1、销售部对于目前存在的问题提出几点建议精选多篇销售部对于目前存在的问题提出几点建议(精选多篇) 第一篇：销售部对于目前存在的问题提出几点建议 1、项目的整体定位直接影响着销售，针对目前马上临近开业的商业项目，空洞的说辞说服不了客户。 2、长时间的不动工、不装修对已购买客户及周边人群的影响力及其不好，直接影响着想购买的外地客户，望工程的进度有些新的起色。 3、项目已进行到现在，对客户应该能十分清晰地说明我们的整体运营情况，现在描述未来的前景固然重要，但最关键的是现在开始我们的措施如何，我们如何来运营项目，才能真正达到客户的信任并成交。 4、针对目前广告少的状况，希望能及时做一些针对销售的宣传资料，
2、及时出去发放，做到更好的宣传。 5、建议将以前的排号政策改为买卡消费，以往的规则是按排号顺序依次选房，导致后排客户怕因买不到好的位置而放弃参加，而买卡方式，选房当天持卡的客户谁先来谁先选房必然能调动大家的积极性，效果也可想而知。 6、威海现在有些商业项目的不成功直接影响着本地客户投资的信心，针对我们项目的独特性对外地客户的吸引力还是比较强，希望能尽快打开大庆、江苏等地市场，可以参考电视台播出的“东北一家亲”旅游团，宣传荣丰品牌。 7、我个人认为，相对市里我们的位置不算优越，如果以零售为主，那吸引客户的除外部景观外，重要的是我们的产品要有特色，服装物美价廉，小吃独特实惠，娱乐韩国风情，使客户来过
3、一次，马上就介绍朋友过来，客户口碑的宣传要比我们投入大量的广告效果好的多。 第二篇：销售部建议 销售部业务员管理建议 针对公司现状和市场形势，为更好的开展业务工作，就销售部工作及人员现状，特作如下建议： 将业务员分为三类 一、 以开发经销商为主： 这类业务员主要以开发经销商为主，按照公司此前相关要求以城市为单位进行经销商的开发； 在全国大多数中小城市开发经销商一直是公司的重大销售策略，并且从08年初开始但是从建立了专门的团队，但至今工作进度缓慢甚至停滞，主要有以下几点原因： 1、公司此前招收的业务员虽说是以经销商开发为主，但是由于后期工 作的偏移，基本上都转为网络销售为主或以办事处方式开发终端
4、客户，所以，在经销上开发上的力度远远没有达到最先的目标。 2、另外由于经验的缺乏，经销商开发的数量虽然跟上去了，但质量不 高，不符合公司开发经销商的要求，绝大部分经销商仅仅同公司签订了一个合同，并没有在切割机市场上投入精力。 3、再就是公司在经销商维护上做得不够，一个经销商开发出来后，并 没有给经销商足够的商务及技术支持，同时后期的维护也做得乏力，显得对经销商不够重视，致使经销商在不知不觉之间对数控切割机或者蓝讯公司越来越疏远，合同也基本上变成废纸一张。 4、对于已有业绩的经销商，产品质量成为经销商同公司进一步合作的 阻碍。 针对以上几点原因，建议解决方法如下： 1、 招收以开发经销商为主的市
5、场专员，其工作内容就是为公司找销售渠 道，以省为单位负责某个区域中小型城市开发、维护经销商，原则上 不做终端。 招收标准：1年以上渠道销售经验； 工作方式： a、 前期利用网络等资源寻找符合公司经销商开发标准的对象，利用电话进行前期沟通； b、 对联系好的公司出差洽谈，促成合作，同事给予经销商商务和技术 上的培训，在公司规定范围内帮助经销商做市场开发； c、 保证最低每月同所开发经销商联系1次，对经销商在数控切割机方 面的销售做好实时跟踪，及时协助经销商做好市场，每月定期向公 司递交一份经销商情况报告； d、 其它参考公司以经销商开发为主业务员管理规定。 2、提高公司经销商开发对象的要求，严格
