1、准时化生产目录3 第一章：生产计划管理概论1.我们所面临的难题2.生产管理要管什么3.生产规划与控制系统4.建立精益生产系统5.信息化与智能制造4 1.我们所面临的难题1）预测困难2）前置时间短、交货紧迫3）设计变更难以控制4）相关活动协调困难5）生产流程经常变动6）对于生产排程表的改变应对不良7）制造现场生产进度不明8）制造现场绩效衡量困难9）齐套率低10）制造成本不清晰11）影响生产进度的异常因素太多12）缺乏管理决策所需信息13）供货商交期难以控制14）供货商品质不稳定5 运用材料（Material）、机械设备（Machine）、人（Man）、结合作业方法（Method），使用相关检测手
2、段（Measure），在适宜的环境（Environment）下，达成品质（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery），谓之生产。通俗地讲，生产就是人们创造产品或服务的活动，即将输入（5M1E）转化为输出（QCD）的过程。生产的本质2.生产计划管理要管什么6 生产系统构成示意图研发计划控制财务人事组织质量生产活动投入产出产品服务管理决策人力能源物资信息外界环境2.生产计划管理要管什么计划要管理的内容7 质量、成本、交期是永远不变的主题QCD是企业产品竞争的三要素提高质量或降低价格在过去是批量生产方式发展的基础批量大，重复性高，则生产稳定，质量波动小批量大能产生规模效应，则成本可
3、以降低随着技术进步和信息化的发展，产品的质量差距越来越小。顾客的需求也发生了变化追求个性化马上就想要产品生命周期越来越短时间和速度超越了质量而成为第一竞争力今天，不论质量多么好，价格多么低廉的商品都因为脱离时间和速度而经常面临销不出去准时化生产方式应运而生：必要的时间，必要的商品，必要的数量2.生产计划管理要管什么8 建立标准是保证Q、C、D的基础标准流程标准作业标准工作定额管理者日常工作标准检验标准转运标准换产标准设备点检标准质量管理标准进度标准异常管理标准2.生产计划管理要管什么9 管理异常是所有部门日常的工作所谓异常就是脱离了标准异常是影响生产进度的天敌异常是干扰生产计划编制和实施的重要
4、因素快速处理异常不只是生产部门的事全员性生产维护的广义概念2.生产计划管理要管什么制订与修订标准、规则，保证生产进度是所有部门永久的职责计划管理不只是编制生产计划，督促各部门快速应对异常，保证生产进度亦是重要职责10 生产计划与生产组织的发展过程3.生产计划与生产组织系统 生产计划系统是一个包括预测管理、需求管理、作业计划、材料计划和能力计划、资源调控等相关职能，并以生产过程信息的迅速反馈构成的复杂系统。20世纪50年代，库存管理系统60年代，开环MRP系统70年代后期，闭环MRP系统准时化生产技术（JIT）80年代，MRP系统准时化生产技术（JIT）80年代后期和90年代，ERP系统最优化生
5、产技术（OPT）准时化生产技术（JIT）11 生产计划与生产组织系统模型3.生产计划与生产组织系统接受订货管理出图管理生产信息 管理主生产计划计算机排程采购管理工序管理外包管理出货管理接受 订货设计筹备作业检测出货进度管理 库存管理 质量管理成本管理计划实施确认12 生产计划的总架构组织的目标生产战略规划生产大纲（APP）资源需求规划长期市场预测中期市场预测主生产计划（MPS）粗能力计划（RCCP）物料需求计划（MRP）库存信息细能力计划（CRP）可行否？车间作业计划（PAC）采购计划最终装配计划（FAS）物料清单（BOM）顾客订单+预测Y N 长期中期短期管理的困难点13 I.长期生产计划（
6、企业战略规划）（一般5年或更长时间）II.中期生产计划（一般为1年，也称为生产计划大纲或生产大纲）III.短期生产计划主生产计划（一般以月为单位，实行滚动计划）物料需求计划周、日作业计划能力计划（可分为粗能力规划和细能力规划，粗能力规划在中期计划阶段制定）生产控制与反馈 市场的不确定性和生产的不稳定性是生产计划系统运作的主要障碍，这就要求生产计划系统要不断提高它的应变能力。同时提升生产系统的稳定性生产计划的构成14 Level 1：依存型计划生产依据工作人员制定的生产计划进行生产Level 2：库存型生产根据产品库存情况进行生产Level 3：销售情况型生产根据销售情况进行生产生产的最高境界-
