1、第一位护士长，在会前，会中，会后，她分别作了一些安排。她在开会之前，专门做了三件事：1.与科主任沟通，与护理管理小组成员谈话、另外还找部分人了解情况，在此信息基础上，独立进行思考，思考过后，形成自己的结论；2.嘱咐组长询问组员意见；3.确定发言规矩，每个人发言时间控制在5分钟左右，人人发言。开会中：1.让大家先说；2.适当控制大会倾向，尽可能针对事情改进，不变成抱怨与诉苦会；3.总结：对大家发言进行解答，归纳下一步行动方向。有两个特别有趣的细节特别值得推荐，一是她习惯用“我们”进行概括总结，二是她会点人复述总结，还会抽查会议笔记。开会后：1.就会上事宜逐项与相关部门沟通落实；2.落实情况下次会
2、议或微信群上及时反馈。后来的护士长领导形式上也很民主，开会还是请大家先说。但是，她在细节上与前任不同：1.会前未充分沟通；2.总结时，多半是自已想法，与大家提的问题不相关；3.会后未就相关事宜进行反馈，一件事情往往石沉大海；4.护士们反映问题时，她有两个习惯性应对，一是这种问题难改进，别人都这样；二是领导不重视，改进不了。渐渐地，很少有人找后任护士长反映问题了，风平浪静好不自在，但病人投诉多了，PDCA项目开展不起来，科室管理效率一落千丈。越来越多的协调问题开始出现，领导还在组织大家开会，但会议的主线，已经从在前一位领导时期“以迎战新问题”为主，变成后一位领导的协调和解决既有问题为主，组织的效
3、率大打折扣。问题出在哪里？就是下属的感觉不对。一句话，护士长如果不能让护士感觉到自已是科室的主人，团队是带不好的。那么，如何让护士在工作中找到感觉，认为自已对科室发展有一份责任呢？关键是做好合理化建议管理。从合理化建议开始，争取用这个方法把护士都推到阵前，推到更高的位置。提升她们的存在感与参与感。第一步，发现问题。主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。护理质量管理是一个系统的工程，查找问题一般从高风险、高频率、易出错的问题入手，问题的来源大致可分为：（1）不良事件或近似错误，如一线医疗服务过程中出现的手术部位错误、给药错误等意外事件，特别是严重的不良事件的不良事件及高频率
4、发生的不良事件或近似错误；（2）在工作中遇到的问题，如后勤支持服务过程中的停水、停电等突发事件；（3）相关检查中发现的问题，如检查部门和科室自查中发现的病历书写问题、护理操作中的规范问题、院感检查中的感染隐患问题等；（4）根据行业的要求、患者的需求和标杆的比较等，主动寻求更高的标准和质量水平，如缩短平均住院日、降低药占比、提高住院患者满意度、以及用失效模式和效应分析（FMEA）评估的服务中高风险流程等。第二步，现状分析。对这个事情进行分析。要理清如下一些内容：发生了什么？在什么地方发生？什么时间发生？涉及到哪些人？包括哪些外部人，哪些内部人，还有哪些貌似无关，但实际上相关的人？哪些人是导致这件
5、事情出现，和解决这个事情的关键人物？这个事情对于我们完成业绩目标有多重要？目前发展到什么程度？最坏会达到什么程度？还可以询问其它问题。尽可能对一件事情从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，有一个更清晰的把握。第三步，原因分析。为什么会出现这种问题？分析的结果，反复问一个为什么，把问题逐渐引向深入，最终找出导致问题发生的作用因素。同时也可以把要改进的流程看作是低效流程，从改变一个低效流程的角度分析问题，问题分析的同时要寻找存在问题与改进目标之间的差距。第四步，选择方案。在这一步，请大家提出不同的解决问题的思路，甚至是方案。如果是多个方案，还可以让每个人都能够思考，提出建议方案。根据综合改善原
6、则，探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互完善。最佳改进方案的确定首先应遵循与医院宗旨相一致；其次要对达到目标的作用最大，花费少，实现困难相对较少的。对于一些需要获得批准后才能执行的流程一定要向相应的主管领导或者管理委员会报批。但是，在进入到这一步时要慎重。如果团队的凝聚力不够，大家提出多种方案，而这些方案背后的利益分布又很复杂的时候，让每一个人都明确提出一个解决方案可能会造成组织内部的隐形冲突。在这种情况下，护士长要掌握权变原则，讨论应该适可而止。第五步，及时反馈。所有的提议都应该得到回应。护士长可以现场，也可以在经过论证之后，提出解决方案，这是最好的回应。由于经过了所有参与者的提议和共同讨论，决策方案就是代表大家意见的。护士长这时要善于推功，把出点子的功劳归到下属头上，在这之后再提出部门间、人员间的协同，相比直接布置任务，认同感强，落实高效。总而言之，做好合理化建议管理，让科室护士愿意提建议，善于提建议，能推动护士参与科室护理管理，促进护士自主力、执行力、参与感。极大提高科室管理效率。
