1、人力资源管理项目人力资源计划编制项目团队组建项目团队建设项目团队管理沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告项目干系人管理合同管理合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理采购管理编制采购计划编制询价计划询价、招投标供方选择合同管理和收尾风险管理风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析应对计划编制风险监控收尾管理项目管理各领域某些重点概念、活动、管理过程的横向对比主要内容、焦点问题或主要关注点使用的方法、工具和技术输入输出（制定项目章程）所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理授权。（注：主要是指项目章程）1、 基于项目干系人的需求和期望
2、提出的要求2、 项目必须满足的业务要求或产品需求3、 项目的目的或项目立项的理由4、 委派的项目经理及项目经理的权限级别5、 概要的里程碑进度计划6、 项目干系人的影响7、 职能组织及其参与8、 组织的、环境的和外部的假设9、 组织的、环境的和外部的约束10、 论证项目的业务方案，包括投资回报率11、 概要预算项目启动的方法、技术和工具1、 项目管理方法（帮助项目管理团队有效地制定项目章程）2、 项目管理信息系统3、 专家判断项目启动的依据：1、 合同2、 项目工作说明书（SOW）3、 环境的和组织的因素4、 组织过程资产5、 项目章程制定项目范围说明书（初步）1、 项目和范围的目标2、 产品
3、或服务的需求和特性3、 项目的需求和可交付物4、 产品验收标准5、 项目的边界6、 项目约束条件7、 项目假设8、 最初的项目组织9、 最初定义的风险10、 进度里程碑11、 对项目工作的初步分解12、 初步的量级成本估算13、 项目配置管理的需求14、 审批要求1、 项目管理方法论1、 项目章程2、 工作说明书（SOW）3、 环境和组织因素项目范围说明书（初步）（项目计划编制的工作流程）1、 项目背景，如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2、 项目干系人，项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导、项目领导小组和项目实施小组3、 项目的总体技术解决方案4、 对用于完成这些
4、过程的工具和技术的描述5、 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6、 项目最终目标和阶段性目标7、 进度计划8、 项目预算9、 变更流程和变更控制委员会10、 沟通管理计划11、 对于内容、范围和时间的关键管理评审其它分计划：范围管理计划质量管理计划过程改进计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划2、 项目范围说明书（初步）3、 来自各计划过程的输出4、 预测5、 环境和组织因素6、 组织过程资产7、 工作绩效信息8、 1、 项目管理计划2、 配置管理系统3、 变更控制系统指导和管理项目执行1、 关注项目产品的完成情况2、 关注项目进度3、 关注项目预算执行情况4、 关注项目过程和
5、可交付物的质量5、 管理项目的范围、进度、成本、质量等子目标之间的冲突与协调6、 管理项目各有关干系人之间的冲突与协调2、 已批准的纠正措施3、 已批准的预防措施4、 已批准的变更申请5、 已批准的缺陷修复6、 确认缺陷修复1、 可交付成果2、 请求的变更3、 已实施的变更4、 已实施的纠正措施5、 已实施的预防行为6、 已实施的缺陷修复7、 工作绩效数据1、 依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效2、 评估绩效，确定是否需要改正和预防性的行动，必要时推荐这些行动3、 单项的改正或者预防性的行动，评估对其它方面的影响4、 分析、追踪和监控项目风险，确保风险被识别，状态被报告，风险应对计划被执
