1、测量成果一致性限度（1）重测信度 （2）评价者信度5、效度：一种测量能测出要测事物限度（所测与要测有关限度）（1）有缺失 （2）被污染第二节 绩效管理工具与技术一、目的管理（Management by Objects，MBO） 彼得德鲁克（Peter Drucker） 1954年 管理实践德鲁克以为，并不是有了工作才有目的，而是相反，有了目的才干拟定每个人工作。因此公司使命和任务，必要转化为目的，如果一种领域没有目的，这个领域工作必然被忽视。因而管理者应当通过目的对下级进行管理，当组织最高层管理者拟定了组织目的后，必要对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人分目的，管理者依照分目的完毕状况对
2、下级进行考核、评价和奖惩。1、内涵所谓目的管理乃是一种程序或过程，它使组织中上级和下级一起协商，依照组织使命拟定一定期期内组织总目的，由此决定上、下级责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献原则。2、特点（l）注重人因素 目的管理是一种参加、民主、自我控制管理制度，也是一种把个人需求与组织目的结合起来管理制度。在这一制度下，上级与下级关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目的和被授权之后是自觉、自主和自治。（2）建立目的锁链与目的体系 目的管理通过专门设计过程，将组织整体目的逐级分解，转换为各单位、各员工分目的。从组织目的到经营单位目的，再到部门目的，最后到个人目
3、的。（3）注重成果 目的管理以制定目的为起点，以目的完毕状况考核为终结。工作成果是评估目的完毕限度原则，也是考核和奖惩根据，成为评价管理工作绩效唯一标志。3、目的管理基本程序 （1）目的设立 高层管理者预定目的 重新审议组织构造和职责分工 确立下级目的 上级和下级就实现各项目的所需条件以及实现目的后奖惩事宜达到合同 （2）实现目的过程管理 一方面进行定期检查，运用双方经常接触机会和信息反馈渠道自然地进行；另一方面要向下级通报进度，便于互相协调；再次要协助下级解决工作中浮现困难问题，当浮现意外、不可测事件严重影响组织目的实现时，也可以通过一定手续，修改原定目的。（3）总结和评估 达到预定期限后，
4、下级一方面进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目的完毕状况，决定奖惩；同步讨论下一阶段目的，开始新循环。4、对目的管理评价（1）长处 对易于度量和分解目的会带来良好绩效 有助于改进组织构造和职责分工启发了自觉，调动了职工积极性、积极性、创造性。 增进了交流，改进了人际关系。（2）缺陷 目的难以制定 目的管理哲学假设不一定都存在 目的商定也许增长管理成本 有时奖惩不一定都能和目的成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目的管理效果。二、标杆管理（benchmarking）不断寻找和研究同行一流公司最佳实践，并以此为基准与本公司进行比较、分析、判断，从而使自己公司不断得到改进，进入或赶超
5、一流公司，创造先进业绩良性循环过程。2、类型： （1）内部标杆 （2）竞争标杆 （3）行业标杆 （4）最优标杆3、流程 4、优势（1）建立以绩效改进为关注点绩效评价原则（2）激发个人、团队和整个组织潜能，提高公司绩效（3）有助于增进公司经营者勉励机制完善三、平衡计分卡（balanced score card，BSC）罗伯特卡普兰、戴维诺顿1、重要内容（1）客户角度：客户如何看待咱们？（2）内部业务角度：咱们必要怎么做？（3）创新与学习角度：咱们与否可以不断创新并创造价值？（4）财务角度：如何满足股东规定？2、指标体系（1）财务指标财务角度重要考核提供应股东最后价值，即对销售收入增长、减少成本和
