1、第一阶段：中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计word版中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计PPT版（演示报告）中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书word版第二阶段：第二阶段：中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计PPT版（演示报告）中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告word版中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法word版中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法word版及其附件中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标word版附加提供：附加提供：员工持股及经营者股权激励的理论与实践word版-4-Copyright by AllP
2、KU.com-200307-项目第一阶段工作简述项目第一阶段工作简述项目启动资料搜集内部研讨内部研讨发放、回收职务说明书报告定稿汇报确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段公司领导访谈：9人次；中层管理人员访谈：13人次；技术人员访谈：6人次；外部访谈：5人次。职务说明书职务说明书公司领导：6份；中层管理人员：8份；部门员工：10份。汇报汇报组织诊断与设计业务流程设计撰写报告补访内部研讨汇报内外部访谈资料搜集整理-5-Copyright by AllPKU.com-200307-第一阶段第一阶段第一部分第一部分组织诊断分析及设计组织诊断分析及设计-6-Copyright by AllPKU.com-20
3、0307-导读导读q组织诊断分析组织诊断分析F背景分析背景分析F法人治理结构诊断F现行组织结构诊断F人力资源职能诊断q组织设计组织设计F组织设计的基本原则F北大纵横建议方案F职能部门组织结构F建筑一所建议组织结构q主要管理流程主要管理流程F人力资源管理流程F行政管理流程F财务管理流程-7-Copyright by AllPKU.com-200307-中科建筑制定了中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标的实
4、现的实现中科建筑的战略目标包括如下指标：1、品牌影响力指标 2、人材培养及吸引人才指标 3、总产值及企业规模指标 4、利税及投资回报率指标 “组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质量、留住人才、培养人才、加强财务管理。外部环境内部资源与能力激励机制激励机制组织结构组织结构战略目标实现战略目标业务运作中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业。流设计企业。-8-Copy
5、right by AllPKU.com-200307-中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成绩初显绩初显公司发展历程办事认真负责；不计较个人利益；以公司利益为重；具有较强归属感、责任感；具有良好的合作精神组建新技术局设计室，点燃建筑设计的星星之火全面转制，正式成为有职工参股的有限责任公司由传统事业单位改为差额预算企业化管理的事业单位1984年1962年2001年公司综合实力核心团队敬业精神1979年-9-Copyright by AllPKU.com-200307-必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和必须建立
6、适合本公司特点的创新的组织结构和管理模式管理模式职能式：业务部门组织形式为综合所职能式：业务部门组织形式为专业所环境：较低的不确定性战略目标：内部效率、技术质量事业单位的模式鼓励部门内部规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标对外界变化反应较慢可能引起高层决策堆积导致缺乏创新环境：不确定性增加战略目标：外部效益，适应变化已实行公司化改制适应一定程度的环境变化决策权有所下放仍无法有效激活组织没有变革利益分配机制图例相关背景优势劣势职能部门。综合所。职能部门。专业所。建筑一所。结构一所。模拟事业部式：业务部门与公司建立新的分配机制环境：中度到高度的不确定性战略目标：外部效益，适应变化改变利益
7、分配机制，激活组织适应高度变化决策权、分配权大幅度下放提高了员工的积极性难于从公司整体利益角度考虑问题公司的技术、质量等能力的积累可能遭到忽视历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构和管理模式和管理模式-10-Copyright by AllPKU.com-200307-2006年前北京市的基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛中科院五年的优惠政策中科院的无形资产转制后灵活的机制，青年员
8、工士气较高领导班子年轻化，拥有一些优秀的技术骨干建筑设计市场竞争越来越激烈公司业务单一，长远发展存在一定忧虑公司的核心竞争能力还有待积累目前管理水平还不高符合市场经济的薪酬体制尚未建立战略和远景机遇劣势优势挑战中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实的基础的基础-11-Copyright by AllPKU.com-200307-低度不确定性低度不确定性中低度不确定性中低度不确定性中高度不
9、确定性中高度不确定性高度不确定性高度不确定性环环境境的的变变化化稳定稳定不稳定不稳定简单简单复杂复杂环境的复杂性环境的复杂性q有机结构，团队；参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向q有机结构，团队；参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划，预测q机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划q机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化-12-Copyright by A
10、llPKU.com-200307-仍需进一步深化改革、加强仍需进一步深化改革、加强管理管理 取得了较好的成效取得了较好的成效v对短期利益的过于关注可能导致员工忽视公司的长远发展v薪酬体系与激励机制还需完善v管理层、各部门的权责分工体系还没有明确、管理关系没有完全理顺v激发了员工的积极性v降低了成本v稳定了技术骨干v公司收入增加改革的背景改革的背景v没有成本概念v激励机制缺乏，员工没有积极工作的动力v面临优秀员工大量流失的现实威胁2002年年9月月“划小经营核算单位划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性，是的改革激发了青年员工的积极性，是一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改
11、革、加强管理，一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力-13-Copyright by AllPKU.com-200307-导读导读q组织诊断分析组织诊断分析F背景分析F法人治理结构诊断法人治理结构诊断F现行组织结构诊断F人力资源职能诊断q组织设计组织设计F组织设计的基本原则F北大纵横建议方案F职能部门组织结构F建筑一所建议组织结构q主要管理流程主要管理流程F人力资源管理流程F行政管理流程F财务管理流程-14-Copyright by AllPKU.com-200307-规范的法人治理结构是企业组织结构
12、的基础，公司刚从国有事业单位转规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构现状理想模式1.部分股东对于企业关心程度不够2.经营者和业务骨干持股比例较低3.对经营层的激励约束机制不健全1.权责明确2.决策迅速、科学3.有效的激励与约束机制法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构本构成是股东会、董事会、监事会以及经理
13、层。法人治理结构，便是这些机构之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。-15-Copyright by AllPKU.com-200307-法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制所有权与经营权分离监督与控制体系考核与激励体系q董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层的监督，以保证股东利益。q目前状况：q对经营层授权不明确q对经营层的激励约束机制不健全q董事会、经营层定位不清晰q董事需要掌握经理层的信息，以保护所有者的利益q由于需要监督而产生代理成本；q由于代理成本的有限性，便会存在道德风
14、险信息不对称题险代理问题道德风险-16-Copyright by AllPKU.com-200307-监督控制可通过四种方式来实现监督控制可通过四种方式来实现业绩控制业绩控制公司下达一系列指标作为各部门的目标和考核标准对各部门一定额度以上的经营权限进行控制制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握各部门的经营信息信息控制信息控制对各部门关键岗位的人员进行控制控制体系控制体系人人员员控控制制权权限限控控制制-17-Copyright by AllPKU.com-200307-同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制q根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩q设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制确定绩效考核指标建立与业绩挂钩的激励体制考核绩效的完成情况 根据考评兑现奖惩q经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况q制定提高和改善业绩的方案q设计主要考核指标q决定主要考核指标的权重q评议和修正关键业绩指标并量化目标q商议及签定合同-18-Copyright by AllPKU.com-200307-导读导读q组织诊断分析组织诊
