1、企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公
2、司文化。你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。（二），提炼出公司的核心价值观 你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下
3、和自下而上反复沟通，最后确定36条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。（三）将你的企业文化建设策略化、制度化 关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“
4、人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来 作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，
5、你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2。2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中 在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中 在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容
6、作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。4，企业文化的形成要与沟通机制相结合， 接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。
7、你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。当然在最关键的步骤完成之后你
8、开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。好了，最后我们来看一组知名公司的核心价值观（表3），也许对你有所借鉴。 青岛名牌企业群文化特点透析 黄建明 在当今世界经济活动中，文化已成为经济运行的深层次背景 和动力，经济、文化一体化是一 种世界趋势。企业文化作为社会经济文化的重要组成部分，其在经济运行特别是企业发展中 所发挥的重要作用，已取得了社会各界人士的广泛共识。青岛之所以能够出现一个全国驰名 的并且正在日益发展壮大的海尔、海信、青啤、澳柯玛、双星等名牌企业群体，应该说是与 这些名牌企业形成了一个良好的文化氛围分不开的。那么，这些企业的文化建设有什么特点 ？本文试图就此问题进行一下分析与探讨，
9、以利于推动企业的文化建设，促进企业的持续发 展。一、具有浓厚的时代特色，与时俱进 任何企业都是在一定的时空范围内从事其活动。因此，企业文化也就带有浓厚的时代 特征。 当代企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，如商品经济意识、灵活经营意识、市场竞争 意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识等。正如一滴水能映 照出一个太阳，良好的企业文化可以把时代精神浓缩在内。所以说，企业文化是一个时代精 神的反映，优秀的企业文化是时代精神的具体化。企业文化的时代性是企业与外部环境保持 良好关系的关键。青岛名牌企业群之所以能够成为中国驰名的优秀企业群体，其中的一个重 要原因就在于他们的企业文
10、化具有鲜明的时代特征，能够做到开拓创新、与时俱进。 企业文化是不断发展的，其本质也是不断创新的。在市场经济发展的实践中，双星根据时代 的要求不断提出新的理念，如“人是兴厂之本，管理以人为主”，双星大质量观“工作 质量、服务质量、产品质量”，双星大科技观“技术科技、管理科技、政工科技”，“ 市场领导工厂”，“内部市场外部市场形成一个市场”，“名牌是双星的金饭碗”等等，这 些都是对管理思想、市场理论的创新，反映了时代的要求和经济工作的要求。双星发展的事 实证明，只有跟上时代步伐的企业文化才能为企业的发展创造更强有力的动力。 青啤的企业文化在提炼概括之时，既重视挖掘、保留历史上最具有生命力、最具连续