6、提高资产运用效率等衡量。如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产运用率等。（2）客户指标客户角度是指以客户眼光来看待公司经营活动，使公司对为客户提供什么价值形成清晰结识。客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。（3）内部运营指标内部运营角度关注能提高公司经营水平核心流程或对客户满意度有最大影响业务程序。合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。（4）学习与成长指标学习与成长是此外三个指标获得出众成果基本，即对人力系统和组织程序衡量。员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提高比率等。
7、3、运用BSC前提（1）战略目的能层层分解，并可以与部门、个人目的达到一致；（2）四个方面指标之间存在明确因果驱动关系；（3）员工能胜任各自工作； （4）配套制度是健全。四、核心绩效指标（key performance indicators，KPI）是公司宏观战略目的决策通过层层分解产生可操作性战术指标，是宏观战略决策执行效果监测指针。（1）是衡量公司战略实行效果核心指标；（2）体现是对组织战略目的有增值作用绩效指标；（3）反映是最能有效影响公司价值创造核心驱动因素；（4）是用于评价和管理员工绩效可量化或可行为化原则体系。2、拟定办法（1）标杆基准法将自身核心绩效行为与基准行为进行评估和比较，
8、分析基准公司绩效形成因素，在此基本上建立公司可持续发展核心绩效原则及绩效改进最优方略程序和办法。（2）成功核心因素分析法分析公司获得成功核心领域（key result areas，KPA），再把核心成功领域层层分解为核心绩效要素（key performance factors，KPF），最后提炼出核心绩效指标。3、鱼刺图、平衡计分卡与核心绩效指标鱼刺图：日本 石川馨针对核心战略目的寻找核心成功要素，进而拟定公司级KPI。鱼刺图中鱼头表达为“战略目的重点”，大鱼刺表达为“主核心成功因素”，小鱼刺表达为“次核心成功因素”，次核心成功因素是对主核心成功因素进一步分解。核心成功因素（KSF）是对公司成
9、功起核心作用某个战略要素定性描述，是满足业务重点所需方略手段，是制定核心绩效指标根据，并由核心绩效指标详细化、定量化，从而使之可以衡量。第二章 绩效筹划第一节 绩效筹划概述一、何为绩效筹划（一）概念绩效筹划是在组织战略布置和团队目的确认基本上，评价者与评价者对被评价者在绩效周期内工作目的、评价原则和工作环境进行沟通，进而形成绩效契约过程。1、绩效筹划：关于工作目的和原则契约绩效筹划内容：（1）员工在本周期重要工作内容和职责是什么？ （2）目的是什么？应达到何种成果？如何实现目的？（3）成果如何衡量？评判原则是什么？ （4）各项工作目的权重如何？（5）员工有哪些权利？决策权限如何？（6）如何对工
10、作进展进行沟通？ （7）员工与否有必要接受培训？2、绩效筹划：管理者与员工双向沟通过程沟通内容：（1）管理者对员工：组织整体目的是什么？部门目的是什么？ 对员工盼望是什么？对员工工作制定什么样原则？ 完毕工作期限应如何拟定？（2）员工对管理者：个人对工作目的和如何完毕目的结识个人对工作疑惑和不理解之处个人对工作筹划和打算完毕工作过程中也许遇到困难和需要协助3、制定绩效筹划前提：参加和承诺个人坚持或变化某种态度也许性取决于两种因素：（1）形成态度时卷入限度 （2）与否为此做出正式承诺4、绩效筹划基本：组织战略目的分解与工作分析二、绩效筹划制定程序（一）准备阶段1、收集信息： （1）组织信息 （2
11、）团队信息 （3）个人信息2、选取沟通方式（二）沟通阶段1、沟通环境 2、沟通原则 3、沟通过程： （1）回顾有关信息 （2）拟定核心绩效指标 （3）讨论主管人员提供协助（三）审定和确认阶段1、员工工作目的和组织目的紧密相连，且员工清晰两者之间关系2、员工工作职责能反映本周期内重要工作内容3、管理者与员工对员工重要工作任务、各项任务重要限度、完毕任务原则和权限达到了共识4、管理者与员工清晰也许遇到困难和障碍，且明确管理者应提供支持和协助5、形成了管理者与员工达到共识合同三、绩效筹划制定原则1、战略一致原则 2、突出重点原则 3、全员参加原则4、可行性原则5、客观公正原则 6、综合平衡原则 7、
