1、机构设置与工作效率,某市农林局是历经二分二合而设置的一个政府职能部门。1986年，该市又将农林局分解为“市农林局”、“市农业科学技术研究推广中心”（简称“市农技中心”）、“市畜禽技术研究推广中心”（简称“市畜禽中心”）这三个单位。机构设置与工作效率,其中，“市农技中心”与“市农林局”为正县级单位，隶属市农委领导；“市畜禽中心”为副县级单位，隶属市农林局领导（但实际是一个人、财、物都独立的单位）。正是由于“市农委”、“市农林局”、“市农技中心”这个三角关系的存在，从而使该市的农、林、牧工作逐渐步入到一个不能自拔的境地。,一是行文关系不通。因全省各地、市的“农技中心”都是隶属农业（林业）局领导的事
2、业单位，所以，省农牧厅历次下发的公文只对市农林局一家，而不管什么农委、农技中心，这就给开展正常的工作带来了许多不便。,1987年12月底，省农牧厅下发了一份“关于填报食用菌情况的通知”的文件，该文发到市农林局之后，局长考虑到本局没有具体的人员去抓这项工作，同时，市农技中心设置有专门的食用菌科室，于是便在公文处理单上签上“请交市农委领导阅示”的意见。但一直到1988年2月份，经市农委多次协调后，才勉强由农林局汇总上报省农牧厅。,二是业务工作不协调。1988年7月底，原市畜禽中心所辖的市奶牛场，连续几天死掉了奶牛15头，该场找到市委汇报此事。市农委说，这关系到业务技术方面的问题，请与市畜禽中心联系
3、，让他们负责处理。找到了畜禽中心，该中心说：我们隶属市农林局管，你们让农林局通知我们，我们再去。,找到了农林局，农林局说：我局的农牧科是个空架子，总共才有两个人，并且都是搞农业的；畜禽中心名义上归我们领导，实质上他们已是一个人、财、物全部独立的经济实体，级别又和我们差不多，我们怎么能安排得了他们呢？,后来经过再三的要求，农林局才勉强找到畜禽中心，说明原由后，市畜禽中心就说：奶牛场直属领导是市农委，你们真是多管闲事。为此，农林局的同志感到非常难堪。最后还是通过市农委、市农林局、市畜禽中心三家共同协商后，才达成了解决问题的协议。,案例思考机构设置与工作效率是什么关系？某市将农林局一分为三后为什么出
4、现效率滑坡？,6.2 公共组织决策过程,趣味导言,一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。,趣味导言,又走了2公里,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责
5、他们虐待牲口！请问：你若是那位老农，你会怎么做？,6.2.1 公共组织决策概述,公共组织决策是指公共组织依据既定政策和法律，就公共管理中需要解决的问题，设计并选择解决方案的活动。公共组织决策的主要特点：第一，从公共组织决策的主体来看第二，从公共组织决策的内容来看第三，从公共组织决策的约束范围来看第四，从公共组织决策的目的来看,公共组织决策的类型：国家公共组织决策、地方公共组织决策与基层公共组织决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策经验决策和科学决策常规性决策和非常规性决策,程序化决策和非程序化决策的比较,公共组织决策的地位和作用：首先，公共组织决策是公共组织过程的首要环节和各项管理职能的基础
6、。其次，公共组织决策是公共组织领导者的基本职责和重要技能。再次，重大的公共组织决策直接关系到政府工作的成败和国家、社会的发展。,一般决策方法,主观决策方法：用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。计量决策方法：是建立在数学、统计学等学科基础上的决策方法。是决策中的“硬技术”。,1 头脑风暴法 也叫思维共振法，是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。决策分为三个阶段：,（1）对每一种设想进行质疑，并在质疑中产生新的设想，同时着重研究有碍于设想实现的问题。（2
7、）对每一种设想编制一个评价意见一览表、一个可行性设想一览表。（3）对质疑过程中所提意见进行总结，以便形成一组最终设想。,2 德尔菲法 由美国著名的兰德公司首创，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织专家小组（1015人）对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见已经渐趋一致，最后供决策者参考。其特点是：匿名性、多轮反馈、统计性。,3 战略业务单位（SBU）组合分析法 由美国波士顿管理咨询公司和哈佛大学共同开发。该方法将企业的所有业务划分为若干战略业务单位（SBU），并按各业务单位的市场占有率和销售增长率构建一个波士顿矩阵
8、。,高销售增长率 低 低 高 市场占有率,波士顿矩阵,29,瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略,30,幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域,31,金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要,32,明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模,4 SWOT分析法通过对企业综合情况进行客观公正的评价，发现问题，找到解决
