1、业绩考核与能力考核。其中，业绩考核根据岗位职级的不同分为季度考核与年度考核两种，能力考核统一执行年度考核。具体考核周期、考核依据见附表1。6、 考核实施细则6.1 员工个人绩效考核成绩计算方式6.1.1 执行年度考核的员工，其个人年度绩效成绩为：个人绩效合约考核成绩（或分管公司/部门绩效合约考核成绩加权平均值）*80%+能力考核得分*20%。6.1.2 执行季度考核的员工，其年度绩效成绩为：个人四个季度业绩考核得分平均值*80%+能力考核得分*20%（专业经理及以上）；个人四个季度业绩考核得分平均值*70%+能力考核得分*30%（专业经理以下人员）。6.1.3 实施季度考核的员工，各个季度的考
2、核成绩只作为年终成绩的一部分，各季度不再进行强制分布。6.2 业绩考核部分6.2.1 考核指标的制定与分解6.2.1.1 员工个人绩效合约指标分为四类：财务类指标、战略解码类指标、职能类指标、加减分项。6.2.1.1.1 财务类指标：涉及销售量/销售额、利润、成本、投资额等相关考核内容的考核项。不涉及相关事项的岗位考核指标中可不设置财务类指标。6.2.1.1.2 战略解码类指标：承接组织必胜战役及绩效合约，分解至各岗位所承担的绩效指标内容。对于不直接承接组织必胜战役及绩效合约的岗位，个人绩效合约中可以允许不设战略解码类指标。6.2.1.1.3 职能类指标：依据岗位职能，结合员工个人在绩效考核当
3、期的重点工作设定的考核指标项。6.2.1.1.4 加减分项：考核指标不占权重，直接在考核总分中进行加分/减分的考核指标项。加减分项通常只应用于集团重点项目的考核，如：6S、精益、安全项目等，不直接参与项目工作的岗位，不设加减分项，加减分项分数设置上不超过5分。6.2.1.2 员工绩效合约采用自上而下、逐级制定的方式进行。由直接上级负责组织制定，并与直接下级达成一致，双方签订后执行。6.2.1.3 原则上只有财务类指标可设置T2值。6.2.1.4 标准化操作程度较高、各考核周期员工业绩衡量指标基本相同的岗位，由各事业部/直属子公司结合岗位操作规范及各公司/事业部实际情况，制定标准化的岗位绩效合约
4、，并应用于从事该岗位的员工个人业绩考核。各事业部/子公司采用该类绩效合约考核的岗位见附件2所示。6.2.2 过程管理及考核实施6.2.2.1 强化过程管理，各业务单元可视实际情况，效仿组织战略解码回顾的方式，由直接上级对下级定期进行个人绩效总结及回顾。6.2.2.2 被考核人须严格履行上级主管制定的业绩考核指标，遇到问题及时向上级沟通、汇报。6.2.2.3 考核人定期对下级进行绩效辅导、培训，激励下级塑造卓越绩效表现。6.2.2.4 考核周期结束后，由被考核人完成个人当期绩效合约完成情况的自评后，直接上级进行评价，间接上级审定（视情况抽查）。本人自评分只作为上级评分参考，评分标准参照组织绩效管
5、理规定执行。6.2.3 特殊情况的业绩考核处理6.2.3.1 兼职人员的业绩考核兼职人员按照其工作职责的分配情况，确定不同主管领导的考核项目及相应的考核权重，业绩考核项按照工作内容由相应的考核人进行考核。6.2.3.2 员工跨公司、跨部门调动的业绩考核原则集团执行年度考核的人员跨公司调动时，可根据不同工作时间由两个公司共同考核；执行季度考核的人员，调动时间在一个月以上的由调入公司或调入部门进行考核，调动时间在一个月以内的，由原部门进行考核。6.2.3.3 借调人员的业绩考核参照以上两条内容执行。6.2.3.4 试用期的考核规定执行年度考核的员工，其业绩考核期间按实际在岗天数计算，不考虑绩效当期
