1、民营企业在我国历史较短，其生命周期普遍不长。根据中国民营企业发展报告显示，民营企业平均寿命为年，60%的企业活不过5年，85%的企业在10年内消亡。而民营高科技企业大体以技术开发、技术集成和技术转让为主业，企业规模偏小，一般数百人，其高级管理人员及技术创新人数在30%左右。这类知识型员工主要具有以下特点：1.年龄较轻，学历较高。民营高科技企业知识型员工一般都有较高的个人素质，包括较高的学历和其他方面的能力。接受新事物能力较强，工作性质大多富有创造性。在民营高科技企业中人员较精干，工作分配较合理，分配工作时与知识型员工的专业紧密结合。调查表明：民营高科技企业高素质人员中75%以上认为工作具有挑战
2、性、能学以致用。他们都掌握着适合本岗位工作所需的理论和专业技能，同时还具有较强的自学能力。 职业稳定性较低。企业界对中国民营企业成败流行过“3年周期”的说法，即民营企业鼎盛时期大约只持续 3年时间。根据有关调查资料显示，我国民营高科技企业生命周期也普遍较短，知识型员工对企业前景缺乏稳定的预期。另外，民营高科技企业有些经营者对人力资本意义和激励全面性认识不够，有时一味降低人工成本，薪酬较低，同时又忽视非物质激励措施，长期激励政策始终没跟上。因此，民营高科技企业知识型员工再就业的机会成本很低，导致员工流失率高。 理性、独立性、自主性。知识型员工反感官本位、论资排辈，要求公平竞争的环境；追求以业绩为
3、标准的结果评价晋升体系；要求被人尊重，有较明确的目标指向，尽可能将个人目标与组织目标相一致，个人有较大和清晰的发展空间。由于民营高科技企业没有得天独厚的先天条件，知识型员工更清楚地知道自己的价值，了解在企业中生存的资本就是所掌握的知识或技术，一旦失去了这项资本就会被淘汰出局，有明确的职业目标。 事业成就感较强。从需求层次分析，知识型员工低层次需求如生理、安全等已基本满足，渴望更高层次的需求，主要是非物质的。知识型员工渴望一种成就感，并由此建立稳定的地位和良好的社会形象，愿意承担一定的风险责任。 有较大工作压力。民营高科技企业员工的压力主要是市场竞争造成对在职经理或雇员的工作压力，认为不努力的雇
4、员或经理会被充分竞争的劳动力市场或经理市场所淘汰。我国人力资源市场上相对富裕的劳动力资源也不断给他们带来隐性和现实的压力。二、激励系统设计的原则良好的激励体系应从个体和团队进行衡量，核心是要创建一种机制和氛围，激励组织员工的创造力和工作潜能的最大限度发挥，并依据这种机制和氛围，促进形成集体的创造力和亲和力，推动企业建立核心和可持续竞争优势。依据这样的目标，一个企业的激励系统设计应遵循以下原则：1.多样性和差别性。由于激励对象需求的多样性，有物质性需求，有非物质性需求，要最大限度激发一个人的潜能，必须设计多样的激励体系（精神、物质、目标、榜样、评判、许诺、成果、工作等多项激励）。依据行为科学的原
5、理，需求产生动机，动机导致行为，行为指向目标，激励对象需求的多样性和差别性必然要求激励手段的多样性，并在设计上讲究艺术性。 互补性。人的需求的多样性和动态性，激励手段也应有关联性和互补性，这样才能达到对激励对象激励的综合效果和对团队的激励效果。 公平性。公平原则是保证效率实现的重要前提，公平主要是对知识型员工起点和程序的公平，竞争机会的公平，还包括对员工工作效果奖罚的公平，即利益分配上的公平，这有利于组织的安定与团结，也有利于激励效率的提高。 可信性。激励是通过可见的或可感知的承诺引导激励对象的行为，具有事前性，承诺不可信，也就没有了激励效果，只有可信的和能实现的激励才能达到其效果。激励可信的
6、关键是建立相应的制度，并使之长期有效地发挥作用，既成为一种是硬激励、直接激励，又让知识型员工形成长效性的激励预期，使激励效果最大化。 反馈及时性。心理学研究表明，激励与行为间的间隔越短，其所建立的神经联系就越紧，激励动力就越强，行为的定型效果就越好，激励措施应与激励行为有良好的时间匹配。6.激励相容性。一是各种激励手段相互促进，不相矛盾；二是强度适中（过度激励将导致和谐环境损害，使被激励人有自满，而激励不足更无法促进员工需求动机的产生），奖罚标准能与行为相匹配；三是激励的针对性，即激励措施主要针对主要需求的行为。三、激励体系的建立和关系的处理激励的运用须以需求为基础，需求是动机因而是行为的原始
7、驱动力。按照行为科学的原理，人的行为是建立在动机基础上，而动机源于人的需求，激励的设计首先就是分析人的需求，并以对需求的承诺，即诱因为媒介，换取激励对象对激励源的贡献。不论是物质性的还是非物质性的，都可以成为激励源利用的诱因，而需求常常是多重的，故激励应是多元的。一个完备的激励体系应主要包括以下几种激励方法：1.薪酬制度。建立人力资本的经济利益激励不是靠完善的工资制度，而是为人力资本寻找一种新的回报方式薪酬制度，它由五个部分构成：岗位工资；每个岗位的责任、权利和利益；年终奖；职务消费；福利补贴。美国某公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上曾采取过这样的策略：对高级管理人员工资采用高于市场平均值
8、的增长率，对中层管理人员工资采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的管理人员来完成，他们决定了公司的发展。所以，我们不难发现知识型员工的经济报酬应该不能与普通生产性员工的经济报酬相提并论，他们除了基本工资、奖金、福利等，还包括特别福利（因特权而享有的待遇）。其中，不同层次人员的奖金，相应地要拉开一定的差距，这样才能够激发他们的工作热情，从而做出更大的贡献。2.时间激励。第一，就业时间长短与相应的薪酬安排。日本企业激励员工的神器，如终生雇佣制、年功序列制，推动员工与企业的利益共同体的形成，建立了企业与员工稳定的共生机制，成为企业竞争优势的源泉之一。我国