9、方法，并明确发展方向，且能将问题按轻重缓急分类。Strength（优势）Weakness（劣势）Opportunity（机会）Threat（威胁）,SWOT分析矩阵,案例分析,赵威大学毕业后没有去政府分配的单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店打工，这是他第一次告诉家里，没想到他当乡镇企业经理的父亲得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理、地区督导。,最近，他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。家里表示
10、支持，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。,赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。,他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。不久，赵威发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置、自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程以及操作系统管理。他觉得需要找来在企管专业学习的同学好友帮忙一起创业。假如赵威选择的就是你，请你帮他做一个创业的战略规划，请试试看。,相对优势S曾经在著名的
11、西式快餐店工作过，有相当的经验，对于西式快餐店的经营模式、生产方式及经验管理都有相当的了解；经营的地点有很大交通流量，是一个理想的快餐店设立点；财务方面，有来自家庭的支持。,相对劣势W对于菜单的设计、分析消费者对快餐的需求、生产流程规划，可能无法有相对的经验与优势；在原材料供货商方面，也无法像大型竞争者那样节省大量的进货成本。,相对机会O由于快餐文化追求效率，使得他们在产品上无法满足顾客饮食的差异化。产品的广度与深度是目前竞争者比较缺乏的，不过要达到较佳的广度和深度，可能与快餐追求快速有所抵触，这是一个值得考虑的问题。,目前竞争者喜好推出的套餐组合，对于某些食品并不可以替换。如不喜欢吃薯条的人
12、就不能要求换取等值的产品。我们无法提供大众差异化产品，但可以按照消费者的需要进行产品组合。目前国内对健康日渐重视，而西式快餐又最常被人们以为热量很高，是垃圾食品等问题，这也是一个从事新式快餐店设立产品种类的考量点。,相对威胁T目前市场中的主要竞争者众多，而且藉由大量的媒体广告，已经使得快餐产品和这些厂商相联系。在替代品方面，快餐产品如烤香肠等也纷纷进驻便利店。,就整体市场而言，传统的快餐产品竞争者众多，他们所提供的产品同质化也很高，竞争优势多建立在附加服务或是媒体塑造。对于非连锁性的的自创性的连锁商店，可能无法在广告上与其相抗衡。就垂直整合程度与经济规模而言，这些竞争者的连锁店众多，因此在原料
13、的进货方面可以尽量压低成本，在媒体广告上可以收到较大的效果。再者，这些竞争者也不断借助媒体的塑造，在节假日成为家庭休闲或是举办聚会的场所，这也是新进入者需要考量的。,在竞争手段方面，由于这些竞争者的市场占有率高，因此会和其他商品进行联合行销，如麦当劳在电影“泰山”上映时，同步推出玩偶；与Hello Kitty联合推出套餐玩偶等，更吸引许多只为喜好赠品而来店消费的顾客，如此更加提高它们的竞争优势。,可行性方案由以上分析可知，自行创业从事快餐店可能遭遇的最大困难就是缺乏广告效果以及无法在原料成本上获得规模优势。但可以从产品的差异化上来满足顾客的需求。,1、发展中式口味，同时兼顾有生产效率的产品，如
14、米食。、提供能满足顾客差异化需求的产品。、使顾客在产品套餐选择时有较大的自主性。、先建立地区性的口碑，再从事跨区域的经营。、强化健康食品的概念，如可以卖素食、蔬果类的蔬食及有机饮料。、借鉴西式快餐店的经营模式，如整洁的饮食环境、明亮舒适的饮食空间、亲切有活力的店员等。,课堂作业,请做个人职业生涯的SWOT分析：评估个人的长处、短处识别职业生涯的机会、威胁制定职业生涯发展计划,5 风险型评价决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。决策树是一种探索式决策过程的模型。,例子,某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在
15、销路差的可能性。另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种选择：一种方案是建一座大厂，如果需求量很大则产品可能获得很大收益；但如果需求量小，工厂会亏损。,另一种方案是建一座小厂，在需求量小的情况下仍可收回投资，并获得一定的收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞争对手占领市场，这样不仅失去了获得高收益的机会，还可能因竞争而使小厂原有的收益降低。,还有一种方案是先建小厂，若适销期需求很大再扩建。这看似稳妥的方案也存在一定问题。对同样的生产规模来说，两次投资的总和要大于一次投资；没能及时占领市场也会给竞争对手可乘之机，从而损失一部分收益。,方案一：建大厂。需投资300万。销路好时每年可获利100万；销路不好时亏损20万。服务期限10年。方案二：建小厂。需投资140万。销路好时每年可获利40万；销路不好时仍可获利30万。方案三：先建小厂，3年后若销路好再扩建。扩建需追加投资200万，服务7年，每年估计获利95万。根据市场
