%30%31%,31%,25%20%15%,30%,35%,40%,45%,2011,2012,2013,2014,2015,行业Top 50企业毛利率变化趋势 43%,平均值,50分位,75分位,
4、美 好 就 现 在,线性(平均值),中南置地2016年人均开发面积1470.27平方米,2.2中南置地人力资源5年战略规划人才结构诊断,0.00%,5.00%,10.00%,9.23%,33.87%,6.88%,6.84%,人才年龄结构分布比例图,29,29.5,30,30.5,万科,龙湖,旭辉,中南置地,30.4,31,31,33,标杆房企人才年龄对比图,单位：年,对比结果：中南置地目前共计2817名管理人员，平均年龄为33岁，明显高于部分标杆房企人才平均年龄。,人才结构,美 好 就 现 在,备注：数据为开发系统，不含商业、物业、工程事业部、产业新城事业部,40,美 好 就 现 在,45,3
5、5.79,40.75,基/中/高层年龄结构分布图,分析结果：中层平均年龄35.79岁、高层平均年龄40.75岁，基本吻合目前人才引进要求。基层平均年龄为31.75岁，偏高，影响基层执行力 及创新能力。,单位：年,31.753530252015105,基层,0中层高层,备注：数据为开发系统，不含商业、物业、工程事业部、产业新城事业部,2.2中南置地人力资源5年战略规划人才结构诊断,52.73%,高层,博士硕士本科本科以下,63.86%,基层,博士硕士本科本科以下,54.92%,中层,博士硕士本科本科以下,61%,34%,中南置地学历结构%5%,博士硕士本科本科以下,美 好 就 现 在,备注：数据
6、为开发系统，不含商业、物业、工程事业部、产业新城事业部分析结果：全员的本科及以上学历综合占比约66%，较万科、龙湖等标杆房企近90%的本科学历相比，明显偏低,2.2中南置地人力资源5年战略规划人才结构诊断,分析结果：基层员工平均司龄过低，中高层管理员工平均司龄均在4年以上；员工平均司龄为3.46年，相比标杆企业4年 以上平均司龄，仍有一定差距。,4.5,4.17,标杆房企平均司龄对比图,5,美 好 就 现 在,76,8,专业I、II,专业III-V,管理I-IV,管理V及以上,42.663210,3.79,4.22,7.46,各层级平均司龄分析图,单位：年,2.2中南置地人力资源5年战略规划人
7、才结构诊断,0,300200100,400,500,600,259,511,主、被动离职人数比例图,单位：人,66.4%,33.6%,美 好 就 现 在,主动被动分析结果：主动离职259人、占比33.6%，被动离职人数511、占比66.4%，主、被动离职比例为1:2，应妥善处理偏高的被动 离职率，降低劳动风险。,2.3中南置地人力资源5年战略规划稳定性诊断,45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%,41.18%,美 好 就 现 在,17.25%,11.37%,4.31%,2.75%,1.57%,1.18%,1.18%,
8、1.18%,0.39%,9.41%,主动离职原因分析图,2.3中南置地人力资源5年战略规划稳定性诊断,0.00%,10.00%,57.73%60.00%50.00%40.00%30.00%12.72%20.00%,美 好 就 现 在,6.85%,8.61%,2.94%,1.96%,9.59%,被动离职原因分析图,分析结果：工作能力不胜任占比高达57.73%，侧面反映人才质量低。,2.3中南置地人力资源5年战略规划稳定性诊断,2.5中南置地人力资源5年战略规划人才发展诊断,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,80.00%,64.54%