9、民营高科技企业一定要针对知识型员工工作时间设计相应的激励措施，吸引员工长期为企业服务。第二，弹性工作制。对于知识型员工而言，他们在各种繁杂的规章制度束缚和监督严管下可能丧失所有的激情和创造力。而由于知识型员工的工作过程难于监控，因此，高科技企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制，从而提高员工的工作满意度，而且可以为企业节省办公场地、降低费用开支。第三，学习休假制。高科技企业知识型员工在工作了一段时期后，如果感觉自身需要时间补充新知识和新技能以适应新的工作要求，就可以向企业提出进修学习或培训的申请。学习休假制不仅满足了知识型员工对时间灵活性的需要，也满足了他们对更新知识的需要。第四，带薪休假制。既
10、尊重知识型员工创造激情和成果，又尊重其休息权，安排固定的带薪休假制，是世界成功企业重要的激励手段之一。 工作激励。第一，寻求知识型员工与工作岗位的最佳匹配，知识型员工与岗位的匹配是一个不断变化的动态过程，因而岗位调整也应不断变化。第二，赋予知识型员工富有挑战性的工作。知识型员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望，管理者可以通过改善核心维度使工作富有意义和挑战性，从而对他们产生激励作用。第三，权利和地位的激励。让人力资本在企业中获得更高的地位和拥有更大的权利，使被激励者意识到自己也是组织的主角，充分发挥自己工作的自觉性、能动性和首创性，充分挖掘自己的潜能，以实现其自身的人生价值。第四，帮助建立和谐的
11、工作团队，知识型员工置身于这样的团队中，会减少内摩擦，增强归属感，从而愉快、高效地工作。第五，建立知识型员工与企业领导人良好的沟通机制，使企业战略意图、政策出台充分为员工所理解，而员工合理性建议也能及时反映给企业领导人， 建立灵活适应型企业文化。按美国哈佛大学商学院约翰科特教授的研究，企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并预言企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。良好的企业文化包括“以人为本”的企业薪酬文化，完善合理的激励措施和可信度，要求企业管理者重视人的价值，树立员工是资源而非成本的新型人本观，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的主体意识，以奉献为荣、淡化员工之间的利益比
12、较，形成对事业强烈的使命感和持久的驱动力，使每位员工产生强烈的归属感和向心力。世界500强一些企业的案例表明其企业文化变化很大，激励措施的变化及完善是促进这种变化的原因之一。一个企业的文化，应与企业的体制和历史对称，能造成这样的环境，即优秀的有成就感，平庸的有压力感，不称职的有危机感。形成公平合理的利益分配文化。 创建学习型组织。为员工提供学习、培训的机会，重视员工的个体成长和事业发展，是知识型员工管理和激励的必要手段。知识型员工的特点决定其对知识的需求是无止境的，知识型员工有很强的成就动机，希望自己能够在企业中有所成就，希望自己在与其他人的交流中实现自己知识的提升，能够更加完善自己的知识结构
13、。知识型员工具有工作自主性，希望自己能决定自己的工作方法。因此，应建立以自我管理团队为代表的授权机制，通过授权，使知识型员工能够实现自我管理、自我约束，在一个宽松的环境里自由组合，挑选自己的成员、领导，确定工作的程序和方法，在工作中互相学习，这样更加有利于知识型员工创造性工作的开展和知识型员工工作自主性的需求。企业实施激励措施时还应处理好以下关系：1.把正向激励与反向激励结合起来。正向激励与反向激励是员工激励的两个方面，正向激励通过对人的需要的满足来实现，反向激励其实质是威胁激励，它可以实现对人更有效、更持久的激励效果，有利于促进正向激励效果实现，克服正向激励不断加大企业成本的弊端。只有二者同
14、时使用，才能达到预期的效果。在处理二者关系时应当坚持正向激励为主，反向激励为辅的原则，对员工所犯错误要及时、公正处罚，做到制度面前人人平等，处罚措施与员工所犯错误和影响应当相一致，尽可能避免反向激励的消极影响。 把物质激励与精神激励结合起来。义利结合的激励原则在我国有深刻历史渊源，刘备以情义为基础形成了其核心团队高度的向心力。美国着名心理学家弗罗姆大量的实验也发现，在一定条件下，工资的增减对工作成绩的好坏基本上没有影响。而将物质激励与精神激励并用，能最大限度地激发员工的工作热情，促使员工行为服务于组织目标的实现。对现代企业的知识工作者而言，高薪、名位、短期的利益只是他们前来就业的诱因，而创意、思想获得采纳，个人理想和目标得以实现，才是知识型员工最大的成就感。同发达国家相比，我国民营高科技企业员工的工作、生活质量太低，如果忽视对职工的物质激励，精神激励容易流于空洞，变成枯燥乏味的说教，但仅有物质激励也是无法达到激励的长远目标。任何员工都既有物质的追求，又有精神的满足。精神激励是激励的目标，其效果具有累积效应。激励机制应该以物质激励为基础，提升精神激励，促使员工焕发出更高的工作热情。尤其注意知识型员工特殊的精神需要，如他们的发展需要、地位需求、归属需要、成就需要等并施以相应措施激励。 把自激励和他激励
