1、中建五局自2003年以来，大力推进“信心、信用、人和”三项工程建设，培育成型了以“以信为本，以和为贵”为核心价值观的“信和”主流文化。“信和”主流文化以“立德、立人、立业”为企业使命，以“服务社会、福利员工”为企业宗旨。坚守关注社会、关注顾客、关注员工的管理方针，接受经济责任与社会责任的双重考量。“信和”主流文化对于企业内部管理强调“员工忠诚企业，敬畏规则；企业福利员工，人性关怀”；对于企业与关联方强调“融合上下游链条，统筹相关方利益，通过共同做大市场实现共赢”；对于社会环境强调“守法经营，诚信经营；遵守社会生态准则，注重环境保护和资源节约”。二、选题理由1施工企业面临生存发展的挑战。据统计，
2、2004年至2010年，全国建筑行业平均利润水平下降27.7%，房屋建筑业平均利润水平下降近45%；湖南省国有投资项目投标入围单位与中标单位的年平均数量比从4.31增加到27.71；湖南省建筑人工综合用工日工资上涨近300%，长沙市中高层住宅建筑成本指数上涨28%，建筑主材全国上涨幅度也有目共睹。这都表明，建筑施工企业面临着行业竞争越来越大、利润越来越低、成本管控压力越来越大等不利因素形成的生存发展挑战。建筑施工企业如果不做好项目的降本增效工作，企业的发展就会是无源之水、无本之木。同时，在政府、业主、行业协会对工期与质量两个要素有着严格的法规监管和合约要求的前提下，项目成本管控成为了必须由建筑
3、施工企业自己用心把握、自觉强化的一项重点内容。建筑施工企业只有不断锤炼企业的低成本核心竞争力，真正围绕成本管理去抓项目管理，才是企业做强、做大、做久的不二法门。本课题因此着力于建筑施工企业的“低成本竞争、高品质管理”研究，为实现企业的生存发展要求而选定。2施工企业面临实现相关方和谐共赢的挑战。据统计，我们2004年至2010年的“五大盈利项目”和“五大亏损项目”有如下一组对比数据：统计对象名称指标数据（平均）备 注“五大亏损”项目“五大盈利”项目工期延误（天）91.002.29“亏损”项目平均高出“盈利”项目38倍。质量安全问题直接经济损失（万元）23.431.14“亏损”项目平均高出“盈利”
4、项目20倍。与分供方争议纠纷（次）7.710.29“亏损”项目平均高出“盈利”项目26倍。员工主动申请调动（人次）4.830.14“亏损”项目平均高出“盈利”项目34倍。业主满意度（分）63.2996.57“亏损”项目平均低于“盈利”项目34.5%。这组数据表明，只要项目管理者用心分析降本增效途径，科学系统地落实项目成本管理先进理念的方法，不但项目效益一定大有提升，而且项目的质量、安全、工期、环保低碳和人性化管理目标都会达到乃至超过既定目标，从而达到实现相关方和谐共赢的目的。反之，项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标不能综合实现时，项目的成本管理目标一定会是空中楼阁，难以如愿。凡是用心
5、管理过项目的人都会深有体会，低成本竞争跟高品质管理并不矛盾。项目降低成本决不是偷工减料，而是必须通过优化管理、落实相关方和谐共赢、以各项目标同步完成来实现。本课题以项目成本管理为主线，以提高项目盈利能力并综合实现项目的质量、安全、工期、环保和人性化管理目标为研究目的，为适应和谐社会发展的要求而选定。3施工企业要遵循施工管理规律的要求。每项管理工作都会是一项系统的管理行为。基于建筑施工企业的特点，科学的项目管理理论和方法一般来源于项目实践，同时又通常都会经历点式管理线条管理系统管理的过程。目前，项目成本管理则正值形成系统管理的阶段。另外，“项目法施工”是大家共认的符合施工管理客观规律的理论。“项
6、目法施工”的核心观点强调：企业是项目运作中心和利润中心，项目是成本中心。建筑施工企业一定要有效落实“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。同时著名的“项目三角形”理论也表述了“项目管理是建筑施工企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石”这一施工企业管理规律。我们的建筑施工项目管理必须遵循这些规律，并在实践过程中去践行。本课题是适应项目管理发展规律，以项目成本管理为核心研究对象，为实现建筑项目成本管理的系统化而选定。4要落实建设工程项目管理规范的要求。建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）要求我们的项目管理行为应坚持以人为本的科学发展观，采用先进的管理手段，全面实行项目经理责任制，
7、不断改进项目管理水平，实现企业可持续发展。依据建设工程项目管理规范编制的中建项目管理手册（第一版）明确了坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。建筑施工企业一直以来为有效实现法人管项目，落实项目经理责任制，实现可持续发展而努力思考和实践。本课题为实现规范和手册的要求而选定。三、实施时间表总体进展时间2004年5月今（持续进行）阶段进展时间表立项研究阶段课题立项2004年5月以“管理效益年”的主题工作要求，立项“创新项目成本管理”课题。初步研究2004年5月2007年10月对所属项目的成本管理关键点进行统计分析，对本单位相关成本管理制度和流程进行梳理、总结。2006年6月
8、建设工程项目管理规范发布并于12月实施。提炼改进阶段成果初步产生2007年10月2008年7月鲁贵卿董事长提出 “方圆”理念，并根据建设工程项目管理规范的具体要求提出“三个效益”划分。过程总结改进2008年7月2010年8月1、2009年4月，鲁贵卿董事长在局第五期商务合约培训班暨总经济师会上提出了 “三大纪律八项注意”。2、2010年3月，鲁贵卿董事长在局第六期商务合约培训班暨总经济师会上再次明确 “三个效益”。3、2010年8月，正式确定 “项目成本管理方圆图” 。宣贯应用阶段成果解读宣贯2010年6月今1、2010年9月，以“中建五合字201014号文”发布“深入学习项目成本管理方圆图的
9、通知”。2、2010年10月，局与三公司组织编发了项目成本管理方圆图学习手册。3、2011年1月，局合约部组织评选“项目成本管理方圆图”学习体会与应用心得优秀论文。4、以半年经济线检查为载体检查应用落实情况，并对各单位实践过程提出的改进意见加以总结后进一步精细和丰富其内容。四、管理重点与难点1方圆图形演进与说明。过程图形 标准图形“项目成本管理方圆图”在形式表现上是以“三实两虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点和着力点。其中的褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益，实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容。它将项目的经营效益、管理效益和结
10、算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。1）面向对接市场的二个“圆”：外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。2）面向对内管理的三个“方”：外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确
11、定的成本最大数额，一般在项目管理目标责任书中被固定，用实线表示。中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。3）四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。4）三个效益划分的规则：经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费
12、用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。5）五项费用排列的讲究：费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大
13、的“周材费”。这样有效突出了管控重点。编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。2重点内容。1）“外圆内方”的管理理念。方圆图中，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方。是一种既稳固又最具张力的构图，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读。对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。对内的“方”：对内节流管理应该“方”制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是要强化标准化与精细化管理，在可控的范围内减少不必要的支出，在实现项目质量、安
