1、电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务:全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMSeCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。核心竞争力* 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位
2、成本优势”；也因如此，郭总裁被美国商业周刊选为亚洲创业家之星，并誉为“代工之王”。电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范。融合 创新 国际的理念:富士康人向来在“少林寺的和尚武功千变万化，飞檐走壁，是过去挑了多少桶水上山？”理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“扎马步、打根基”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并
3、是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MIT Technology Review）全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。纪律意识:郭台铭把中国传统教育中教导学生做人做事的方法运用到极致。富士康在深圳的工业园建立内部电视台，在草地上安装播音器，在运动场安装LED屏幕，创办内部刊物鸿桥。这些媒体反复宣传三种理念：成本、纪律和学习。富士康希望牢牢确立一种秩序和文
4、化。刚在深圳创业时，富士康连固定的就餐地方都没有，厂房是借来的，招工很困难，郭台铭依然对这些原则不依不饶，即便很多员工都离开了公司，他也不放松。为树立纪律意识，富士康对员工日常言行有相应的规定。比如，开会时不能私下开小会，需要发言要先举手；下属在上级面前要有礼貌；新员工在第一次回家时，公司会集中教育他们回家后要主动帮父母干家务。富士康有一个亚洲最大的配餐中心，为避免工人不洗手作业，工人在进入工作间前，必须先进入洗手间，洗手，然后烘干，如果没有这么做，就没法离开洗手间，因为每一个细节都有监控，最后反应到门的开关上。如果不完成规定动作，人就会被锁在洗手间里。成本意识:郭台铭通过自己的行动，让所有人
5、树立起成本意识。尽管拥有亿万身价，郭台铭在深圳的办公室，却是一排不起眼的平房。每次出差，他只住普通房间。在富士康的VIP餐厅中，在靠近楼梯的地方有一个十多平方米的房间，郭台铭就用这间房来接待贵宾，凡是在这里面的开销，都记在郭台铭个人的账上，是他个人请客。他的坐骑则是一辆毫不起眼的丰田商务面包车。通过这样的言传身教，郭台铭向公司70万名员工灌输着这样一个观念：抛弃所有的虚荣，直抵目标，追求成本最小化和效益最大化。鼓励学习:将学习提升为员工每时每刻都要做的事情，是富士康有别于一般代工企业的地方。宣传标语随处可见，比如“做比说重要，习比学有效”、“学习后工作，工作中学习”。晚上和周末，富士康的培训教
6、室灯火通明，每个人都有机会进入学校学习，课程都是免费的。教师除了公司内部的资深技术人员和管理人员，还有从知名大学请来的教师，公司每年仅支付这些教师的讲课费，就有几亿元人民币之多。在模具人才培养方面，郭台铭很尽心。目前，富士康在内地开设5个模具人才培训基地。当技工被从全国各地招来后，先是去工厂一线当学徒，第二年就会被送到这些培训中心。从掌握基本模具知识的学生，到成熟的模具工人，快则三年半，慢则五年。正因为如此，郭台铭一直将模具部门视为他的宝贝。目前，公司在内地拥有的模具工人多达6万名，每年还会从社会招进6000名新人。富士康的竞争对手都没有如此庞大的模具部门。正因如此，一般来说，模具从设计到生产