12、职位特色原则 8、价值驱动原则四、员工绩效筹划制定流程1、职位工作职责界定职位工作职责界定，重要是通过工作分析办法，对目的职位核心业务内容及应实现重要工作成果，用简炼而精确语言进行书面描述。重要由人力资源部门协助公司高层管理者来完毕。2、设定核心绩效指标重要是依照公司战略及业务筹划、职位工作职责描述，为被评价者制定可衡量、可以量化、具备代表性核心绩效指标。由各级经理依照直接下级核心职责，结合部门（本人）核心绩效指标，与被评价者沟通拟定被评价者核心绩效指标。3、工作目的设定公司内部不同职位工作性质，存在着很大差别，并非所有职位都是可以用量化核心绩效指标来衡量。因而，同样，经理需要与被评价者沟通，
13、结合公司发展战略、业务发展筹划，针对被评价者职位描述和工作性质，把某些具备长期性、过程性、辅助性核心工作纳入工作目的评价，作为对核心绩效指标补充和完善。 作为核心绩效指标补充，不能和核心绩效指标内容重复，且由于核心绩效指标相对于工作目的完毕效果评价，其客观性更强，对绩效衡量也更精准，可以用核心绩效指标衡量工作领域应一方面考虑使用核心绩效指标，在无法科学量化领域，再引入工作目的完毕效果评价。只选取对公司价值有贡献核心工作领域，而非所有工作内容。不适当过多，普通不超过5个。不同工作目的应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目的，应只针对单一工作方面。4、权重分派权重是绩效指标体系重要构成某些，通
14、过对每个被评价者职位性质、工作特点及对经营业务控制和影响等因素分析，拟定每类及每项指标、工作目的设定整体及其中各项在整个指标体系中重要限度，赋予相应权重，以达到评价科学合理。（1）核心绩效指标和工作目的完毕效果之间权重分派（2）核心绩效指标权重拟定（3）工作目的权重拟定5、拟定核心绩效指标和工作指标值绩效筹划中指标值是用来衡量评价者工作与否达到公司盼望参照原则，是保证绩效管理体系公平客观性核心环节。针对绩效筹划中评价每一项内容而设立，涉及核心绩效指标目的指标、挑战目的，以及工作目的完毕效果衡量原则。（1）目的指标目的指标是指正好完毕公司对该职位某项工作盼望时，职位应达到绩效指标完毕原则。普通反
15、映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到绩效体现。拟定目的指标时一方面可参照过去相类似指标在相似市场环境下完毕平均水平，并依照状况变化予以调节；另一方面可参照某些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而拟定合理水平；第三应参照为上级职位有关指标所设定目的值，保证下级单位对上级单位目的值分解；最后应结合我司战略侧重点，服务于我司核心经营目的实现。（2）挑战指标挑战指标是评价者对被评价者在该项指标完毕效果上最高盼望值。设定挑战目的时，要在基本目的设定基本上，考虑实际工作绩效与否很容易在基本目的上下有较大波动，对波动性较强指标，应设定较高挑战性目的；反之亦然。6、指标检查要从横、纵
16、向检查设计与否维持了统一原则。横向：检查相似单位、职务核心绩效指标与工作目的设定选取和权重分派等原则与否统一；纵向：依照公司战略及业务筹划、职位描述，检查各上级评价指标与否在下属中得到了合理承担或进一步分解，能否保证公司战略目的和业务筹划实现。7、制定能力发展筹划经理和员工应当就员工如何达到绩效目的进行讨论，拟定员工应当着重发展能力领域，以及但愿实现目的，并依照详细目的设定相应发展行动方案。五、绩效筹划主体1、人力资源管理专业人员（1）宣传组织战略和公司文化，组建绩效管理班子（2）制定绩效管理制度，明确不同系列员工绩效评价内容（3）做好以管理者为主绩效筹划培训，解决绩效筹划中问题2、直接上级（
