1、随后，在集团发展壮大的过程中，伊利不断跟随时代创新，逐渐完善信息化布局，更在2009年全面启动实验室信息管理系统、人力资源管理系统、商业智能（BI）、原奶管理系统等四大系统项目，成为乳品行业中具备成熟、完善信息化管理体系的现代乳企标杆。二二伊利集伊利集团团的信息化管理具的信息化管理具体案例分析体案例分析1、“农民进城”从大街小巷随处可见的伊利冰淇淋、牛奶、酸奶广告贴纸到大小超市里摆满货架的伊利雪糕、鲜奶等系列乳制品，伊利的品牌几乎人尽皆知，伊利领导者的管理思想和观念并不是像传统企业给人们的印象落后，这从伊利1996年安装MRP系统可以看出。因为雪糕这种商品具有十分明显的季节性，淡季和旺季分明，
2、所以在这段时间，伊利集团内部流行一幅对联：上联是“刮风减半”，下联是“下雨全无”，横批“城市农民”。1996年上市融资后，伊利投资建设了当时全国最大的冷饮生产线，开始迅速扩大企业规模，把企业做强。凭借全国各地不同的淡旺季销售产品和伊利建立起来的冷饮、奶粉几大业务块，伊利摆脱了城市农民的帽子，企业也有了相应的“缓冲力”。于是，1996年，伊利赶了一把时髦，引进并安装了一套MRP（生产资源计划系统）。这套系统主要帮助伊利实现进销存的信息化管理，解决供应管理问题。MRP不仅单纯考虑物料需求计划，还将与之相关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的因素考虑进去，使整个问题形成了闭环。同时也将财务的功
3、能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程2、“天条”的黑洞1998年以前，伊利一直处在高速成长的阶段。一方面得益于整个行业市场的增长；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的领导层。伊利的管理班子只有4个人：总裁、副总裁、党委副书记、监事会主席，使得在伊利集团，决策快速而精练。据介绍，伊利的结算中心就是一个内部银行。有一个体现伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20条“天条”，这是伊利对内部职工制定的20条规定，严格按照制度进行惩罚，所以伊利的人称它为“天条”。在这种精干领导层的特色管理领导下，伊利保持着其高速的发展，并创下
4、了国内乳制品行业的强大品牌但伊利也存在着问题在伊利中层领导的会议上，要讨论关于下一季度或年度生产和销售计划的时候，最常见的事情就是底气不足、论据不充分。伊利的领导者开始找原因。当时找到了两个主要的原因：一方面，整个行业进入平台期，市场已经接近饱和，每个企业都开始挖空心思地到别人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直没有量化的数据做支撑，在制定生产计划、销售计划时提不出可行和有效的数据，没有详实准确的数据支持，就很难做到分析市场、了解市场以至于采取各种手段应对市场的变化。这个时候，伊利整个企业对信息采集的需求、对竞争对手分析的需求越来越明显。实际上，这个时候才是伊利真正开始从信息化建设的高度考虑改造企业
5、的业务流程和管理模式的时候，开始了一系列措施。3从库存和分销开刀伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统。伊利的设想是从销售管理网络化开始，建立起一套面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各个事业部、各个分子公司、各个经销商以及各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、顺畅地衔接起来，但也面临着如时间、人才等难题。在时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。于是，伊利决定采用伟库网提供的ASP平台产品及服务，实施并运用分销系统及库存管理系统。伊利要将这套系统应用在有
6、效地管理其供应链中下游方与决策控制中心在时间和空间上的脱节关系，改造以后，伊利集团各大区事业部将直接面对其大客户、分销商、分子公司。好处：1、避免了以前客户需要和不同的伊利的事业部的分子公司打交道的比较混乱的局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了；2、从资金上，解决了三个独立的事业部为应收款如何收而“争斗”的问题，系统中自然很清楚地标明了每家应收的具体数字。库存管理实施网络化保证产品运行周期大大下降，尤其保证牛奶这种特殊产品的新鲜。而且，对于伊利的冷饮及液态奶产品有很明显的淡、旺季之分。因而能在旺季来临前有足够数量的产品的储备以及淡季有合理的储备量就都显得非常重要。伊利希望通过这套系统建造一
7、个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。4特派“专员”伊利在实施这套库存销售管理网络系统过程中遇到了许多问题，主要来自于原来各个不同地区的销售经营模式的差异，而现在都要整合成相对统一和固定的模式。对于伊利来说，将整个系统的开发与实施外包后，技术实现基本上不成问题，而真正成问题的就是如何协调关系，让所有的人都按照规范的程序办事。为此，伊利高层特派了一个“专员”伊利集团全国数据中心主任付冲来做这件事情。付冲在伊利已经工作了5年，而且在这5年间，他的足迹踏遍了伊利几乎所有的部门，老总派他出任这个总指挥或者更确切的说是总协调人的角色，可谓用心良苦。付冲自己也承认：我本身不是
8、做技术出身的，让我去指挥实施这套系统，我干不了，我的任务就是协调好关系，让大家都按照制定好的统一规范的模式和流程来操作。三、三、总结伊利的这套系统已经开始运行，其分布于全国20多个市的分公司都已经可以通过网络进行业务运作，系统运行十分正常。目前伊利的管理者能从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品数量分布（以便商品调配），各个地区每种商品的存量ABC分类，全国每种商品存量ABC分类，每种商品安全存量以及每种商品批次的保质期管理等。中国企业的信息化和电子商务嚷嚷了两三年，但似乎一直处于曲高和寡的状态，此次伊利集团的分销及库存系统的改造工程及其已经开始部署的网上管理平台，又一次将这个话题重
9、提。但是，这一次，真的希望能够通过对伊利在库存分销系统改造的过程具体分析描述，给其他的传统企业以更直观、更具体的启示，与伊利一起走出信息化建设困惑的“黑洞”。伊利集伊利集团一些信息化一些信息化设备三三从伊利集从伊利集团团看其他行看其他行业业或集或集团团伊利集团根据量身定做的信息化系统，进行网络技术化的销售，既避免了各种商品的相互冲突，也避免了人员的上的不合理安排。实现了对企业销售计划指标、合理库存量、保质期、产品库损总量、客户信用、人员业绩等指标的控制。利用网络进行订货、销售、核对、上报等活动，缩短了整个链条的时间，节省了很多的资源，同时也可以形成一个比较系统化的方式。伊利集团的信息化技术的应用，也给了其他行业启发，利用信息化技术，可以更好的管理企业，同时，也能更好的根据市场的销售情况，确定市场需求量，再进行商品的生产，达到效益最大化。在不断的发展自己的同时，可以及时的发现各种问题并加以解决，提高产品质量。从而更有利于企业的发展。