6、行5、 维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成6、 提供信息，以支持状态报告和绩效报告7、 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息8、 当变更已发生时3、 挣值管理4、 专家判断2、 工作绩效信息3、 绩效报告4、 环境和组织因素5、 组织过程资产1、 请求的变更2、 项目报告1、 识别可能发生的变更2、 管理每个已识别的变更3、 维持所有基线的完整性4、 根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、质量、进度要求，协调整体项目内的变更。5、 基于质量报告，控制项目质量以符合标准6、 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束a） 局
7、部变更与整体变更的关系（P224 图6-1）b） 变更控制流程受理变更申请变更的影响整体分析接收或拒绝变更变更的执行变更结果的追踪与审核2、 申请的变更3、 工作绩效信息4、 可交付物1、 变更申请被批准或被拒绝2、 项目管理计划（已批准更新）3、 已批准的纠正措施4、 已批准的预防措施6、 可交付物（已批准的）1、 管理收尾2、 合同收尾2、 合同文件3、 组织过程资产1、 最终产品、服务和成果的移交2、 管理收尾办法和合同收尾办法3、 已更新的组织过程资产a） 正式的验收文档b） 项目文档c） 项目收尾文档d） 历史信息1、 如何定义项目范围2、 如何制定详细的范围说明书3、 如何定义和编
8、制工作分解结构4、 如何验证和控制范围1、 专家判断2、 模板、表格和标准5、 项目管理计划1、 项目范围管理计划详细描述项目和产品，项目范围说明书（详细）：1、 项目目标2、 产品范围描述3、 项目的可交付物4、 项目边界5、 产品验收标准6、 项目的约束条件7、 项目的假定1、 产品分析2、 识别出多个可选的方案3、 专家判断法1、 项目章程和初步的项目范围说明书2、 项目范围管理计划4、 批准的变更申请1、 项目范围说明书（详细）2、 更新的项目文档1、 分级的树形结构，类似组织结构图2、 列表形式，类似书籍的分级目录1、 分解2、 工作分解结构模板3、 WBS中工作包的格式4、 滚动波
9、式计划1、 详细的范围说明书2、 项目管理计划1、 WBS和WBS字典2、 范围基准3、 更新的项目管理计划4、 审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成1、 检查（审查、产品审查、审计和走查）2、 项目成果文件a） 项目范围说明书b） WBSc） WBS词典2、 可交付物1、 可接受的项目可交付和工作2、 变更申请3、 更新的WBS和WBS词典焦点或关注点：1、 确定范围变更是否已经发生2、 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3、 当范围发生变更时，管理实际的变更1、 偏差分析2、 重新制订计划（对于变更申请的处理）3、 变更控制系统和变更控制委员会4、 配置管
10、理系统a） 范围基准b） 变更管理计划c） 配置管理计划2、 工作绩效数据4、 已批准的变更请求1、 变更请求2、 工作绩效3、 组织过程资产更新4、 更新的项目管理计划2、 模板3、 滚动式规划5、 规划组成部分1、 事业环境因素（信息系统和工具软件）2、 组织过程资产3、 项目范围说明书4、 工作分解结构1、 活动清单2、 活动属性3、 里程碑活动4、 请求的变更1、 前导图法PDM（单代号网络图法AON）2、 箭线图法ADM（双代号网络图法AOA）3、 计划网路模板4、 确定依赖关系5、 利用时间提前量与滞后量1、 项目范围说明书2、 活动清单3、 活动属性4、 里程碑清单（预定了日期）
11、5、 批准的变更请求1、 项目进度网络图2、 活动清单（更新）3、 活动属性（更新）2、 对方案分析3、 出版的估算数据4、 项目管理软件5、 自下而上估算1、 事业环境因素3、 活动清单4、 活动属性5、 资源可利用情况6、 项目管理计划1、 活动资源要求3、 资源分解结构4、 资源日历5、 请求的变更2、 类比估算3、 参数估算4、 三点估算5、 后备分析（承认风险）4、 活动清单5、 活动属性6、 活动资源要求7、 资源日历8、 项目管理计划（风险登记册和活动费用估算）1、 活动历时估算2、 活动属性（更新）制定进度计划确定项目计划活动的开始和完成日期1、 进度网络分析2、 关键路径法3、 进度压缩4、 假设情景分析5、 资源平衡6、 关键链法7、 项目管理软件8、 应用日历9、 调整时间提前与滞后量10、 进度模型1、 组织过程资产2、 项目范围说明书5、 项目进度网络图8、 活动历时估算9、 项目管理计划1、 项目进度表a） 里程碑进度表b） 概括性进度表c） 详细进度表2、 进度模型数据3、 进度基准4、 资源要求（更新）5、 活动属性（更新）6、 项
