1、“希望你低调一点是因为我们做了一个调查，投票给你的人中，78%是中老年妇女。所以，可能在某些群体看来你的外表并不是很出众。这时我才明白总编的意图，当然对我来说我只是关心投票的数量，不会去看票数的分布情况，因为我认同的一点就是既然有人选了我，我就把它当做人生当中最重要的一种荣誉来看待。最近，很多人或是媒体朋友在问我同样的一个话题，这个问题是：“唐骏，你为什么不创业？你拥有了资本、创意、技术、资源、管理，你拥有了所有创业的必备条件，而你却没有去创业，选择了走职业经理人之路。是什么驱使你走这样一条路呢？对我来说，创业也好，做职业经理人也罢，都是一份事业。但是，对我来说更重要的一点是，在当今中国这个大
2、环境当中，很多人对中国的职业经理人也会有同样的疑惑，人们看不到适合中国的职业经理人成长的一片好的土壤，但是大家都知道几乎每一家世界500强的企业都是由职业经理人在掌控着。中国的企业要做强、做大，没有职业经理人是不现实的。如果没有职业经理人，企业可能要花3倍、5倍甚至10倍的时间才能走到所谓的世界500强的行列。（一）企业管理的两个阶段一个企业的管理过程分成两个阶段。第一个阶段是从0到1的阶段，也就是通常所说的创业阶段。在这个阶段，没有任何的规则可言。创业没有一个可以遵循的条条框框，是摸着石头过河。在改革开放的30年里，中国涌现出了很多成功的创业人士，但是每一个成功的创业者背后的故事都不一样。他
3、们之所以成功，是因为抓住了当时的机遇，因为胆子大，因为有了一些资源，因为敢游走在灰色地带。如果把过去成功的100位创业人士总结起来，我们会发现他们的成功几乎没有共性，一种没有共性的成功就是我们所说的“摸着石头过河”，他是刚好碰巧了在偶然的情况下获得了成功。企业发展的第二个阶段是从1到100的阶段。当企业创业成功以后，接下来就是怎样把它做强、做大。世界500强的优秀企业从1走到100是有一种规范、一种模式、一种经验来遵循的，是有共性存在的。但当今中国的很多企业实现从0到1之后还是在做同样的一件事，他们是用从0做到1的方式在做1到100的阶段。企业一直按照过去摸着石头过河的方式，要想从1走到100
4、，其要花费的时间和精力可想而知。管理是什么？管理是一门学问，管理是一门科学。在学问和科学面前我们不需要去创新，不需要去找到一种中国式的管理模式,因为我们已经看到了别人怎样从1走到100的成功路径。但是我们的企业家带领企业从0走到1的时候，他便认为找到了所谓的成功模式，从而想把这样的模式不断复制到企业从1到100的发展路径上，从1到2，从2到3，从3到4我们看到的是企业家怎样带领一个企业费力地从1走到20、走到50、走到100的过程。如果你把企业成长路径画成一个简单的直线，在不要偏离直线太远的情况下企业的管理模式和经营模式很容易牵引企业走向正规，把企业真正做大、做强。（二）我为什么选择做职业经理
5、人？了解到企业发展阶段和中国企业的成长方式，这就是为什么我想做职业经理人，因为我知道做职业经理人不只是在为了自己，更多是为了中国的企业，为了将来出现的更多的职业经理人。我想成为一名职业经理人的标杆，想通过努力把职业经理人做到极致。很多中国的企业老板，包括很多的职业经理人都对职业经理人的成功之路有质疑。很多企业家抱怨说“我也曾经聘用过职业经理人，但是他并没有给我带来太多的价值，反而造成我的损失。他们在我这里做了一、两年就离开了，更有甚者离开以后另外开一家公司，和我进行直接竞争。而职业经理人说：“我到了企业以后得不到尊重，得不到和自己的付出相当的回报。在这种情况下我有实力还不如自己开一家公司，这样
6、我可以得到更多经济上的回报。双方各持一辞，貌似各有道理。其实，这是因为中国的商界环境缺乏使职业经理人成熟的土壤。如果中国的企业不引进先进的科学管理体系，企业的发展会遇到很多困难。通过努力来改变现代中国企业的现状，这是作为一名职业经理人或者每一名企业的拥有者需要思考的问题。一个职业经理人、一个好的管理者怎样才能给一个企业带来真正的价值呢？什么样的价值可以让企业真正做大、做强呢？当今企业面临的一个重大的问题就是管理问题。最近，在新浪网上有一则报道：一项网民调查发现，78%的网民对现在的工作不满意，82%的网民说他们时时刻刻想离开现在的公司。参与这项调查的网民总数是167万，这个数字在某种意义上代表
