1、胡斯里德提出了被后人称之为具有“通用性”的战略人力资源管理研究方法，该方法假定存在确定的最佳人力资源管理工作，且有助于改善企业的财务行为。其他一些学者也认同了这个假定，并列出十项工作归属于最佳人力资源管理，胡斯里德另外增加了三项，这十三项中与招聘有关的就有两项：招工频率和选择录用。美国学者 George T.Milkovich 等认为有效招聘就是组织在招聘的过程中，利用决策，组织，协调等职能来优化招聘活动的过程。其内容包括以下几方面：一是基于招聘结果来评价招聘工作的有效性；二是基于招聘成本来评价招聘工作的有效性；三是基于新员工的质量来评价招聘工作的有效性；四是基于招聘渠道、方法来评价招聘工作的
2、有效性。文献综述国外早在 19 世纪中期就有学者开始对有效招聘进行研究，我国对有效招聘的研究始于 20 世纪末，纵观国内外的相关研究成果，专门针对招聘有效性评价体系的研究较少，因此本研究主要从招聘有效性理论、招聘有效性评价体系两个方面进行文献综述。1.2.1 招聘有效性理论文献综述-国内：我国学者徐君（2002）在分析企业招聘存在的通病的基础上提出企业人员有效招聘的对策，具体包括：合理制定用人计划，进行公开招聘；考虑招聘不同人员对招聘渠道的选择；细致，严密的组织招聘；分析应聘者的动机，注重德才兼备；面试与测试相结合。章颂红（2005）提出招聘有效性的原则：即适用，双向选择，与企业文化相适配，效
3、率优先，公平公开的原则，认为要从招聘渠道和招聘规划设计方面提高招聘的有效性。此外，还有一些针对不同的行业和职位的招聘相关问题的研究，这些更有利于有效招聘研究理论与实际运用的结合，如：陈韩梅（2005）通过对我国物流企业与物流人才的分析，提出了企业招聘物流人才的知识技能标准体系。刘小红，王成宇（2005）在调查分析的基础上指出物流企业人才学历，专业结构不合理，企业对人才的招聘存在误区，认为物流教育要针对物流企业人才的现状和需求制定相应的对策。张晓骞（2006）认为有效招聘要做到以下几点：一是做好人力资源规划，准确界定企业人才，二是树立招聘营销观念，选聘标准明确合理，三是选择合适招聘队伍，建立规范
4、的招聘体系，四是兼顾长远利益，礼退落选人选孙文静（2006）认为员工招聘作为现代社会和企业人力资源管理的关键，是以人的判断和互动为基础的，各个环节都存在着种种博弈问题和博弈现象，她运用博弈论的方法和模型对招聘中的常见问题进行了分析并给出了建议。胡星（2007）从防范人才过度流失的角度谈论如何进行有效招聘，并提出的随着经济的全球化和市场经济的出现，以往受到赞赏和欢迎的注重“圈住人才”、“留住人才”的传统用人观念和科技人才政策必将受到挑战。朱正亮、陈珍珠（2007）提出要提升中小民营企业的招聘效率就必须做到以下几点：充分认识招聘工作对企业的重要影响；提高招聘人员的综合素质；确定科学的招聘程序；选择
5、合理的招聘渠道和方法；建立明确的招聘目标、建立科学的选拔标准以及招聘质量考核体系。谭玲丽、王弘（2006）运用统计分析法和内容分析法，分析了 1994 年至 2006年 8 月发布在 CNKI 全文数据库的 34 篇有关企业有效招聘的文章，对有效招聘的研究现状进行了较为全面的概括。他们认为未来有效招聘的研究中应该注意以下一些问题：第一，各个企业应该加强对有效招聘的研究，特别是作为具体从事招聘工作的人力资源专业管理人员应该从理论与实践相结合角度注重对有效招聘的研究。第二，对于招聘中存在的各种问题，如受主观印象左右、技术操作失灵等，现在还没有切实可行的办法，需要企业和理论研究人员的进一步探讨。第三
6、，进一步加强有效招聘的理论研究。当前学术界对有效招聘的效度界定等方面还存在着较大的分歧，很难形成一致性意见，采取科学的方法进一步加强有效招聘的有关理论研究十分必要。第四，专业研究人员在有效招聘研究方面，应该更加密切结合企业实际，加强与企业的合作，更多地深入企业，进入企业的招聘流程，做实地调查研究，以提高研究理论成果的质量水平和对企业招聘的指导价值。第五，可以更加注意角度，不仅从企业角度出发，还要注意从应聘者的角度出发来考虑在招聘中如何构筑双方的共同利益，从而成为全面的有效招聘。随着人力资源管理的发展，越来越多的理论被运用于人力资源的研究当中，比如产生于心理学领域的胜任力、被引入人才招聘分析的博
