1、独立产品、独立市场、自主经营权五大职能部门：研、产、供、销一体化集团空调事业部市场服务计划财务经营家电事业部压缩机事业部电机厨具事业部集权有道分权有序p2000年回购政府股份、全面推进管理层收购p2001年完成改革p1997年探索p1999年试点n使企业产权明晰，塑造了权责明确、政企分开、管理科学的基础。n建立现代化公司治理结构，为发展打下结构基础。n提高了企业筹集资金的能力。n有利于充分发挥企业经营者的经营才能和积极性。n打破乡镇企业管理的固化管理，提高经营灵活性，对市场反应迅速。n改制后形成了高度集权的民营企业，早期有利于管理者统筹全局，集中发展。乡镇企业”民营化“给公司治理带来的好处p股
2、改局限于少部分精英手中，不能调动更广泛的员工积极性。p失去政府的资源和支持，限制了部分资源整合能力。p失去了政府背书，不利于某些渠道融资。p过于高度集权，企业发展由企业的主要管理者决定，经营风险较高。p高度集权的垂直管理，降低了对外的应变能力，制约公司不断发展。p高度集权不利于调动全体员工，不利于责权分解。乡镇企业”民营化“给公司治理带来的隐患组织结构是“公司的框架体系”“是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种度量”（斯蒂芬P罗宾斯，2000）理解组织结构公司战略的变化先行于并且导致公司组织结构的变化。-理论框架体系的美国著名企业史学家钱德勒（AlfredChandler）在对杜邦、通用汽
3、车和标准石油等公司进行了长达50年之久的发展历程研究后发现组织结构企业正式的配置机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程”（麦克尔A希特）集团从日常管理中解放出来，关注战略规划激发组织自主经营积极性突破规模瓶颈决策阵地前移，提高决策准确性和及时性事业部制为美的注入新活力机构臃肿经营主体太多扩张冲动盲目投资事业部各自为政同业内部竞争赛马制只重数量不重质量资源分散协调困难不利于国际化、多元化战略发展事业部制带来的大企业病向控股公司转型价值管理主体产业经营主体 产品经营主体集团公司决策要通过董事会全体决议收权：职能性权利到二级平台下放：经营权继续给二级平台三级平台：追求企业的成长和利润的最大化
4、 二级平台：制冷家电集团、日用电器平台、机电装备集团、地产集团战略牵引经营单位一级平台：美的集团追求集团整体利益价值最大化治理+控制控股公司转型利弊p优点n强化大股东控制n股东价值最大化n分散风险n支撑多元化发展战略n避免同业竞争n资产整合优化n资源共享发挥协同效应n有助税务筹划降低成本p弊端n董事会形式决策效率低n市场反应不够灵活n容易偏离战略定位n资源重复投入以家电为主要方向的适度多元化发展管控方案 治理模式合规型进取型价值型 控制模式 宏观管理模式财务型战略规划型战略控制型运营型主导型补偿型强化型业务类管控子体系辅助类管控子体系管理类管控子体系总部子集团三维度管控必 管调 控或 管如何管
5、控业务类管控子体系辅助类管控子体系管理类管控子体系必 管调 控或 管n战略管控n财务管控n人力资源管控n文化管控n研发管控n供应链管控n制造管控n营销管控n品牌管控n审计管控n信息管控n资产管控企 业 关系优 点缺点区域代理1.了解实际的销售情况，给零售商提供相关建议。2.降低了营销成本、利用批发商的资金、充分发挥了渠道的渗透能力。1.需要预先支付大额进场费，扣点提高、延长账期等使得制造商利润越来越少。2.事业部门有较多权利，但是不了解市场一线情况，会出现决策失误、资源浪费等情况；如果权利下放一线，担心其不负责任，假公济私。企 业 关系优 点区域销售公司制1.管理权、经营权下放，提高对市场的反
6、应速度，缩短销售流程。2.销售平台下下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制力。3.生产商和经销商相互协作共赢，资源效率发挥最大。美的渠道“超越”计划转型前2007年前20072008年缺点1.价值链不稳定，区域职业经理人定期轮换，造成管理人员没有长期的战略思想。2.事业部分权体制下各个经营单位分别建立自己的销售渠道和团队，造成资源分散，投入重复，并且个别单位太强势，各自为政，彼此协调不畅。企 业 关系优 点缺点1.二级产业集团层面成立中国营销总部、国际事业部（中国营销总部在2012年撤销）2.中国营销总部对事业部的各方面资源进行整合集团军作战模式3.工业资本与商业资本对接，二级产业集团与经销商
7、成立合资销售公司1.由“集团军”进行谈判时谈判力度和空间变大2.销售分公司的职业经理人变成了合资公司的股东，对销售公司的未来能够做更长远的打算3.联营公司把办事处和经销商两股力量咬合，避免了产生两种冲突的诉求，也更利于经销商做更长远的规划和投入美的渠道“超越”计划转型后2009年后1.受外部市场影响较为明显，产品终端与销售反馈不同步。（导致库存积压严重，需要依靠促销来消化）2.政策由总部来制定，灵活性相对较低。管控主体应当是公司的各个二级集团管控措施：p负责产业领域的专业化发展战略p集中研发、财务、营销等职能，实现集团内部各事业部之间的资源共享和协同p高度自治，允许自行管理研发、生产、销售整个价值链的所有环节及服务支持部门。p负责对经营单位的战略牵引，对三级经营单位进一步下方权力，使经营单位成为产品经营的主体销售渠道的管控主体Frequently,your initial font choice is taken out of your hands;companies often specify a typeface,or even a set of fonts,as part of their brand guides However,if you find yourself案例分析汇报完毕谢谢聆听
