1、4.进行合理的组织和协调是指管理；一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。二、组织结构 定义：组织结构就是组合子内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，也可称为组织的各要素相互联系的框架。包括三个核心内容。1.组合子结构的复杂性2.组织结构的规范性3.组织结构的集权与分权性三、组织结构设计的原则（一）组织结构设计（二）组织结构设计的原则（一）组织结构设计21.确定组织内过部门和人员的权利、地位，明确各部和人员之间的相互关系。32.明确组织内指令下达和信息沟通的方式33.确定协调各部门和个人活动的方式。44.制定各种规章制度，确定工作流程。（二）组织结构设计的原则 1.任务目标原则2.分工
2、协作原则3.责、权、利相对应原则4.命令统一原则5.精干高效原则6.管理跨度和分层统一原则7.弹性和流动性原则四、常见的组织结构形式 1.直线制组织结构2.职能组织结构3.矩阵组织结构4.事业部组织结构1.直线制组织结构 B2C31B1AC21C12C11B3C32A2.职能组织结构 AB3B2B1C3C1C4C23.矩阵组织结构 AX1X2X3Y1Y2Y34.事业部组织结构 五、工程项目的组织结构（一）项目的组成和结构（二）项目监理组织（三）施工项目管理组织（四）施工项目组织形式的选择（一）项目的组成和结构 如果项目比较简单、规模较小时，业主只需委托一家监理公司来代自己实施项目管理，选定一家
3、承包商来负责施工；如果项目复杂程度高，规模大，则可能需要委托几家监理单位，选定一个大的承包商，或施工联合体、合作体来承担施工任务，并且还可能需要选定一家施工管理服务公司来提供服务。某高速公路项目构成（二）项目监理组织 1.监理组织机构建立的程序2.监理组织机构形式3.监理组织的人员配备1.监理组织机构建立的程序（1）确定工作内容（2）确定组织结构形式（3）合理确定管理层次（4）制定岗位职务及岗位职责（5）选派监理人员 2.监理组织机构形式（1）直线制监理组织形式（2）职能制监理组织形式（3）直线职能制监理组织形式（4）矩阵制监理组织形式直线制监理组织形式 按子项分解的直线制监理组织形式按建设阶
4、段分解设立直线制监理组织形式按建设阶段分解设立直线制监理组织形式 职能制监理组织形式 直线职能制监理组织形式 某高速公路B段监理组织机构图 矩阵制监理组织形式 3.监理组织的人员配备（1）要有合理的专业结构（2）要有合理的技术职务、职称结构（三）施工项目管理组织 1.混合工作队式 2.部门控制式 3.矩阵式 4.事业部式 1.混合工作队式 混合工作队式 特点1）企业任命项目的项目经理，该项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成项目管理机构（混合工作队），由项目经理领导，独立性很大。2）项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预
5、其工作或调回人员。3）项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。工作队式适应范围 这是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。工作队式优点 1）项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。2）各专业人才集中在现场办公，
6、减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。3）项目经理权力集中，用权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。工作队式缺点1）各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难免在企业内调剂使用。2）人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生不满情绪。3）职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型
7、。2.部门控制式 部门控制式特点 这是一种按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门。或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导负责项目的组织和实施。部门控制式适用范围 这种形式的项目组织结构一般适用于小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的施工项目。部门控制式优点 1）人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。2）从接受任务到组织运转启动，时间短。3）职责明确，职能专一，关系简单。4）项目经理无需专门训练便容易进人状态。部门控制式缺点 1）不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。2）不利于对计
8、划体系下的组织体制（固定建制）进行调整。3）不利于精简机构。3.矩阵式 矩阵式特点 1）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。2）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。3）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。4）项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。5）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。矩阵式适用范围 1）适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各
9、项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。2）适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足各种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固定化，不能满足多个项目管理的人才需要。矩阵式优点1）它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体。2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。
10、理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。3）有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。矩阵式缺点 1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。2）管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。3）双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意
11、见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。4）矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出现及时协调。4.事业部式 事业部式特点1）其特征是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地
12、区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。2）在事业部（一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部）下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。事业部式适用范围 事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。事业部式优点 事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业
13、务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。事业部式缺点 事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。（四）施工项目组织形式的选择（1）大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式的项目组织形式。（2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织。（3）在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式项目组织与事业部式结合使用等。但不能同时采用矩阵式
14、及混合工作队式，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平工作队式大型项目，复杂项目，工期紧的项目大型综合建筑企业。有得力项目经理的企业人员索质较强、专业人才多、职工和技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目，简单项目，只涉及个别少数部门的项目小建筑企业，任务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但
15、人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大第二节第二节 项目经理部及项目经理项目经理部及项目经理 一、项目经理部二、施工项目经理一、项目经理部（一）公司对项目的管理（二）施工项目经理部及其作用（三）项目管理班子（一）公司对项目的管理 施工承包公司一级对工程项目进行管理，重点工作是了解各地工程信息，组织参与各工程项目的投标工作。对于中标的工程项目，负责组织工程项目的经理部及所需人员的调配、管理工作，协调各正在实施工程的各项目之间的人力、物力、财力安排和使用，重点工程材料和机械设备的采购供应工作等。（二）施工项目经理部及其作用（1）施工项目经理部施工项目管理的组织机构。（2）施工项目经理部是项目经理的办事机构。（3）施工项目经理部是一个组织体