9、,36.84%,52.54%,37.29%,71.43%,75.00%,51.43%,14.29%,中/高层内部晋升率,人才发展,美 好 就 现 在,内部晋升,人才引进,597,内外部人才配置比,单位：人705,54.15%,美 好 就 现 在,72070068066064045.92%620600580560540,分析结果：内外部人才配置比接近1:1,2.5中南置地人力资源5年战略规划人才发展诊断,美 好 就 现 在,生内部晋升人数 学生占比4.7%,2.5中南置地人力资源5年战略规划人才发展诊断,2.6中南置地人力资源5年战略规划薪酬激励诊断,薪酬激励,美 好 就 现 在,2.7中南置地
10、人力资源5年战略规划现状诊断总结,现状 总结,低效能,美 好 就 现 在,低胜任、低绩效,低薪酬、低激励,低引进,低发展,低关怀、低认同,中南置地人力资源5年战略规划,人力资源战略诉求,03,美 好 就 现 在,3.1中南置地人力资源5年战略规划中南置地成功法则,经营规模,产品/服务,品牌/形象,经营能力,业务能力,治理能力,科学合理的管理机制,清晰一致且落地 的战略,高效灵活的组织,市场化/职业化/精英 化的人才队伍,与时具进且引领战略的 文化氛围,商业成果,组织能力,商业组织持续成功 的DNA,三流企业,二流企业,一流企业,美 好 就 现 在,中南置地成功法则,3.1中南置地人事行政条线组
11、织管控方案战略目标,经营战略高周转运营高周转+土地高周转六先六快、一年内经营性现金流回正高品质打造绿色、健康、智慧、品质、充满人文关怀的生活方式差异化“东 大 中 南 未 来 住 区 联 合 研 究 中 心”5U+健康体系低成本低成本拿地、低成本融资、低成本运营,管理战略组织机制转型建战分离、倒三角、平台化、小微化、适配 化、网络化、生态型人才转型年轻化、精英化高薪酬、高关怀、高淘汰、高标准、高考核文化转型同心共信客户至上、奋斗共享、极致匠心、正道经营健 康陪伴,美 好 就 现 在,中南置地十三五战略目标,01,02,03,04,战略目标到2020年，建成5 个百亿级 的城市公司，5 个 50
12、 亿级的 城市公司，一、二线城市销 售额占比超过80%。实现千 亿，千五目标。,人员/技能/文化共享价值观的中高层精英、高 技能一线员工和高素质板凳新 生结合,高人均产出、人均投入产出 比;高薪酬、高关怀、高淘汰、高 标准和高绩效相结合,企业家精神、职业操守和一 定 的规范能力相结合,短期内以外部引入为主迅速完善内部造血机制致力于组织能力提升,美 好 就 现 在,薪酬激励策略,精英薪酬一个人两倍工资三倍工 作四倍成长,分层分类,3.2中南置地人事行政条线组织管控方案HR战略诉求战略对人力资源的诉求战略层面人员供给和配置,战略对人力资源的诉求组织机制层面,美 好 就 现 在,3.2中南置地人事行
13、政条线组织管控方案HR战略诉求,中南置地人力资源5年战略规划,人力资源愿景目标,04,美 好 就 现 在,4.1中南置地人力资源5年战略规划HR战略愿景,1,文化的使者,2,精英的伯乐,3,管理者的军师,4,变革的驱动者,愿 景,政策的守门人,美 好 就 现 在,做行业内受人敬仰的人力资源管理,4.2中南置地人力资源5年战略规划HR战略目标,高薪酬,高关怀,高绩效,高标准,高淘汰,愿景目标,现状 总结,美 好 就 现 在,低效能,低胜任 低绩效,低薪酬 低激励,低引进,低发展,低关怀 低认同,4.3中南置地人力资源5年战略规划5H定义,美 好 就 现 在,4.4中南置地人力资源5年战略规划5H