7、弈论和价值工程理论。目前，以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域流行起来，且在招聘、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。1973 年,美国心理学家戴维麦克利兰提出胜任力概念。他认为，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力，例如： 知识：指对某一职业领域有用信息的组织和利用； 技能：指将事情做好的能力； 社会角色：指一个人在他人面前想表现出的形象； 自我概念：是指对自己身份的认识或知觉；人格特质：是指一个人的身体特征及典型的行为方式； 动机需要：指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。麦克利兰认为，通过某些个人特征和胜任力可以将高绩效者鉴别出来。随
8、后其同事波雅提兹 1982 年撰文将胜任力定义为“个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面，或者他（她）所运用的知识体”。经过多年的研究，“胜任力”的内涵也逐步发生了许多变化，罗茨（1999）更是提出了一个胜任力方程式：胜任力智力教育经历道德规范/-兴趣胜任力的研究及应用在我国有关领域也得到了积极有效的探索。例如，有些企业已经开始根据不同层级岗位要求的胜任素质，有针对性地开发面试和笔试问题；此外，一些政府人事部门和专业招聘网站已陆续开发出一系列的人才测评工具，其测评的项目包括：卡特尔 16PF 个性测评、实用性格特征测评、职业兴趣测评、事业驱策力测评、管理人员逻辑推理测
9、评、敏感性与沟通能力测评、创新能力测评、解决问题风格测评、行政职业能力测评、领导者能力结构测评、经理人员资格测评等。这些人才测评工具的开发，为企业量化测评求职者的胜任力提供了有力的保障。博弈论，又称对策论、游戏论。它是一门研究相互影响着的局中人进行策略选择时的行为规律的科学。在国内，博弈论的发展方兴未艾，从文献中可以看到招聘和激励这两块微观职能部分是博弈论研究的热点，对于招聘的研究主要还是通过建立博弈模型来进行解释。比如在管理层与招聘人员的“委托代理”模型中，招聘人员努力工作的条件是必须在他们采取偷懒策略所能获得的报酬之上，再获得足以弥补努力工作比偷懒所付出的成本的增加额。因此，为了避免由于招
10、聘人员的个人原因造成的招聘无效，必须给予招聘人员适当的激励，以避免其消极怠工。激励形式可以是物质方面的，也可以是精神方面的，因人而异。价值工程理论就是说，使用价值的大小取决于功能和成本的变化，使使用价值最大化唯一的办法就是要提高功能、降低成本。这就是企业管理中被称为“大高低”的目标管理原则，即大价值，高效能，低成本。将价值工程理论引入人才招聘中，就是通过招聘人员有效技能最大限度的发挥使得招聘人员的使用价值最大化，通俗点说，就是花最少的成本和时间，为企业招聘到尽可能多且合适的人才。其实这也就正如马克思所说，“真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，换句话说，就是在尽量少的劳动时间里创