11、性的东 西，如为国争光的使命感，对企业的献身精神，牢固的质量意识等，又注意使企业文化服从 于企业发展战略的需要，与时俱进。比如1998年，公司适时提出了“大名牌”战略，从而使 青岛啤酒走上了大踏步的收购企业的道路，适应了新时代的发展要求。再如公司遵循“竞 合共赢”的理念重新调整思路，强调合作是所有关系的基础，这也是与现代经济相适应的。 近几年，青啤公司己经主动将文化的发展调整为企业建设的大事来抓，并正致力于建设“ 学习型团队”，强化员工特别是高层领导成员的学习、创新能力。所以说，企业文化永远是 向前发展的。企业文化建设者的任务就是要早一步洞悉企业文化与企业实际的适应程度，密 切关注新时期企业文
12、化发展的趋势，结合企业实际，跟上时代步伐，不断重构、发展企业文 化，使之成为企业发展的强劲动力。二、以人为中心，尊重每一个员工 随着知识经济时代的到来，使拥有现代知识、具备创新能力的人作为生产力中最活跃 的因素更为凸现 。企业的竞争力取决于人的竞争力，企业文化的着眼点就是人。张瑞敏认为，现代化首先是 人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位 ，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。他认为，现代化的进程，不仅 是经济规模的扩张，对于一个企业来说它是一场全面而深刻的整体运动过程。伴随着经济结 构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的
13、变革，否则，任何经济的现代化 都无从谈起。因此，在这种思想指导下海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切 以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个 主体富有热情、充满活力，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体 制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、 质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等各个领域之中 。 在经营管理实践中，海信始终坚持“以人为本”的管理思想，以人的管理为中心。周厚健总 裁曾从战略高度对海信的人本精神进行了具体的阐述，提出了人本战略的系统思想。
14、他说： “人力资源是企业发展的第一资源，如何积累、开发、使用，关系着企业的兴衰。谁不关心 这个问题，谁就会吃亏。企业办得好，是因为人力资源开发得好、管理得好；企业破产了， 也是人的作用发挥得不好，人的工作没做好。”事业的成败在于做事情的人自身，而不在于 天。因此，在海信的企业精神中，把“敬人”放在第一位，“敬人”已成为海信文化的主题 。重视人的工作，关心人、尊重人、理解人、爱护人，是海信企业文化最主要的特色。三、注重文化建设的有用性，不搞形式主义 从哲学上来说，形式是把事物内容统一起来的结构和表现方式。虽然它对内容有重要 的 反作用，适当的形式可以促进内容的有力发展，但形式主义却害人不浅，甚至
15、能葬送一个兴 旺发达的事业。“企业文化不是搞给外人看的，而是重在解决企业存在的问题。”著名经济 学家魏杰教授在大连调研时曾说，建设企业文化的过程，就是企业发现自身问题、解决自身 问题的过程。青岛名牌企业群在企业文化建设过程中，力戒形式主义，使文化建设与企业经 营相协调、相一致，实现经济文化一体化，以为企业发展提供精神动力和智力支持。 在企业文化建设实践中，最忌的就是企业文化与企业经营“两张皮”、各自为战。青岛啤酒 集团总经理金志国曾对媒体说：“在我们的理解中，至少企业的经济与文化，或者说企业的 产品与文化，是手心与手背的关系，也可以说是一枚硬币的两面，它是一致的，不应人为地 割裂。”因而，青啤
16、在产品设计上突出文化特色，努力提高产品的文化含金量和审美的附加 值。同时，在产品的生产、营销、服务上突出青啤文化的高品位。例如在青岛国际啤酒节等 文化活动中，青岛啤酒集团借产品弘扬文化，而产品又借文化的“包装”得以升值。在服务 中，青啤员工既推销青啤的产品，同时又传播着青啤的文化。他们作为青啤文化的一个窗口 ，向人们展示着智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象，展示着一个大公司员工的良好 精神风貌。另外，在生产产品的过程中，同时培育和建设企业文化，生产的过程不再只是产 品制造过程，也是企业文化的培育和建设过程。这个过程在每个企业里都在发生，青啤公司 所做的就是有意识地引导这个过程。 在双星集团
