1、现在光京瓷公司就有将近3000个阿米巴。4. 所谓阿米巴，即变形虫。所谓阿米巴经营，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个阿米巴，每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。不仅考核每个阿米巴的领导人，而且考核到每个阿米巴人员每小时产生的附加价值。另外，阿米巴可以随环境变化而变形，即具有适应环境的灵活性。5. 实施阿米巴经营有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。第二是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”
2、以及“动机至善、私心了无”等内容。在实施阿米巴经营的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。第一章 每一位员工都是主角6. 阿米巴经营的诞生。阿米巴经营是以人心为基础的，每一位员工都是主角。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。7. 公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以我把“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定位京瓷的经营理念。8. 我制作了通俗易懂的“单位时间核算表”，用核算表的形式表
3、现经营的原则，也就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。9. 在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。10. 当我意识到通过公开公司情况可以提高员工的参与意识、激发员工的积极性时，我决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。11. 阿米巴经营大致有以下三个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度；培养具有经营意识的人才；实现全体员工共同参与经营。12. 确立与市场直接挂钩的部门核算制度。在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，需要的是现在的数字，而不是过去的数字。13. 把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理
4、原则，以此为依据对所有事情做出判断。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。14. “追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。经营的重点在于定价，关键在于要找到客户乐于接受的最高价位。在降低经费支出方面，不能因感到“这已经是极限了”而放弃努力，要相信人类的无限可能性，付出不懈的努力。15. 把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制。比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。如果各道工序之间
5、采样这种购销半成品的方式，每个单元就如同一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。16. 公司内部购销甚至能在质量管理方面发挥巨大的作用。由于是购销，作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求，是不会进行公司内部采购的，因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”。17. 阿米巴是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。18. 培养具有经营者意识的人才。无论在什么样的企业，经营者都是最孤独的。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营
6、者意识的人才。虽然是个小单位，但被委以经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识，从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。如此一来，“只要在规定的时间工作，就可以获取相应报酬”的工人，立场会发生180度的转变，变成创造盈利以支付成员的报酬的立场。19. 实现全体员工共同参与的经营。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。首先必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念。直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及
7、成功的喜悦。第二章 经营不能没有哲学20. 把组织细分为事业组成单位。并非越细越好。独立核算，独立完成任务，能够贯彻公司整体目标和方针，这是设立阿米巴的3个条件。必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。21. 阿米巴之间的定价。定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。22. 领导需要具备经营哲学。利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。一方面，各阿米巴如果不靠自负盈亏、维持
8、自身利益的利己主义，是无法生存的。另一方面，从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本的使命。必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学，即把“做人何谓正确”作为判断基准的经营哲学。领导需倾听双方的主张，然后做出公正的判决，依据的原则是“正确的做人原则”。领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己。23. 阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度。当然，工作业绩会得到肯定，并会反映在长期的待遇中。因为阿米巴取得了优秀的业绩，所以能够得到相
9、互信赖的伙伴们的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。24. 不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。25. 京瓷的经营是按照实力主义，而欧美有很多企业却采取成果主义，将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法。人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。所以当业绩恶化、报酬减少时，“由于业绩不好，所以减薪理所当然”这么理性思考的人几乎不存在。日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的“随大流”的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会产生很大的抵触心理。如果日本企业也采用成果主义，一开始会因为“只要努力就能拿到更多的奖金”，所以
10、组织看起来生机勃勃，但是过不了几年，就会因为怨恨和嫉妒而人心涣散。26. 技术优势不可能一成不变。开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。有人说“组装已没有获利空间”，但我却不这么认为。组装并不仅仅是单纯地在基板上安装零件，而是设计电路、组合零部件、赋予最终产品卓越的功能并提供给客户，这是非常了不起的工作。组装企业的使命就是通过组合各种零部件，使产品功能实现几何级的提升，大幅度地提高产品的附加价值。只要专注于这方面的努力，即便是组装，同样能够获取可观的收益。第三章 阿米巴的组织构建27. 划分成小集体，明确职能。阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据
11、最基本的必要职能，构建人尽其用、人人都具备使命感的组织，在划分组织的时候，关键是从经营者的角度决定何种核算单位才能更准确地把握经营现状。经营者作为公司的掌舵人，必须对整条船的所有情况一目了然，对各部门的实际情况了如指掌。28. 人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。29. 能应对市场变化的灵活组织。阿米巴经营的特点就是现场必须对领导的决定立即做出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。之后经过思考，又觉得“这样行不通，应该那样做“时就应该向部下致歉，并立即改正。在改革组织的时候，应该基于“有必要朝令夕改”的前提，开展生机蓬勃的事业。30. 阿米巴经营是自由度较高的组织体，
12、要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。31. 支撑阿米巴经营的经营管理部门。经营管理部门在阿米巴经营过程中所能发挥的3个基本作用是：（1）确保阿米巴经营正常运转的基础建设。公司内部规章希望参照以下标准：符合公司的基本思想和价值观；从经营的角度出发；反映经营的实际状况；具有一贯性；对于整个公司都做到公平。（2）经营信息的准确性和及时的反馈。（3）公司资产的健全管理。第四章 现场是核算管理的主角单位时间核算制32. 为提高全体员工的核算意识部门独立核算的思路。经营原则是“销售额最大化、经费最小化”。33. 大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。一些不顾公司整体利益和
13、随意定价的销售员会辩解说“因为市场竞争过于激烈，所以只能在成本上少加些利润来进行销售”。结果仅仅扣除销售的经费开支，就会立刻出现亏损。实际上决定产品价格的往往并非是负责销售的高管，大多数情况则是由销售员定价的。也就是说，一个从事销售没有多少时日的销售员决定着公司的经营。相反，阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。采用阿米巴经营方式的制造部门，并不是以标准成本方式单纯地追求完成成本指标，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新来创造出产品的附加价值。34. 通过单位时间核算表萌生出刻苦钻研的精神。制造部
14、门的核算是将生产总值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。而销售部门是把作为收入的总收益（定单生产的销售佣金与库存销售毛利的合计）减去除劳务费之外的所有经费开支，算出结算收益。然后把结算销售额或结算收益除以总时间，就得出了单位时间核算。之所以没有把劳务费包括在扣除金额或经费开支里，原因在于劳务费是各阿米巴无法自行控制的。35. 公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准。36. 通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。37. 用单位时间核算表统一运作管理。通过晨会等
15、场合通报各阿米巴以及公司的业绩，可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经营状况，从而提高员工们参与经营的意识，使整个公司实现玻璃般透明的经营。38. 京瓷会计原则的实践。京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质，依据“做人何谓正确”这一基准做出判断。39. 一一对应原则。只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。40. 双重确认原则。为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。41. 完美主义原则。“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”京瓷决不允许有这样的想法。42. 肌肉型经营原则。肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉，必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。购买最先进的设备肯定能够提高生产效率，但是从成本绩效比的角