7、无计划生产生产计划的水平15 Step 0：提高时间管理的精度Step 1：消除/减少停滞时间Step 2：消除/减少搬运等待时间Step 3：消除/减少检查等待时间Step 4：缩短加工作业时间改善生产布局，缩短搬运距离改善搬运装置和搬运作业方法搬运作业专业化（水蜘蛛）、规律化努力实现一个流，消除搬运平衡工序生产能力，使生产同步按工程顺序联结设备，使生产流畅化关注信息流动过程，采用拉式生产应用快速作业转换SMED，减少换产停滞从日时分秒，L/T基本以小时为单位将工序时间划分为加工、搬运、检查、停滞应用防错法、自动检查、依序检查实施源头管理（ANDON技术），消除生产不良改善产品设计和工艺设计
8、质量改善检查作业方法和检查器具（如快规）改善产品设计质量，取消不必要的加工分析工人的作业过程，减少不必要的动作人机配合作业研究，采用并行作业作业环境布置优化，减少作业疲劳提高生产计划精度的步骤16 生产进度管理找出差异，分析原因，制定对策，快速反应17 不要尝试通过一个独立的计划部门来计划安排这些流程的生产，因为一个计划只是对下道流程的实际需要的一个估计；推式生产：传统的信息传递和控制生产计划与控制过程过程过程过程每周、日生产计划18 Supplying process Customer process A B Product Product Supermarket 生产看板取料看板超市拉动系
9、统 客户过程：当需要的时候去超市获得它需要的产品 供应过程：生产并补充被消耗的产品 看板目的：将后序的需求信息转化为前序的生产指令19 4.建立精益生产系统精益生产系统简图材料库订单热处理加工1号车间总成组装计划发货场客户订单预测能力平衡均衡生产采购件库领料单订单订单计划部总成装配三个月滚动计划营销部销售计划领料看板零件投产计划生产指令2号车间3号车间每日领取每日领取1号车间3号车间2号车间物料准备计划（ERP）供应商零件货店，存放在加工现场，扫码领取采购计划均衡产出，一个流生产用生产准备指示卡显示、控制生产进度，延迟时采取应对措施；MES系统可替代指示卡生产指示看板或MES系统通过供应商管理
10、提高供货能力20 第二章：生产计划编制1.生产大纲2.主生产计划3.作业计划4.生产能力 21 生产计划编制的程序确定计划期内市场需求拟定初步计划方案综合平衡分析可行否讨论修正、批准实施Step1 Step2 Step3 Step4 用户的直接订单市场需求预测未来的库存计划政策指令性计划No Yes 需求规划盈亏平衡分析法收入利润顺序法线形规划模型法直观图表法生产规划22 1、生产大纲的概念是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产 能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所作的决策性描述。生产大纲要满足公
11、司的经营目标。生产大纲并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间，每一车间、人员的具体工作任务，而是对产品、时间和人员作出总体安排a.产品：一般以产品系列为单位来制定生产大纲b.时间：计划期通常为年，时间单位为月或季c.人员：按产品系列分组，按工艺分组，劳动力水平、数量按需求变化 1.生产大纲（APP）23 编制生产大纲时要关注的问题24 生产大纲要考虑的成本要素25 2、生产大纲的编制过程1.确定计划期内的总需求量2.确定计划期内的产能，正常产能，最大产能，可用外部产能3.明确企业的相关政策4.确定增加产能的各种方式相关成本计算方法5.提出多种备选方案，并逐一计算成本费用6.综合多方面因素评审