7、了很多中国白领们的心声。这意味着什么？这个比例显示了企业中可能有五分之四的员工对现在的工作状况和企业是不满意的。设想一下，一个公司80%的员工对公司不满意，你觉得这样的公司还有核心竞争力可言吗？现在社会越来越强调“人才最终将成为公司的核心竞争力”，在一种员工牢骚满腹的环境中，公司的核心竞争力也就无从谈起。虽然公司现在已经取得了一点点的成功，或者已经做得很成功了，但是80%的员工不认同这个企业，不认同公司的未来，这样的一个公司的总裁、董事长会怎样来处理这个问题呢？这就是摆在众多企业家或职业经理人面前的关乎企业发展命运的企业管理问题。现在的很多中国企业都有这样的情况，有时候员工留在公司是因为他没有
8、太多的可选择之处，但是企业家应该知道企业是和企业在进行赛跑，当别的企业比我们做得稍微好一点，你会发现你公司的所有人才都涌向这个企业。那时，真正的企业管理问题就会全面爆发。所以，企业的管理者一定要有一种危机意识，这种最大的危机意识不是市场竞争的危机意识，而应该是人员管理的危机意识，这是很多企业管理者并没有意识到的。企业管理者通常觉得自己是一个强势群体，员工只是在给你打工，很多人永远以“打工”的身份概念来看待员工。在中国，“打工”这个词相对来说有点贬义的成分在里面，首先是会让人觉得社会地位低下；第二是没有任何回报。很多人也把我称为“打工皇帝”，其实用什么来形容我并不是很重要，因为我想通过我的努力改
9、变中国打工族的整体形象。我希望通过我的努力，让中国几亿的打工族意识到打工照样可以有社会地位，照样可以有影响力，照样可以提升自己的价值，我们完全可以通过打工的这种方式造就未来成功的一种模式。企业家和管理者千万不要认为员工在企业中是弱势群体，未来社会的竞争一定是人才的竞争，如果员工是人才，他一定是强势群体。很多企业在做企业管理的时候都会提到企业文化建设，每一家企业都会有自己的企业文化。但是真正的企业文化不是光有“创新、客户至上、诚信、以人为本”等类似的口号就可以的。中国所有的企业文化都是一样的，顶多再加上党中央发一个某文件提出其他的口号，这些都不是公司的企业文化，企业管理的最高境界是通过企业文化来
10、做管理。（三）企业文化的作用前文讲到企业管理分成两个阶段，管理同样有两种形式，一个是用制度进行管理，另一个是用文化进行管理。国外的优秀企业都有严格的制度，但是在管理企业的时候他们发现一个问题，那就是制度的管理是有瓶颈的。企业管理的最高阶段就是把人的潜能激发出来，但是有制度在上，你会发现员工很难突破制度的规范约束而有所创新。因此，企业需要一种文化的形式来影响激励员工，西方企业便引出了“企业文化”这个概念。中国企业学西方的管理制度时没有学到精髓，但是在企业文化管理方面倒是学得有模有样。每到一家中国企业都会看到企业贴满了宣传企业文化的标语，好像贴了企业文化的标语就代表公司有了企业文化。如果是这样的话
11、，企业家也就是真的把现在的员工当做一种思维简单的员工在管理，犯了形而上学的毛病。现在的员工不像我们那个年代，党中央说什么所有人就听什么，现在的员工有了更多自由的想法和发挥的空间，社会思想文化也更为多元。在我们那个年代，看到一个戴眼镜的人就说：“哇，这个人很有文化！”现在如果碰到一个戴眼镜的人最多说明这个人用眼不当，造成了近视眼。所以，现在的年轻人和我们那个时代的人的价值观完全不一样，企业也就不能用上世纪五六十年代国家统一管理人员的方式，用一种口号、标语的形式把员工套住、套牢。什么才是真正的企业文化？为什么要做企业文化？真正的企业文化只想达到一个目的，就是让员工热爱企业，这就是企业文化的根本核心
12、。一个好的企业文化会让员工对企业和工作有很高的满意度，让员工喜欢这样的企业。所以，一个企业在做管理过程当中一定要意识到到底要达到怎样的一种目的。如果仅仅是为了赶时髦或者是为了证明公司是一家有文化的公司来做企业文化，或者为了让员工觉得公司不再是一个二流、三流的公司而贴出一系列的所谓企业文化的规章制度和标语，这些都不应该是企业真正想要的结果。因此，企业要引进一些懂管理、有经验的职业经理人来帮助企业完善管理模式，只有通过这样有经验、有管理的人来帮助企业，才能提升公司本身的管理能力，改善企业的管理架构。（四）我在盛大的日子我很幸运，在过去十几年的职业生涯中曾在世界上最优秀的公司微软公司工作了10年，我