11、造出尽量丰富的物质财富。”1.2.2 招聘有效性评价体系文献综述最初关于招聘有效性的评价，集中于招聘方法和招聘渠道的选择是否有效。美国著名管理学家劳伦斯S克雷曼的观点中就体现出合理运用招聘方法的重要性。他将提高企业效益和竞争力的人力资源管理实践归为 16 种，其中四种与招聘有关，分别是： 招聘时以正确的方式挑选到合格的员工，直接有助于提高组织竞争力； 高工资，吸引更多合格的求职者，减少流失发生，表明企业重视员工； 内部晋升，给员工提供“好好干”的诱因，并能给员工一种公平和正义的感觉； 长期观点，通过对员工的长期聘用获得更为持久的企业竞争力。我国许多学者也从招聘方法或招聘渠道的选择上研究了招聘有
12、效性的评价指标。王海东（2004）认为做好员工招聘工作要处理好以下几方面的问题：第一，做企业的人力资源规划；第二，创建良好的企业文化，建立公平竞争机制；第三，做好岗位定员和岗位说明书；第四，用改革的思想促进招聘，用招聘的机制推动改革的发展裴敬（2006）认为双向选择只有利于招聘方，另外，招聘条件与实际要求存在差距、忽视内部招聘以及招聘人员的素质等因素都会影响招聘效果，要从这些方面进行改善姜邵平，张斌（2006）认为有效招聘的关键要素包括正确理解企业人才概念；坚持以企业战略为指导；将招聘建立在全面的人力资源规划和详细的工作分析的基础上；人力资源部门和用人部门通力合作；提高招聘人员的素质；确保招聘
13、中的诚信问题等具体到招聘有效性评价体系的研究，我国目前有两项具有代表性的成果。张一驰在人力资源管理教程一书中就提出可以考虑用一些客观因素作为指标对招聘工作进行评价，这些指标包括不同来源申请人的招聘成本、不同来源申请人的素质、不同来源的新员工的业绩、不同来源的员工留职率以及不同的招聘者招聘来的员工的业绩的差异等。他参考 George T. Milkovich 和 John W.Boudreau 的观点建构了一个比较详细的招聘评价体系，详见表 1.1。他认为，所有的评价方法最终都要落实到在花费的资源既定的条件下，为工作岗位找到的招聘作为整个人力资源管理的起始，许多学者对于招聘的研究都是从人力资源管
14、理开始的。表 1.3 员工未来工作绩效预测方法的效度系数招聘新员工并进行培训的预测方法 根据当前绩效预测未来绩效的方法智力测验 0.53工作试用 0.44个人简历 0.37背景调查 0.26实际工作 0.18面试 0.14培训和实际工作成绩 0.23学术成果 0.11教育背景 0.10兴趣 0.10年龄 -0.01工作实例测试 0.54同事评价 0.49以往工作绩效评价 0.49专业知识测验 0.48评价中心 0.43我国的学者中，陈育庆认为招聘是否有效主要体现在以下四个方面：一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二看是否能以最少的投入招到合适人才；三看所录用人员是否与预想的一致、适合公司
15、和岗位的要求（而不是面试时觉得不错一经试用才发现不行）；四看“危险期”（一般指进公司后的 6 个月）内的离职率。曹红月（2005）等人编著的人力资源管理理论和实务一书中提出：人员招聘的成本是鉴定招聘有效性的重要指标，所招聘人员的数量和质量也是衡量招聘有效性的重要指标。对所招聘人员的数量和质量的评估主要包括以下几个指标：（1） 录用比 = 录用人数/应聘人数 100%录用比越小，相对来说录用者的素质和能力越高，反之则越低。（2） 招聘完成比 = 录用人数/计划招聘人数 招聘完成比小于或大于 100%，说明在数量上低于或超过计划的程度。（3） 应聘比 = 应聘人数/计划招聘人数 应聘比越大，说明招
16、聘信息发布的效果越好，同时说明被录用人员的人员素质可能越高。（4） 收益成本比 = 所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本收益成本比是经济评估指标，同时也是人员招聘工作有效性的考核指标，收益 成本比越高说明人员招聘的质量越好，招聘效果也越好。其实，各行业各职位的招聘标准和招聘要求并非一致，随着人力资源管理的发展，招聘方法的选择也是评判招聘有效性的手段之一。对于招聘方法的选择也是各取所需，其有效性也是仁者见仁智者见智，要得出以一论百的结果实属不易。近年来兴起的招聘方法主要有以下几种：1、背景调查。背景调查并非当前兴起的一门招聘技术，美国早在几十年前就开始运用。背景调查是指通过从外部求职者提供的证