12、计划方案7.确定最佳方案，如都不满足要求，则返回第5步重新编制，进入编制、评审循环26 3、制定生产大纲的方法1.制定生产大纲可以采用非正规的方法和正规数学方法2.在实际生产中用的最多的是非正规方法3.反复试验法是人类认识世界和改造世界最常用也是最有效的方法4.从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均衡需求：a）改变库存水平b）改变生产速度c）改变生产时间5.三种策略可以单独使用，也可以混合使用，根据使用程度的不同可以组合成无数方案6.利用反复试验法寻找最佳方案 27 编制生产计划的基本原则28 29 主生产计划是将生产大纲具体化为可操作的实施计划它确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的
13、生产数量我们将主生产计划分为年度生产计划（预测计划）和三个月滚动生产计划（订单计划）2.主生产计划（MPS）30 主生产计划与其他制造活动之间的关系生产战略规划生产大纲（APP）资源需求规划长期市场预测短期市场预测主生产计划（MPS）粗能力计划（RCCP）物料需求计划（MRP）库存信息细能力计划（CRP）车间作业计划（PAC）采购计划最终装配计划（FAS）顾客订单31 物料需求计划主生产计划确定后，生产管理部将完成计划所需的全部物料（包括原材料、毛坯、零部件、配件、标准件等）以及其它资源编制成需求计划制定物料需求计划前应先完成外协策略ERP是制定物料需求计划的重要工具，它将产品所需的零部件进行
14、分解，确定需求的数量和时间，结合库存情况给出实际的需求计划ERP前期条件设定与数据录入应充分考虑加工成本与设备能力（加工批量的确定）物料需求计划是零件加工和采购、外协计划编制的主要依据物料需求计划只对交付时间给出了要求32 物料需求计划在生产计划系统中的地位市场预测主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）库存信息细能力计划（CRP）可行否？车间作业计划（PAC）采购计划物料清单（BOM）顾客订单Y N 33 生产准备计划生产准备计划是对要加工、装配的产品所需的所有辅助资源（如刀具、工装、油料、冷却液等）的需求计划生产准备计划编制的依据是主生产计划和零部件加工、装配周期；信息来源是工艺文件、生
15、产现场的需求34 APP 和MPS的区别生产大纲：只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目。其下一层是主生产计划。主生产计划：是分时段的计划。它确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。主生产计划的汇总结果应当等同于于生产大纲。进一步展开过程是MRP程序35 季度1 2 3 汽车产量（辆）800 1000 900 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 型号A 200 250 220 型号B 300 350 380 型号C 150 200 150 型号D 150 200 150 合计800 1000 900 生产大纲主生产计划主生产计划是针对产品系列中具体的产品而做的计划。36
16、作业计划作业计划包括采购计划、外协计划、零件加工计划、总成和部件装配计划等作业计划是依据物料需求计划对实现过程中的各个节点给出完成时间的要求，它体现物料实现的整个过程和所需资源编制作业计划时要重点关注过程中各个环节所需的周期时间和各个资源的能力冲突作业计划延伸出资源使用计划，即各个资源的加工顺序，进度要求，作业时间等37 消费者计划的牛鞭效应零售商批发商加工组装生产商原材料零部件生产商实际的需求模式需求预测订货需求预测订货需求预测订货增幅的需求模式增幅的需求模式增幅的需求模式订货交货 供应链中的需求以订单形式向上传播时，他的波动会变得越来越大，就像牛仔手中的长鞭，顶端的一个小小的抖动就会在末梢形成长长的弧线。38 牛鞭效应的危害：1、牛鞭效应导致库存的大量积压；2、过度频繁的需求变化使企业的计划变动加剧，导致额外成本增加；3、牛鞭效应容易给人错觉，使制造商投入的生产能力大于实际需求；4、用户需求得不到及时满足，服务水平差。牛鞭效应的产生原因一方面在于供应链上下游节点之间需求沟通方面存在