17、1）宣传组织战略和分解组织目的（2）分解部门或团队任务，引导并推动员工确立科学、合理绩效目的，设定可行评价原则（3）与下属员工共同制定员工绩效筹划3、员工（1）理解组织战略目的，并考虑如何去实现（2）结合组织、部门或团队目的和个人实际状况拟定个人绩效目的（3）拟定个人绩效筹划，提出疑问，探讨办法一、何为绩效目的绩效主体在一定期期内要达到目或效果。由绩效内容和绩效原则构成。1、绩效内容 绩效内容界定员工工作任务，即员工在绩效期内应当做事情，涉及绩效项目和绩效指标。（1）绩效项目：绩效维度即从哪些方面来对员工绩效进行评价 （2）绩效指标：绩效项目详细内容即对绩效项目分解和细化 2、绩效原则 指与其
18、相相应每项目的任务应达到绩效规定。（二）作用1、为回顾和讨论绩效成果提供互相理解、互相接受基本。2、减少管理者和员工对绩效成果误解。3、明确每个雇员在完毕对工作单位和组织有重要意义事情时角色。4、提供明确绩效目的，协助雇员对进展进行自我监控。二、绩效目的类型1、财务目的 非财务目的 2、绝对目的 相对目的 3、长期目的 短期目的三、绩效目的来源1、公司战略目的或部门目的 2、岗位职责3、工作改进和解决工作问题规定 4、内外部客户规定四、绩效目的制定原则1、详细（Specific） 2、可衡量（Measurable）3、可达到（Attainable）4、与公司和部门目的高度有关（Relevant
19、） 5、以时间为基本（Time-based）五、绩效目的衡量原则1、衡量原则类型（1）成果型 （2）行为导向型2、绩效目的衡量原则（1）基本原则 （2）卓越原则第三章 绩效沟通第一节 概述一、绩效沟通内涵绩效沟通，是指管理者和员工一起讨论关于工作进展状况、潜在障碍问题、解决问题也许办法以及管理者如何才干协助员工等信息过程。二、绩效沟通必要性1、通过沟通，才干设定共同承认绩效目的；2、通过沟通，才干在履行目的职责过程中不断勘误、提高效率；3、通过沟通，才干使绩效评价思想进一步人心，评价成果令人信服。三、绩效沟通在组织中作用1、组织层面收集和传递信息； 变化或塑造态度； 建立和改进关系。2、管理者
20、层面协助下属提高能力；助于评价者全面理解被评价员工工作状况，有针对性地提供辅导、资源；使评价者可以掌握评价根据，助于管理者客观公正地评价其工作绩效，提高评价有效性。3、员工层面获得关于工作绩效反馈信息； 及时调节目的； 获得资源和协助。四、绩效沟通环节1、绩效目的制定沟通 2、实行绩效评价前沟通3、评价过程沟通 4、绩效评价成果反馈沟通 5、员工绩效改进沟通五、绩效沟通内容1、阶段工作目的、任务完毕状况 2、优良体现和需要改进地方3、她人对工作看法和意见 4、协助下属制定改进工作筹划5、下一阶段工作目的、筹划制定和确认六、有效绩效沟通条件1、沟通前提：关注员工利益 2、沟通目：反馈、勉励、辅导
21、3、沟通内容要全面 4、明确沟通程序七、绩效沟通应注意原则1、真诚 2、及时 3、详细 4、定期性 5、建设性第二节 绩效沟通技巧一、绩效沟通方式1、正式沟通 事先筹划和安排好沟通。（1）定期书面报告 （2）一对一正式面谈 （3）定期会议沟通2、非正式沟通未经筹划沟通。非正式会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行交谈等。3、电子沟通长处：实现无纸化办公，减少费用即时沟通，增强了公司应变能力使员工可以跨越层级工作，实现沟通无障碍。弊端：无法提供非语言信息，也无法传递清晰情感二、建设性沟通1、含义建设性沟通，是一种建立在不损害、甚至改进和巩固人际关系前提形式下进行，具备解决特定问题作用，具备建设性意义
22、沟通。2、原则（1）完全性原则沟通中与否提供了所有必要信息；与否依照听者反馈回答了所有问题 ；与否为了实现沟通目提供了必要额外信息2、对称性原则（1）信息来源对于沟通双方来说是精确和可靠（2）沟通者应采用双方都能接受表达方式：媒介手段和语言表达方式3、建设性沟通中合理定位原则（1）对事不对人定位原则 （2）责任导向定位原则 （3）事实导向定位原则4、建设性沟通中积极倾听技巧（1）解释 （2）向对方表达认同 （3）简要概括对方表达内容（4）综合对方表达内容得出一种结论 （5）站在对方角度进行大胆设想三、绩效沟通核心点1、事先应筹划好要沟通内容2、把握不同阶段沟通目和侧重点（1）筹划阶段：工作目的