14、目标对比,高薪酬,高标准,高关怀,1000亿-1500亿销售额 行业TOP20，TOP10,高绩效领域企业65分中国区最佳雇主平均73分,72%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,120%,中南现状,目标,员工敬业度指标对比,100%,56%,90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%,中南现状,高绩效,目标,客户满意度度指标对比,85%,5%,10%,4%2%0%,6%,8%,10%,12%,17年一季度,目标,高淘汰主动淘汰对比,40,20,0,80,60,100,中南现状,目标,人均薪酬对比,50P,美 好 就 现 在,75-90P,中南置地人力资源5年战略
15、规划,人力资源战略举措,05,美 好 就 现 在,5.1中南置地人力资源5年战略规划组织定位,总部HR组织定位实现总公司行政人事工作的高度专 业化、标准化，实现精总部战略专家中心资源中心教练中心,下属公司HR组织定位实现下属公司在条件范围内的充分 独立，最终能具备自主运营、自主 规划的能力运动员教练员,HR条线组织定位基于战略诉求的HR条线组织定位，真正意义上实现 由人资资源支撑业务、指导业务、驱动业务文化的使者精英的伯乐管理者的军师变革的驱动者政策的守门人,总部,下属 公司,HR条线,美 好 就 现 在,03,02,01,大公司 小组织,大业务 小总部,精总部 强一线,5.2中南置地人力资源
16、5年战略规划组织形式,两级三层,总部（教练员、裁判员）城市公司（教练员、运动员）片区/项目（运动员）,城市公司分类,军师 团,组织形态,美 好 就 现 在,无边界组织,0级组织,网状组织,5.3中南置地人力资源5年战略规划组织形式,城市公司管控形式,大项目部制,职能制,矩阵制,虚拟组织,1,2,美 好 就 现 在,市场化行业20强，本地3强,年轻化40岁、35岁、30岁,美 好 就 现 在,职业化职业经理人、企业家精神、职业 素养、职业形象、职业技能,专业化科班出身、名门闺秀,精英化211/985、本科以上、数一数 二、标杆管培、无需扬鞭自奋蹄,5.4中南置地人力资源5年战略规划人才,5.5中
17、南置地人力资源5年战略规划机制,多功多得、少功少得、无功不得,向奋斗者倾斜、向高绩效者倾斜,激励机制,奖到心动、罚到心痛,价值观评价体系,战略评价体系,业务/业绩评价体系,能力评价体系（人才盘点、人才评阅）,评价机制,双通道：管理序列、专业序列,人才培养：盘点入池培养出库,管培生培养,先内后外原则,发展机制,美 好 就 现 在,5.5中南置地人力资源5年战略规划文化,1.培训持续化不间断新员工培训及老员工 回炉培训：一把手讲文化,美 好 就 现 在,2.理念可视化触目可及，形成第一印象,3.榜样故事化树立榜样，收集案例，教化 人心、明确行为，比学赶帮,4.沟通机制化通过务虚会，让员工参与文化建
18、设,5.活动仪式化通过精心设计的员工关系、团 队活动，嵌入文化内涵，影响 员工行为,6.理念制度化在制度、流程、人力资源政策 中渗透入文化，固化员工行为,7.过程监测化敬业度调研、组织氛围测量、管 理者行为调研,知,信,行,习,中南置地人力资源5年战略规划,人力资源实施路径,06,美 好 就 现 在,6.1中南置地人力资源5年战略规划人才实施路径,2017年,招聘流程标准化面试官队伍建设职位职级体系建设人才融入人才盘点中高层人才选拔与能 力打造、管培生培养,专项培养,补强人才招聘人才标准（素质模型）梯队培养人才盘点机制化员工关怀雇主品牌,强化核心人才招聘员工核心能力提升继任者计划优化,批量化“
19、生产”内部人才,重引入、抓融入、摸状况：加大引入高、中、一线精英 人才、管培生，强化新员工 融入，通过人才盘点开展针 对性培训，效率优先。,美 好 就 现 在,2018年建标准、抓梯队：建立素质模型，开展梯队培 养机制，定期组织人才盘点 与人才资源规划。,2020年逐步完成由人才外部引进向 内部培养的转型，力争成为 最佳雇主,2019年增能力、树品牌：通过建立分层分类的培 训体系，系统提升员工 核心能力，将人才培养 项目体系化，优化继任 者计划，打造强大的内 部造血机制。,各年度管理主题：,实施思路：,6.2中南置地人力资源5年战略规划组织实施路径,组织标准化梳理组织效能评价体系组织管控模式调