6、按照公司原有规定执行，宁 缺毋滥。通过公司原有业绩比较好的经销商以及同行业的经销商来分析更合适的开发对象； 3、 重视经销商后期维护 a、 在维护经销商上作严格要求，同时公司制定出明确的规定条文，并 且要求市场专员必须按照条文执行； b、 完善给经销商提供的商务支持，公司产品价格的更新与经销商保持 同步； c、 市场专员要花一定的精力做好经销商的培训，在经销商初期可协助 经销商做终端； 4、 生产和技术上保证经销商的利益； 销售一台设备，经销商虽然有眼前的利润，但是由于质量问题对a、 其造成声誉上的影响，往往让经销商感觉得不偿失，所以对于经销商销售的设备，质量是重中之重，应以出口标准作为生产的
7、要求 b、对于经销商销售的设备，售后服务必须及时，经销商是公司的销 售伙伴，不应当让其承受客户给予的售后压力。 其它： 从经销商培训和后期维护考虑，建议厂销部不做经销商，对于主动打电 话到公司要求销售公司产品的单位，厂销部应转交给对应地区的区域专员。 二、 以开发终端客户为主以终端客户为辅长期据外的业务员： 这类业务员在国内重工业比较发达的地区进行长久据点式的销售，参考此前公司的试点办事处； 在公司查找资料，然后出差的销售模式往往工作效率低，事倍功半；个人建议终端开发应进行长期据点销售，专心把某一个市场做好做透。 这一类业务员主要以跑终端为主，辅以经销商销售的模式，按照公司试点办事处来要求管理
8、； 招收标准：1年以上销售经验，能长期据外； 培训要求：在公司此先要求1星期的培训基础上将培训延长1星期，其中商 务培训1周，车间实训1周。 实训：在正式外出做业务前，先在武汉地区实训1周，也就是说在部门 负责人的安排下在武汉开发客户，其一起到锻炼的作用，其二作为业务员是否给予试用的参考。 三、 以网络营销为主： 目前*，*方式，不对出差做业务作要求，主要在公司利用网络进行宣传和挖掘客户； 这类业务员不再增加，具体管理及建议另述。 、 第三篇：销售部业务制度建议 销售部业务制度建议 1、营销组织运作建议 (1)由 销售经理根据公司要求和项目进展程度制定每月、每季度的销售指标和客户难题的处理，协
9、助成交的最后达成 销售经理不在现场时，由案场主管负责现场的管理和问题处理 (3)营销经理与公司领导制定销售指标和每组目标的完成计划 (4)每周召开由销售经理的营销会，及时掌握市场及客户反馈，解决协调销售中遇到的各种问题，并制定对应的销售策略 按揭业务主管负责按揭工作，保证及时回款。 小组长负责该小组每人目标的实施完成 (二)业务制度 1、客户登记制度 每位销售人员在接待完客户或接听完热线后，应及时将客户的联系方式进行登记，以便作为日后进行客户跟踪，积累客户资料。 2、工作日记制度 工作日记是用来记录销售人员一天工作情况的表格，也是各组的组长用来衡量组内销售人员工作态度及工作效率的标准，还可以帮
10、助领导找出销售人员业绩不佳的原因。在发现与其他业务员撞单时，销售经理可根据工作日记判别客户的归属。故要求每个业务员在每天工作结束前做工作日记，销售部经理将不定期进行检查。工作日记的内容包括：接待来电来访记录、各户追踪记录、客户信息反馈、业务员在工作中遇到的问题等。工作日报表于每天工作结束时案场主管处。未交、迟交工作日报表的置业顾问将予以处罚。 3、客户追踪制度 销售代表在初次接待客户后应为该客户建立客户档案，并根据具体情况，采取适当的方法对可户进行追踪，实现销售业绩。 4、周报、月报统计制度 案场主管应在每周五下午17:00前将本周工作情况进行总结，填写工作周报表。工作周报表包括接待统计、业绩
11、统计、分析等。 5、成交登记制度 销售人员在客户签认购书并付足5万元定金后，案场主观必须及时进行登记。在客户签署正式购房合同付清首付款后，确认登记，发放相应部分佣金。待客户按揭款到帐或付清房款，由财务部发放剩余部分佣金。 成交确认应于每月15日前上缴。当月因迟交确认单而未发放佣金者，计算为下月业绩。 6、例会、培训及考核制度 销售部每周六固定为例会日，由销售经理向销售全体人员传递公司的最新决议及思想及本周销售任务的跟进，同时销售人员可将在销售过程中出现的一些情况，需要哪些部门给予配合向销售经理反映，由销售经理整理集中处理。销售部人员必须按时出席例会、不得缺勤。如遇特殊情况，须经销售经理批准方可