23、和原则（2）监控阶段：报告进展、求助； 纠正偏差（3）评价和反馈阶段：合理评价员工绩效； 拟定改进重点（4）改进阶段：跟踪理解整治办法贯彻状况 提供支持 3、创造有助于沟通环境（1）拟定适当时间 （2）选取抱负场合4、磨砺沟通技术（1）倾听技术A.呈现恰当而必定面部表情 B.避免浮现隐含悲观情绪动作C.呈现出自然开放姿态 D.不要随意打断下属（2）绩效反馈技术A.多问少讲 B.反馈应详细 C.对事不对人 D.应侧重思想、经验分享 E.把握良机，适时反馈 F.反馈内容与书面评价保持一致第三节 绩效反馈面谈一、绩效反馈面谈目 管理者就上一种绩效管理周期中员工体现和绩效评价成果与员工进行正式面谈过程
24、。1、对绩效评价成果达到共识2、使员工结识到自己在本阶段工作中获得进步和存在缺陷，增进员工改进绩效3、制定绩效改进筹划 4、修订或协商下一种绩效管理周期绩效目的和绩效筹划二、绩效反馈面谈 SMART原则三、面谈准备1、管理者（1）选取适当时间 （2）选取适本地点和环境 （3）设计面谈过程 （4）收集整顿所需资料2、员工（1）收集整顿所需资料 （2）草拟个人发展筹划、绩效改进筹划和下一绩效周期绩效筹划等文献（3）安排好充分时间四、反馈面谈技巧1、时间、场合选取 2、认真倾听员工解释 3、多提开放性问题 4、善于给员工下台阶 5、以积极方式结束面谈五、有效绩效反馈面谈特性1、详细而非原则性 2、注
25、重员工行为体现 3、替被评价者考虑与设想4、强调被评价者可以努力改进事情 5、尽量谋求共识而非强制性地采用行动 6、讨论实际体现出来行为摩托罗拉绩效沟通绩效沟通传递着考核信息、明确绩效成功与局限性、探究绩效局限性深层次因素，以针对性地采用办法进行改进，这些都是摩托罗拉注重问题。在摩托罗拉，绩效沟通被明确地界定为两个方面职能作用，其一，对绩效执行者产生切实有效影响；其二，绩效沟通应当改进绩效管理者管理职能。一、绩效沟通文化1、员工不是怕变化，而是怕被变化 2、员工有能力通过学习提高自己3、自我觉悟可以产生有利作用 4、以身作则能最大化地去除沟通障碍5、予以员工适度同情与信任 6、予以员工反馈可以
26、强化绩效意识7、沟通不是就问题讨论问题，它包括勉励和表扬二、绩效沟通6原则1、盼望员工完毕实质性工作职责 2、员工工作对公司目的实现影响3、以明确条款阐明工作完毕得好是什么意思4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工绩效5、明确工作绩效如何衡量 6、指明影响绩效障碍并排除之三、绩效沟通6条评价原则1、使你不必介入到所有正在进行各种事务中（过细管理）2、通过赋予员工必要知识来协助她们进行合理自我决策，从而节约你时间3、减少员工之间因职责不明而产生误解4、减少浮现当你需要信息时没有信息局面5、通过协助员工找到错误和低效率因素手段来减少错误和差错6、通过度析，杜绝各种问题重复浮现绩效沟
27、通工作绝不但仅是“如何影响绩效执行者”问题，它同步也应当影响管理者，促使管理者以绩效沟通改进管理职能，充分提高绩效管理成果。第四章 绩效评价一、绩效评价系统要素1、评价目 2、评价对象 3、评价主体4、评价指标 5、评价原则 6、评价办法二、绩效评价过程模型三、组织绩效评价系统设计1、设计规定（1）战略一致性 （2）反映组织特性 （3）客观性 （4）精确性（5）可接受性 （6）可控性 （7）及时性 （8）应变性2、解决好如下关系（1）可控与不可控 （2）量化与非量化 （3）财务指标与非财务指标四、员工个人绩效评价弗利波：对员工在现任职务中体现状况以及担任更高一级职务潜力，进行有组织、定期并且尽量客观评价。朗斯纳：为了明确员工能力、工作状况和工作适应性，以及其对组织相对价值而进行有组织、实事求是评价；涉及评价程序、规范和办法。松田宪二：由评价者对评价对象寻常职务行为进行观测、记录，并在事实基本上按照一定目进行评价，以达到培养、开发和运用组织成员能力目。评价性评价：评价者一方面对被评价者一段时间绩效体现进行历史性回顾与分析，然后通过将之与预先拟定绩效目的或原则相比较做出最后评价。发展性评价：系统分
