1、TCL集团股份有限公司公司口号：创意感动生活总部地点：惠州市惠城区鹅岭南路6号TCL大厦成立时间：1981年员工数：8万多名员工经营范围：多媒体，通讯，华星，家电公司性质：合资企业创始人：李东生商标解释TCL即 Today China Lion 三个英文单词首字母的缩写，意为今日雄狮TCL的国际化 战略TCL 25年的发展历史就是中国市年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。市场的发展史。1999年年TCL进军越南，成立越南分公司，历经一年半就进军越南，成立越南分公司，历经一年半就开始实现盈利。开始实现盈利。2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过
2、年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。非、澳、拉美、远东等国家和地区。2001年年11月月TCL加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。展战略。2002年年4月月16日日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。略投资。2002年年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。集团收购德国施耐德彩电业务。2003年年5月月TCL被英国金融时报评为被英国金融时报评为2002年中国最受尊敬企年中国最受尊敬企业业.2003年年5月月TCL通过资本运作方式收购美国通过资本运作方式收购美国G
3、o Video公司。公司。2003年年7月月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的龙虎计划龙虎计划.2004年年8月月TCL与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业TCL汤姆逊电子汤姆逊电子有限公司（有限公司（TTE）在深圳开业。）在深圳开业。2004年年8月月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业TCL阿尔卡特移动电话有限公司（阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。）正式运营。TCL的分布TCL的国际化是通过三个阶段来完成的：
4、的国际化是通过三个阶段来完成的：企业上市，发企业上市，发企业上市，发企业上市，发力新兴市场力新兴市场力新兴市场力新兴市场 规模积累和品规模积累和品规模积累和品规模积累和品牌初创牌初创牌初创牌初创产业并购，全产业并购，全产业并购，全产业并购，全球整合球整合球整合球整合第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段TCLTCL的跨国并购过程的跨国并购过程收购德国施收购德国施收购德国施收购德国施耐德公司耐德公司耐德公司耐德公司 与法国汤姆与法国汤姆与法国汤姆与法国汤姆逊合并重组逊合并重组逊合并重组逊合并重组 牵手阿尔卡特牵手阿尔卡特牵手阿尔卡特牵手阿尔卡特跨国合并汤姆孙后，2005年却出现巨亏60
5、00万元由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。并购失败的原因1.TCL1.TCL还不还不还不还不具备进行大具备进行大具备进行大具备进行大规模海外并规模海外并规模海外并规模海外并购的实力和购的实力和购的实力和购的实力和能力能力能力能力2.2.并购战略并购战略并购战略并购战略上的失误。上的失误。3.3.对并购成对并购成对并购成对并购成本估计偏低，本估计偏低，本估计
6、偏低，本估计偏低，对整合的复对整合的复对整合的复对整合的复杂性和困难杂性和困难杂性和困难杂性和困难估计不足。估计不足。对TCL跨国并购的案例分析为什么要跨国并购1 实力薄弱的技术天花板目前我国彩电企业在核心技术方面基本上没有专利权。2 绕开贸易壁垒 中国彩电产品只要出口就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊TCL就轻易化解了专利危机。从1988年开始欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查并于1991年对我国彩电征收15.3%的最终反倾销税。中国彩电被阻隔在欧盟市场之外，长达10年之久。2003年5月美国也开始对我国彩电实施反倾销调查。2003年11月24日美国商务部初步裁定我国出口到美国的彩色
7、电视机存在倾销行为。3 节约品牌推广成本 在进入国际市场时由于品牌推广成本的高昂国内企业除了海尔等少数企业外大多采用的都是与外资品牌合作为其贴牌生产的方式。这样使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。并购的好处与汤姆逊的合作使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一是全球第一台互动电视专利技术的拥有者在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位是欧美消费者认可的数字巨人。失败的主因TCL对汤姆森整合的不力，主要体现在，高估了汤姆森的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会
8、被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研发缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。教训一、谨慎选择国际化战略，并购的实施与否要考虑周全二、做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新 三、提高企业科技水平，销售企业自主研发专利的产品，跨越依靠购买核心技术的门槛，走高端路线 四、不要过度依赖寄生品牌，采取措施逐步过渡到自有品牌 五、由节约盈利型向创新盈利型企业转变启示一、成功选择合作的国外企业 二、TCL通过与国外老牌公司合作重组得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化 四、始终一致的目标市场、市场细分及产品定位，实施多品牌战略 三、选择合资进入模式进入欧美市场，对合资公司持大部分股份有效化解合资进入模式的弊端对其的不利影响建议首先，需要建立国际化的经营管理体制。其次，整合和建设全球化的研发体系再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形象，并借此提升价值创造能力，增加产品附加价值。谢谢观赏！