17、明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为。是一种能直接证明求职者情况的有效方法，通过背景调查，可以证明求职者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力等信息。背景调查是美国企业在招聘过程中对企业外部申请者进行筛选的最基本、最常用的方法。美国企业主要背景核实方式为推荐信核实，其次为电话核实，也有利用商业调查公司进行的。商业调查公司通过美国的公共记录系统，购买有信用记录的企业的记录资料，无论从费用还是效率上来说，对委托企业都具有吸引力2、技能清单法。技能清单法是指根据人力资源信息系统的记录，针对空缺职位查询公司内部员工的技能清单，如学历、证书、经验、技能、能力、参加的项目
18、，以及管理人员继任计划等，来选定职位候选人的一种内部招聘方式。其优点是可以在很短的时间内选定候选人，且比较客观。但对企业的信息管理、人力资源规划工作要求较高3、网络招聘。也称在线招聘或者电子招聘，它指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。对用人单位来讲，在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处，更为重要的是对于一些跨地区或者跨国的大公司而言，可以在不同的地方选拔不同的人才，提高了其有效招聘的可能性。但是由于网络招聘在我国刚兴起，无论是技术上还是观念上都存在着许多问题有待研究4、电话招聘。电话招聘在我国尚未兴起，是通过电话来完成初步甄选。国外许
19、多大型公司已经开始建立专门的电话招聘部门，该部门主要负责甄选求职者，并把他们的信息输入到计算机中。这种招聘方式能更快、更节省的为企业招募到员工，如果企业暂时不具备建立电话招聘部门的条件，还可以运用专业的服务机构来获得技术支持申请人的适用性。这种适用性可以用全部申请人中合格的数量所占的比重、合格申请人的数量与工作空缺的比率、实际录用到的数量与计划招聘数量的比率、录用后新员工绩效的水平、新员工总体的辞职率以及各种招聘来源得到的新员工的辞职率等指标来衡量。另外，企业还要对那些拒聘的申请人进行调查分析，尤其是对所提供的工资的接受与否状况进行了解，从中便可以发现许多与当时劳动力市场工资行情相关的重要信息
20、表 1.1 招聘评价指标体系指标类别 具体指标一般评价指标1.补充空缺的数量或百分比2.及时地补充空缺的数量或百分比3.平均每位新员工的招聘成本4.业绩优良的新员工的数量和百分比5.留职至少一年以上的新员工的数量和百分比6.对新工作满意的新员工的数量或百分比基于招聘者的评价标准1.从事面试的数量2.被面试者对面试质量的评级3.职业前景介绍的数量和质量等级4.推荐的候选人中被录用的比例5.推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工的比例6.平均每次面试的成本基于招聘方法的评价指标1.引发的申请的数量2.引发的合格申请的数量3.平均每个申请的成本4.从方法实施到接到申请的时间5.平均每个被录用的员工的
21、招聘成本6.招聘的员工的质量（业绩、出勤等）朱军，夏童雨，旷开源（2006）从分析招聘有效性的基本内容和影响因素入手，在此基础上也构建了一套人力资源招聘有效性评估指标体系，详见表 1.2。他们认为衡量人力资源招聘工作的有效性，实质上就是要考察招聘目标的实现程度，而影响招聘目标实现程度的因素主要包括信息不对称、工作分析不全面、招聘系统不规范以及招聘方法和招聘工作的效度与信度不高等几个方面。另外，他们认为简单加权评估法、函数分布评估法也可以对招聘有效性进行评估。表 1.2 招聘有效性评估指标体系基于招聘结果的评价指标1.招聘的员工数量和空缺职位比2.空缺职位填补的及时性3.员工与组织制度的匹配度4