12、缺席。 每天早晨召开晨会，销售代表汇报本日工作计划及建议；每天下班前召开会议，对本日工作进行总结。 除了开盘前公司组织封闭式统一训练外，应针对每个销售阶段及项目进展情况随时依据需要对销售人员进行临时短期培训、使得公司对产品、市场的一些想法及理念能及时传达给每一位销售人员，以便传递给客户。各组销售组长亦可根据实际需要对组内人员进行全面或个别的培训。 销售经理或公司高层领导可随时考核业务员的业务知识、销售技能。对于不符合要求的业务员有权停止其接待客户。待再次考核合格后方可上岗。 销售人员薪酬计算及发放办法见销售人员薪酬方案 7、客户合同更名原则 为了杜绝人为的炒作行为，原则上不允许客户签完合同之后
13、更名。只有客户的直系亲属(夫妻、子女、父母)才可更名。更名时必须出示与新业主的关系证明(户口本、结婚证)，填写客户更名申请表，按照公司规定办理手续。 (三)业绩归属 1、严禁销售人员协助客户炒房，不得做私单，违者案场主管有权报经销售经理批准予以开除，未提佣金不予发放。 2、销售人员登记的客户记录表和日报表为判定业绩归属的重要依据，客户确认的有效期为10天，过期可续登。发生撞单有以下两种情况： a、在有效期内有已被登记的客户有别的业务员处成交(以交纳大定金为准)，则登记该客户的销售人员将分得此单业绩和佣金的1/3，而成交的销售人员分得此单业绩和佣金的2/3。 b、若该客户成交时已过最初登记的有效
14、期，则此单业绩和佣金完全归成交的销售人员所有。若成交的销售人员也未做客户登记，则此单根据工作日报中记录的工作情况，由销售经理进行分配。 3、销售人员不得用自己(或所在组)掌握的类似房源来争抢其他销售人员的客户(已交过定金的客户)，类似房源即指在户型中面积上类似的房源。若销售人员推荐客户购买的户型与其最初认购的户型、面积、朝向上有本质的区别，则可视为该销售人员是重新做了工作，不视为争抢客户。业绩分配比例为：该业务员2/3，最初成交的业务员1/3。若发生上述争抢客户的情况，则销售经理有权对抢客户的施以处罚。上述针对的客户若未交纳过定金，则业绩制定依照第b条款执行。 (四)竞争机制 为了有效地促进销
15、售，销售部采用竞争机制。 1、销售小组和销售代表的考核 销售经理将每月、每季的销售量，根据销售部所设组平均划分，设置业绩底线。小组销售业绩在此底线下，则该组的销售组长降职为销售代表。若每组业绩均在底线之上，最末一组组长视情况由销售经理请示总经理决定是否继续担任销售组长。 2、销售代表考核 销售经理将每月销售任务根据销售代表的数量平均划分。月底未完成此平均数或排名末位的销售代表将被淘汰。 (五)销售部奖惩条例 为了更好地激励销售人员，更快的实现公司销售目标，制定奖惩制度，具体办法见销售部薪酬制度；同时，若业务人员在销售过程中出现损害公司利益的情况，或业务人员违反销售纪律，销售经理有权酌情对违纪人员做出经济上的处罚，见行政管理制度。 (六)离职人员管理： 1、销售人员辞职离开，须有15日的工作交接时间，经销售经理和公司相关领导批准后方可办理离职手续； 2、离职人员辞职须填写销售部离职申请表，交还公司发放的办公用品，由案场主管核实确 认。由财务部核实离职人员的工资、佣金、欠款及扣款情况并签字确认； 3、离职销售人员须将已签认购的客户名单移交给本组的组长，组长可根据离职人员的建议将客户分配给本组在职业务员。由案场主管填写离职人员客户移交单，交接双方签字确认，报销售经理批准生效。 4、离职人员按实际完成