6、被考核人是否转正以及试用期天数；执行季度考核的员工，若绩效考核当期转正未满1个月或尚未转正，不参与当期考核。6.3 能力考核6.3.1 集团所有在岗人员均需要参与年度能力考核。6.3.2 能力考核分为三个环节：个人自评及上级评分、最终审定。个人自评部分只作为上级评分的参考，双方须充分沟通，达成一致。6.3.3 集团部门/事业部/直属子公司根据实际情况，单独制定年度能力考核方案，定义考核人（直接上级、间接上级等）及相应权重，但能力考核项总体权重需按本制度框架执行。6.3.4 年度内发生岗位/职级变动的员工能力考核，如调动时间满1个月，由调动后岗位直接上级进行考核，不满1个月由原岗位直接上级考核。
7、6.3.5 能力考核依据本集团员工通用素质模型（适用于普通员工）及管理者领导力素质模型（适用于基层管理者及以上）执行。本集团全员素质模型见附件3所示。7、 个人年度绩效考核成绩及正态分布7.1 考核成绩排名原则序号职级排名原则正态分布备注1集团副总裁、总监、总裁助理共同排名表7.2.12事业部经理层3集团直属子公司总经理4集团部门负责人表7.2.25事业部部门负责人、事业部下属公司总经理表7.2.36事业部下属公司/集团直属子公司副总、经理助理本公司内排名表7.2.47事业部下属公司/集团直属子公司部门负责人本公司内部排名表7.2.58部门副职、专业经理执行部门考核的，在本部门排名按表7.2.
8、4执行不执行部门考核的，在本公司内部共同排名按表7.2.5执行9班组长、主管、技术员部门内部共同排名表7.2.610普通员工表7.2.77.2 各层级正态分布表7.2.1 集团副总裁、总监、总裁助理正态分布表（事业部总经理、集团直属子公司总经理按此表执行）集团当年度考核结果个人绩效考核结果分布优良中一般差AE7.2.2 集团部门负责人正态分布表各档比例部门年度考核为E，部门负责人个人绩效结果不可为“优”和“良”。7.2.3 事业部部门负责人、事业部下属公司总经理正态分布表事业部绩效考核结果个人绩效考核分布10%，并增加1个名额除优、良、一般、差以外人员10%，并减少1个名额5%，并减少1个名额
9、10%5% 5%5%，并增加1个名额7.2.4 事业部下属公司/集团直属子公司副总、经理助理正态分布表（执行部门考核的部门副职、专业经理，按此表执行）组织绩效考核结果组织绩效考核结果：按所在公司绩效考核结果执行。7.2.5 事业部下属公司/集团直属子公司部门负责人正态分布表（不执行部门考核的部门副职、专业经理，按此表执行）10%，并减少一个名额5% ，并减少1个名额事业部下属公司部门负责人按所在公司绩效考核结果执行，集团直属子公司部门负责人按本公司绩效考核结果执行，部门副职、专业经理级人员，按所在公司绩效考核结果执行。7.2.6 班组长/主管正态分布表6%4%，并减少1个名额6%，并减少1个名
10、额4%6%，并增加1个名额4%，并增加1个名额7.2.6.1 执行部门考核的业务单元（集团部门、事业部部门），组织绩效考核结果为部门绩效考核结果，不执行部门考核的业务单元，组织绩效考核结果为本公司绩效考核结果。7.2.6.2 各业务单元优/良总人数不得超过组织层面（公司/部门）班组长级别人员总数*10%，并按上表规则进行名额的增加/减少。7.2.6.3 当组织绩效考核结果为“E”时，按照组织当中该级别总人数*4%+1，强制执行“差”档的人数分布。7.2.7 普通员工正态分布表5%，并增加1个名额/0.5%15%，并增加2个名额/1%除优、良、一般、差以外的员工无法直接考核出“差”的部门，排名最后一名的员工为“一般”3% 3%15%15%，并减少2个名额7.2.7.1 部门内部普通员工无法直接考核出“差”的，排名最后一名的员工为“一般”；7.2.7.2 部门普通员工人数=3时,不强制执行“一般”；7.2.7.3 执行部门考核的业务单元（集团部门、事业部部门），组织绩效考核结果为部门绩效考核结果，不执行部门考核的业务单元，组织绩效考核结果为本公司绩效考核结果。7.3 按上表比例计算各单位优、良等各档具体人数时，优先计算优、良、
