1、第 8 章 组织理论与组织设计,组织理论,Part 1,泰勒1856-1915,法约尔1841-1925,韦伯1864-1920,厄威克1891-1983,巴纳德1886-1961,德鲁克1909-2005,贝塔朗菲1901-1972,费德勒1922-,明兹伯格1939-,组织设计的基本要素,Part 2,要素 1,工作专门化工作任务的分工管理决策的一个关键是决定组织中每一项工作做什么,部门化把成员归类（分门别类，如按职能、产品、地区等）为若干部门把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调,要素 2,要素 3,管理幅度与组织层次管理者直接管理或控制的人员数量管理幅度与层级高低成反比（锥形
2、和扁平结构）,要素 4,命令链与命令统一性一个人应该对一个主管，并且只对一个主管负责,要素 5,集权和分权,要素 6,正规化,因素 1,外部环境外部环境变化越快（动态环境），要求组织结构的形式越灵活,天时 地利 人和,机械式组织管理幅度窄（层级多）高度集权化高度正规化,有机式组织管理幅度宽（扁平）决策制定分权化低度正规化,因素 2,技术技术含量/要求越高，越需要依靠专业知识和分权,因素 3,组织规模小企业与大企业，集权与分权,因素 4,战略结构追随/服务于战略，组织结构是帮助管理层实现组织目标的一种手段组织结构应当与组织战略相匹配,权变因素环境技术组织规模战略,组织结构的基本形式,Part 4
3、,结构 1,直线结构,优点：简单、灵活、成本低、责任明确缺点：所有的事情取决于老板，风险较大（集权）适用性：小企业/创立时,结构 2,职能结构职能部门化，按照职能/专业知识来组织员工,优点：专业化程度高，可以带来规模经济，锻炼职能能力（基本功）缺点：各自为政，因追求职能目标而忽略全局利益，造成部门之间不合作（横向沟通）适用性：初具规模/为高速成长奠定基础的阶段,结构 3,直线职能制在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用,L,S,S,L,L,优点：既能统一指挥，又能发挥参谋人员的作用;分工精细，责任清楚，效率较高，组织稳定性较高缺点：部门间缺乏信息交流，目标不易统一，职能部门之间
4、横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多等适用性：规模中等的企业,结构 3,事业部制结构产品/地区部门化，按产品、地区等组织员工,优点：分权自治，责任划分清晰，易于规模拓展，并培养全面的管理者（胜任力、接班人）缺点：成本高，资源重复配置适用性：大企业（具备一定职能基础）/多元化（多产品、跨区域）经营企业,结构 4,矩阵结构平台资源共享/平台化，职能部门变成一个平台，供每一个项目或流程共享,优点：流程化，资源效率高，促进沟通（部门间合作）缺点：可能造成混乱适用性：职能流程化改造，临时项目或任务,主要结构直线直线职能职能事业部矩阵,新结构,Part 5,执行局,副董事长,副董事长,财务,对外关系,董事长,计划,监察,人事,技术,法律秘书,消费品事业部,工业品事业部,消费品事业部,国际部门,技术设备部门,乌塔国际公司,超事业部结构,团队结构,这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队,Organizational Theory&Design,组织理论组织设计的基本要素组织结构的影响因素组织结构的基本形式新结构,组织理论与组织设计,