22、.员工与职位的匹配度5.员工与组织文化的匹配度基于招聘成本的评价指标1.单个员工的招聘成本2.招募成本3.选拔成本4.录用成本5.安置成本基于新员工质量的评价指标1.员工的道德素质水平2.员工的组织协调能力3.员工的专业技术能力4.员工解决问题和进行决策的能力5.用人部门对员工表现的满意度6.员工的流失率基于招聘渠道、方法的评价指标1.招聘渠道的效度2.招聘方法的信度3.面试方法与招聘结果的关联度4.招聘周期和速度由此可见，对于招聘有效性的界定和评估是非常繁杂的，这也从侧面证明了笔者对企业招聘有效性评价体系进行研究的初衷具有理论意义和现实意义。虽然从综述中可以了解关于招聘有效性评价指标体系的研
23、究成果不算多，但是关于招聘有效性测评的研究还是比较丰富的。早在 20 世纪 50 年代，通用电气公司就建立了雇员关系指数，试图通过这个指数来衡量人力资源管理工作的效益情况。与招聘有关的指数是人力资源绩效指数，它是使用大量的人力资源系统数据建立的，开发者称它能够成功的用来评估企业在招聘、选择、培训和留用等方面的工作。布雷奥赫（1992）表示，可以通过效用分析来评价招聘程序是否有效。分析包括招聘过程中各阶段的标准，如求职者的数量和求职者类型、每个求职者所需花费的成本、提供的“报价”、企业需要雇佣的人数及类型和新来者的初始期望。为找出招聘成败的原因，评价应根据长短期利益估算出不同招聘方法、招聘人类型
24、、求职者来源和发布招聘信息的成本。有学者运用一定的预测方法对员工的未来绩效进行预测，从而评判企业招聘员工的有效性。Wayne F. Casio 在其人力资源管理（1955）一书中对这种预测方法的效度系数进行评估，如表 1.3 所示招聘新员工并进行培训的预测方法 根据当前绩效预测未来绩效的方法浅析招聘有效性评估指标体系的构建王虎邦，甘甜甜 中国市场 2013 年第 20期维度的择取充分借鉴了罗伯特（卡普兰和戴维（诺顿（ #.!） 的 #平衡计分卡$思想，即以公司招聘战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立与关键成功因素具有密切关联的关键指标体系，通过关键指标的跟踪监测，衡量战略实施过程
25、的状态并采取必要的修正，以实现有效招聘系统功能优化!在此基础上设计了内部流程财务用人部门学习与改进四个维度!在各维度的具体指标选择上，以招聘有效性指标体系的现有文献为基础，针对国内外学者的理论探索与实证研究中，重点关注的指标加以分析和提炼!结语可以看到，国外在20 世纪初期就有学者开始对有效招聘进行研究，我国对有效招聘的研究始于20世纪末。在招聘有效性方面，国内外学者的研究成果主要表现在以下方面: %从不同的切入点具体地界定了有效招聘的概念%他们从不同角度对招聘有效性的影响因素进行分析，丰富了招聘有效性的内涵和外延，为日后更加深入地进行研究奠定了坚实的基础%&完善了招聘有效性在管理实践中的应用
26、%国内外不同学者结合不同行业基于不同的视角，深入研究了如何评价和提高企业招聘的有效性，这使得有效招聘在管理实践中更具有操作性%纵观国内外相关的研究领域可以发现学者们对招聘有效性的研究已经取得了丰硕的研究成果，但是也存在着一些问题与不足: %到目前为止，我国对企业员工招聘有效性的研究尚处于起步阶段，相关的理论研究不多%对招聘有效性概念的界定仍然没有得到完全一致的认同，招聘有效性的评价还没有形成一个完整的体系%&从招聘有效性评价指标选取上看，定性分析较多，定量分析较少，而且评价技术多借鉴国外学者的研究成果，由于中西方文化背景的差异，有些评价技术和方法很难适合中国企业发展情况%对于制约有效招聘的各种问题以及提高招聘有效性的对策，需要结合实证分析，从企业和应聘者两个角度做进一步探讨%