7、需要4周到6周，富士康平均7天就能生产出来。:考核导向:你考核什么，就将得到什么。为检验教育成果，富士康设立严格的考核体系。富士康的考核将一线工人和其他人分开对待。工人占到富士康全部员工的80，针对他们，主要考核产出。工人每天的产出和损益、产品的每个月优良率、客户抱怨率，这些都有具体的数字，一目了然。这样，所有产品都可以追踪是何时做的、是谁做的。对工人以外的所有员工，考核包括三大部分。品德被放在首位，这部分占到整个考核的40比重，那些贪污的干部，无论业绩多么出色，都不为公司所容。还有两个指标分别是贡献度和专业水平。即便你的专业水平不够，只要你敬业，也会获得较高的考核业绩。组织能力和执行力:培养
8、员工只是基础，把70万名员工的行动协调起来，才是富士康高效的秘密所在。富士康的做法很直接，就是大量采用各种管理工具、引进先进设备。比如，公司不同部门的系统，最终都通过ERP等系统整合到一个平台，获得授权的人可以随时了解每一个人的工作表现。通过IT系统的支持，富士康充分利用中国和美国之间的时差，让中美两地的研发人员开展设计接力，使一个模具的设计在48小时内就可以完成。富士康旗下10大事业群的负责人，每个都是厉害角色，如何让他们彼此协调，是一大挑战。目前，主要靠郭台铭本人的威信在推动。富士康有一个相当有权力的中央部门，它可以调动每个事业部的资源为一个项目服务。有了强大的执行力，只要在富士康力所能及
9、的光机电领域，它都能快速进入，突袭成功。有时，富士康甚至是先和客户签订合约，然后才着手组建工厂。这说明，富士康的能力，不再是有形的工厂，而是如何组织生产的知识。干部管理:目前，在中国内地，富士康课长以上的干部有1.2万人，一个人管400个一线员工。每年，富士康招聘大量应届毕业生，作为后备干部重点培养。2007年，这一数字是7000名。由于使命重大，每个干部的任用和升迁都受到严格的监督。一个干部要升迁，首先要由直接上司评定贡献度，然后，由独立的技术委员会评定能力。富士康不喜欢夸夸其谈的人，即便你毕业于著名大学，如果不能在具体业务和操作上让人信服，一样做不了干部。一线员工也有机会成为干部。公司每年
10、为工人举办两次考试，优秀者有机会晋升为技术员和文员。在模具部门，由一线员工提升起来的干部，占到全部干部的一半。这样做的好处是，干部了解基层、懂操作、能把关，也调动了一线员工的积极性。富士康在回报贡献上毫不吝惜。课长以上的干部都可以分到股票，一个副理以上的干部，每年分红达到75万元之多。通过这套等级森严的体系，富士康给每个人上进的希望，又在各个环节对员工实施有效的激励。回报员工:执行力卓越的公司，要避免组织僵化。富士康善于用回报来激励员工，那些创新成功者，将获得巨大回报，即便失败，最多只是失去奖金。郭台铭被业界认为是“最懂得奖赏的CEO”，每年总结大会上发放的奖金，动辄上亿元人民币。2007年，
11、富士康的一个项目获得深圳市创新奖，获得1000万元奖金，公司将这些奖金悉数给了项目组，还额外给三个主导人员每人100万元现金奖励。富士康强调纪律，也深懂人性化管理。郭台铭关于员工与公司关系最核心的一句话，就是“亦厂亦家”。在富士康，最漂亮的建筑是员工宿舍楼，其漂亮程度甚至与隔墙而望的华为研发大楼不相上下；在员工娱乐休闲中心，为员工提供免费网吧，座椅是最好的那种，在网吧的尽头，还有专门的情侣包厢。中国国企曾采用的一些福利政策，也被富士康采用，比如分房。在富士康，那些干了足够长时间，或者有突出贡献的员工，能免费分到一套住房。为解除员工后顾之忧，在龙华园区内，富士康还成立了自己的保障机构。长远眼光:
12、新劳动合同法实施前夕，许多企业纷纷想办法规避，郭台铭却站出来，对劳动合同法表示支持。不久，富士康与两万多名工作满8年的员工签订无固定期限的劳动合同，比劳动合同法规定的提前两年。有人估计，劳动合同法实施后，中国制造企业的成本会上升25以上。富士康不这样看，中国制造成本上升，意味着全球制造成本都上升了，富士康的优势会更明显。小企业很容易被替代，过去赚钱主要靠不规范的经营活动来赚取不当利润，在新条件下，那些企业生存越来越困难。近年来，富士康开始重新布局，首先，在中国中西部省份增加生产基地，涵盖几乎所有中国劳动力和资源最丰富的地方；其次，在越南、印度、墨西哥、东欧等国家和地区建厂。这样可以抵消局部劳动力成本突然上涨的冲击。再次，作为“科技的富士康”战略的一部分，富士康将大幅增加研发人员，提高制造环节的附加值。