20、整,组织架构持续优化,和调整,区域、城市公司管理模 式快速复制组织与能力资源共享,新组织能力研究新组织的设计与变革,各年度管理主题：,实施思路：,调组织、促落地组织结构梳理，组织管控模式调整落地、人员配置 标准,美 好 就 现 在,2017年,2018年,树标准、提效能：岗位设置与编制标准化职位职级体系标准化通过提高组织与员工能 力增效,2019年快复制、搭共享通过建立组织与能力资源共享中心构建组织 核心竞争力，实现增效,2020年保稳定、思调整、求创 新：组织结构设计和持续 优化调整后1200亿阶段：新组织 能力的研究,2017年,2018年,推动与完善绩效管理体系推广绩效管理理念与方法论探
21、索绩效结果评估分析体系,战略评价体系实施组织指标考核标准化、数 据化,战略评价体系优化 与调整岗位指标考核标准化、数据化,员工绩效考核目标化战略评价和激励机制调整,各年度管理主 题：,实施思路：,用体系、育文化绩效管理流程、制度培训、宣贯，推动工作计划 完成率，培育绩效文化绩效管理阶段性全面诊 断，改善绩效管理有效性,美 好 就 现 在,优体系、推标准员工绩效考核体系优化汇编各部门指标库，结合组织效能评价体系 推动实施推动和完善战略绩效 评价体系,2019年优体系、推标准制度优化、培训完成各岗位指标库并 主导推行,2020年,调体系、指标化制度优化、培训组织指标库、岗位指 标库持续优化，推动员
22、 工绩效管理由计划到指 标化、目标化,6.3中南置地人力资源5年战略规划绩效实施路径,2018年,年度调薪与成本控制机制业绩评价体系与激励体系 实施福利中长期规划,弹性福利计划长期激励计划全面报酬机制,薪酬体系优化2.0职级职位序列体系2.0,各年度管理主题：职级职位体系薪酬策略厘清薪酬体系优化薪酬市场对标机制化奖金池梳理,美 好 就 现 在,2017年实施思路：,梳职级、厘策略、优体系优化职级职位体系基于“跨越式发展”的战略需要，完善符合业务战 略和人才战略的薪酬体系完善年度普调、择优调整 薪酬的机制；,重落实、强竞争依据公司业务成长度有效控制薪酬总成本强化管理成本分析及 内部评比、对标分
23、析；完善福利标准及落地 操作指引；,2019年重激励、增效果满足员工个性化需 要，提升公司福利计 划的适用性，提高员 工对福利的感知度与 体验值，以及员工对 公司的认同感设计长期激励计划，完善全面报酬机制，强化核心员工的激励 和保留,2020年保发展、再升级基于1000亿发展阶段 的战略思考，再次对 薪酬体系进行系统、全面优化职级职位序列体系重 新设计,6.4中南置地人力资源5年战略规划薪酬激励实施路径,项目式管理,持续累加，不断迭代,运营式管理,引入氛围测量升级既有项目由内而外的传播文化一致性监测,理解文化（多媒体）新员工融入建立评优评先体系将标准纳入选用育留高管声音群策群力特色运动项目年会
24、、早会榜样故事传播,美 好 就 现 在,2017年【阶段】知与信【工作重心】打基础，搭体系；让员工参与建设；【衡量】工作计划完成度员工对文化理解和知晓度（抽样）,内刊建设文化网络建立员工嘉年华优秀员工持续传播价值观领导力项目沟通体系完善,2018年【阶段】践行、共识【工作重心】以少数带动多数形成特色栏目、项目【衡量】,升（调研）,2019年【阶段】,遍意识，强文化建立【工作重心】以多 数影响少数 不断巩 固成果,【衡量】,公司倡导行为出现的频率上 公司倡导行为出现的频率上,升（调研）,文化审视与全员讨论文化解冻与沟通文化体系的继承与发展,2020-2021年【阶段】审视与创新【工作重心】审视、解冻、创新,个体形成习惯，群体形成普 进入下一个循环,【衡量】指定项目目标后评估 指定项目员工参与率,6.5中南置地人力资源5年战略规划文化实施路径,THANKS谢谢聆听,美 好 就 现 在,