17、遍布全国的大型连锁店门前，都放有两尊上写“不管黑猫白猫，抓住老鼠就 是好猫”，“不管说三道四，双星发展是硬道理”的黑猫、白猫雕像。不让传统的石狮把门 ，而让“猫”来“站岗”，这是为什么？双星总裁汪海解释说：“这其实就是文化经营。人 们一看到门前的两只猫，便知道是双星连锁店，双星猫是双星企业文化的一个独特 代表。连锁店门前放上猫，一下子就把人们的好奇心给调动起来了，人无我有，很容易 被人们当个奇事传播出去，使得人们纷纷前来观看，自然，进店买鞋的人就多起来。这样一 来，便创造了一个市场。”狮“下课”猫“上岗”，双星通过对几千年人们司空见惯的门前 装饰守门狮进行改革，创造出新颖独特的文化，满足了人们
18、一种潜在的需求，引来了顾客， 创造了一个新的市场。双星文化经营也不仅仅是在连锁店门前摆放栩栩如生的“双星猫”， 还开辟双星文化角，举办鞋文化表演，建起双星鞋文化博览室，雕塑民族英雄像等等。此外 ，双星还大力创造亲情文化，让产品充满温馨 。亲情化的双星产品，给双星名鞋带来比预 想不知要高多少倍的商机。以“双星好爸爸鞋”、“双星好妈鞋”为例，每年的重阳节，生 产厂加班加点连轴生产都供不应求。文化经营就是创造市场，文化渗透将开启和拉动市场经 营，带来极好的有形和无形价值的收益。从某种意义上讲，独特的企业文化，决定了企业的 竞争力。谁在企业文化上有特点、有优势，把文化和经营结合得好，谁就可能是胜者。
19、四、不断追求，不断完善，“没有最好，只有更好” 任何事物都是不断发展变化的。时代在前进，社会在发展，经济市场更是瞬息万变。 企业要 想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，立于不败之地，就必须不断追求，不断创新，不断完善自 己，不断向更高的目标前进，真正树立起 “没有最好，只有更好”的理念。海尔集团的前 身是一家濒临倒闭的集体小厂，1984年职工不到800人，年销售收入300多万元，亏空 147万 元。当年底，新的领导班子走马上任后，企业获得突飞猛进的发展。目前，海尔集团已有2 万多名职工，加配套厂家有30万名之众。近20年来，海尔保持了年均令国人兴奋的增长速度 。海尔集团能够创造骄人业绩的原因，就在于
20、它的企业文化体现了一种“要么不干，要干就 要争第一”、“敬业报国，追求卓越”的精神。80年代初，海尔就曾经有过一锤砸醒了全体 员工的精品意识，砸出了“有缺陷的产品就是废品”、“生产不合格产品就是不合格员工” 的理念。现在，海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场 上立于不败之地。海尔对企业管理做了一个很形象的比喻：企业犹如斜坡上的球，不进则退 。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔创造了 “日事日毕，日清日高”管理法。如今，海尔人形成了共识：产品的返修率哪怕是千分之一 ，对 一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO90
21、01标准要求操作。“要么不干 ，要干就要争第一”已变成全体员工的心愿和自觉行动，“敬业报国，追求卓越”也成为海 尔集团的企业信念。 “没有最好，只有更好”是澳柯玛的核心信念，是澳柯玛的主体价值观，它充分地体现了 澳柯玛人的进取精神，清晰地定位了澳柯玛人的理想、希望、发展方向，牢固地确立了澳柯 玛人共同的价值观以及精神追求。为了实现这一信念，澳柯玛建立了“一切为了顾客需求， 竭诚追求完美一流”的经营理念和企业发展战略，引导公司追求一流的质量、一流的服务、 一流的效益，实现卓越的经营业绩。他们从总经理开始层层往下落实对顾客“质量零缺陷， 100%满意”的承诺，不断开拓创新、完善自己，保证为顾客提供
22、卓越的产品、优质的服务， 力求满足顾客的各种合理需要。五、既竞争，又合作，在竞争中实现双赢 随着时代的不断发展，政治多极化、经济全球化已经成为不可阻挡的世界潮流。经济 全球化 导致竞争的内涵发生变化，竞争中的合作，使企业必须不断融合多元文化。同时，经济全球 化也为企业文化的融合铺平了道路，让身处这个时代的企业成为跨文化的人类群体组织。既 竞争，又合作，在竞争中实现双赢，可以说是“竞争”的最高层次。青岛名牌企业群的企业 文化就具有“竟合”的明显特点。 青岛啤酒集团公司自1997年开始了在全国范围内的整合重组后，几年时间，便以气吞山河 之势，在全国并购了46家啤酒厂，形成了高屋建瓴的战略布局。更为
23、重要的是，青啤的这种 重组，犹如巨石激浪，在相对平静的啤酒行业掀起轩然大波，从而拉开了“重组时代”的帷 幕，使中国啤酒企业迅速从600多家整合到不足400家，并使数家大型啤酒集团迅速成长为“ 小巨人”。 因此，在我国啤酒市场割据的形势正在形成。今后重组的故事虽然仍将继续上 演，但在全国的主要啤酒消费区，这种割据态势使过去大集团对小企业的那种压倒优势不复 存在，大集团要进入这些已被割据的市场，势必会出现“敌死一万，我损八千”的异常惨烈 的竞争结果，两败俱伤之后只能是“渔翁得利”。经 济学原理告诉我们，当竞争双方的力量在某一特定市场相对均衡，一方吃掉另一方必须付出 巨大的代价时，这种“你死我活”的
24、吞并必定会增加成本。而某种程度的合作却会降低彼此 的交易成本，给双方带来更大的利益。于是，青啤新帅金志国率先提出了“以未来思考今 天”的思想。他认为，目前中国啤酒业中，没有一家、也不可能有一家企业和集团，可以“ 一手遮天”，垄断全国啤酒市场，未来很可能会形成810个区域性集团。既然如此，就不 要全面出击，不要每个地方都去制约别人，不要还有“你死我活”的情结。用未来思考今天 ，谋求共赢式的“竞合”，可能将是中国啤酒业应对新一轮“洋啤”进攻的唯一出路，也正 好揭示了世界啤酒业的发展大势。中国加入WTO之后，国际啤酒商开始了向中国啤酒市场进 军的新一轮浪潮。这一次他们更加注重发挥资本的能量，并举起了
25、“联合”的大旗，目标主 要瞄向了国内极具优势的强势企业。极有可能在某一天，一夜之间外资啤酒之花又将竞相绽 放。这次绽放体现的主要就是“竞合”的概念。中外啤酒商的“竞合”态势已现，国内啤酒 企业之间的“竞合”何时到来？要知道，与国际资本共舞，国内啤酒企业的控制力至关重要 ，只有掌握了强大的控制力，才不至于被国际资本吞掉，而国内啤酒企业间的“竞合”正有 利于增强控制力。从这个角度说，国内企业间的“竞合”意义更加重大。正是为了适应这一 时代潮流，青啤人逐步形成了共赢的思想观念。 近几年来，青岛双星集团也开始树立起了要与同行业的其他企业共同打造世界名牌的信念 。随着社会主义市场经济体系的建立，名牌战略
26、的重要性己被众多企业所认同。迅速发展的 中国制鞋业正在大打名牌战略，每个企业都渴望使自己的产品成为地方名牌、全国名牌乃至 世界名牌。然而，由于我国制鞋业的迅猛发展不过是近几年的事情，与国外企业并不是站在 同一起 跑线上竞争。当中国制鞋业的年轻品牌喜气洋洋地“亮”出时，耐克、阿迪达斯等众多世界 名牌产品早已占领了市场，以显赫的声名吸引着消费者，俯视国产品牌的到来。因此，在市 场上出现了外国鞋商举着牌子卖产品，市场一冲就开，赢得了超值利润；而国内一些企业仍 在举着产品创牌子，市场不认，许多企业只能强忍委屈，低价销售产品，处于赢利十分困难 的状况。要知道，中国制鞋业现在之所以缺乏与国际名牌抗衡的能力
27、，让国外品牌乘虚而入 ， 关键就在于品牌过于“本土化”，而且太多、太杂，甚至在市场上不惜血本地自相搏杀，削 弱了对外抗衡的力量。品牌经营实际上是被残酷的竞争逼出来的，亦是耐克、阿迪达斯等世 界品牌所走的成功之路。中国加入WTO之后，随着品牌全球化的到来，国际竞争国内化，中 国制鞋业如何迎战洋品牌，当务之急就是壮大中国名牌实力，携手创造出几个能与国外品牌 抗 衡的强大品牌，共同亮出中国制鞋业的大旗。“借牌发展，稳步前进”对现在一些制鞋企业 来说当是一个明智之举，也是希望所在，更是中国制鞋业强大起来参与国际、国内市场竞争 的重要途径。双星集团近几年加快品牌运营，使成都、张家口、深圳、河南省汝南及福
28、建晋 江等地许多制鞋企业挂上了双星牌子。这些双星定牌生产企业通过双星企业文化渗透，迅速 展露生机、发展壮大，成为双星一颗颗耀眼的“明星”。他们不愿做“木土化”的小品牌， 而愿意成为国际化的双星大名牌，因为现在“双星”并不单纯是青岛的双星，而是中国的、 乃至世界的，他们生产的产品已有很多走向世界。这些企业并没有认为牌子不是自己的，就 对质量有半点放松，反而都把质量放到第一位，持之以恒，常抓不懈，都成为双星的“核心 工厂”。现在市场上的双星鞋，也不存在 “青岛产的”、“张家口产的”、“成都产的” 、“晋江产的”概念，人们的印象只有一个，就是“中国双星”。竟合文化已经在双星扎根 。以文化力启动经济力
29、，推进名牌企业发展 青岛名牌现象探析 于忠珍 党的十六大指出，“全面建设小康社会，必须大力发展社会主义文化，建设社会主义精神文明。-文化与经济和政治相互交融，-文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中”。在市场经济的发展中，企业文化的自发形成和自觉发展，形成了一种力量，即“文化力”。文化力是导向力、推动力、凝聚力，又是扩张力、创新力，与利益驱动成为双重动力推进了企业的发展。以文化力启动经济力，成为现代市场经济条件下，推动企业发展和名牌形成的重要途径。一、名牌的形成，伴随着企业文化发展和文化力的增强 名牌是经济、文化现象的融合。名牌的基础在于物质、在于技术；名牌的生命力在于质量、在于形象；名牌的核心