13、也很幸运加盟了中国一家创新型、初创型的企业盛大网络，并且通过四年的努力与大家一起把盛大变成了美国纳斯达克的上市公司，盛大公司也成为中国互联网乃至于中国IT界的一个宠儿。我经历了跨国公司，同样把跨国公司的管理经验运用到盛大网络这样一个纯粹的中国民营企业。现在，无论从管理上还是从商业模式上盛大已经成为了中国企业中一个相对比较成熟的公司。当我离开盛大的时候，盛大没有发生任何变化，盛大的股价仍然维持在高位，商业模式没有受到任何影响，盛大当初的管理团队和现在的管理团队还是一样。甚至有记者问我说：“唐骏，你离开盛大结果是这样，你不觉得难过吗？”因为在很多人的心目中，唐骏的离开应该给盛大带来一种震荡才是合理
14、的。我回答他说：“这恰恰是我的成功所在，如果我的离开又把盛大拉回到了4年前的盛大，或者给盛大的管理和运营带来巨大的震荡，你不觉得我在盛大什么事也没有做成功吗？我希望自己能把盛大带上一程，从1到100的发展过程当中，今天的盛大已经走到了10，未来盛大可以凭借它自身的一种模式从10再走到20、50甚至走到100，这就是我给盛大带来的最大价值。如果我把盛大公司从1带到了3，我的离开却导致盛大从3回到了1，这就等于我什么也没有做，这不是我的成功，而是我的失败。职业经理人真正的成功是让一家企业变成一家成熟的企业，这才是我们真正的价值所在。最后的管理是通过制度架构的管理，而不是通过一个人的管理。如果因为有
15、了这个人企业才发展，缺乏了这样的人这个企业就没有了发展前途，这不是我们所希望看到的情况。在过去的5年当中，很多企业在引进职业经理人的时候，或者职业经理人加盟到企业当中，我们几乎没有看到一个成功的案例，很多人都在琢磨这是为什么，按照我所说“企业需要经理人，企业需要高管，而企业的高管也希望在企业当中得到很好的发挥。”既然双方需要，应该会有成功匹配的情况出现才对。但是在过去的几年中为什么没有出现成功的案例？到底是企业出现了问题，还是职业经理人自身的问题？其实我也想跟大家一起分享过去4年我在盛大公司中找到的一些民营企业生存、发展、发挥作用的潜规则。如果我们真的掌握了这样的潜规则，我相信对未来的中国企业
16、，特别是能够给中国很多的职业经理人带来一种触动，这样的触动可以真正提升企业的核心竞争力，更重要的一点是在很大程度上可以帮助职业经理人、帮助中国企业乃至于帮助中国整体的经济获得提升。未来中国的经济一定是以民营经济为主，但是目前我国的民营经济运营模式很难获得长远发展。【案例】我曾经参与过中国民营企业500强的一个论坛，在这个论坛当中我说：“今天我看到了很多中国的成功民营企业，在过去的30年当中你们通过努力、运气成功了，但是5年以后如果还会举办这样的论坛，我唐骏还作为主讲嘉宾跟大家见面，那个时候30%的人不会在这个现场，你们再也不是民营企业的500强，再过10年75%的人都不会在这个现场。为什么？因
17、为我们的民营企业缺乏一整套成功的管理理念和管理模式，过去的成功一定不代表未来的成功，而且是完全不等同的。第二讲 职业经理人的生存法则（上）职业经理人的生存法则职业经理人到企业里，要找到某种共同点，要遵循一些法则来实现自身和企业的成长。（一）尊重职业经理人要遵循的第一个法则就是尊重。在民营企业中，我们很少见到真正的尊重。民营企业与外企的一个最大差别是老板的定义不同，由此带来的尊重也相差很大。在外企，一个小小的部门经理拥有巨大的权力，外企的管理架构非常清晰，是一对一的责任制。外企里的每一个人只有一个老板，在微软公司任何一个员工的老板不是比尔盖茨，而是他直接的顶头上司。这是外企管理的一种最简单的模式
18、。你可以想想，作为一名员工，总监是员工的老板，副总裁也是他的老板，财务总监又是他的老板，这些跟他不相干的人都是他的老板的时候，这个普通的员工需要游离在不同的老板之间扮演不同的角色，平衡不同老板的要求，他的精力都花在如何平衡各个老板之间上面，自己的工作却没有做得更好。而在外企当中，它的管理架构是一种简单的形式，对每一位员工来说，只有一个人可以对他发号施令，他只对一个老板负责任，这个人就是他的直接上司。因此，比尔盖茨不是普通微软员工的老板，比尔盖茨甚至无权对这个员工做任何的评判。而在中国企业中，很多公司的总裁对这种管理形式肯定无法认同。总裁会觉得，公司的任何一名员工都应该听自己的，员工也不敢无视总
19、裁或者高层领导的指令，这是中国企业管理的现状。而在外企里，公司的员工只负责向他的直接领导汇报，这种管理模式的优势在于员工的责任明晰，在一对一的管理制度架构之下企业的管理变得简单。员工所收到的指令只有一个，就是来自于他的直接领导的指令。如果你是一名员工，当你做一份工作的时候有N个指令在你身上发生，你该怎么办？下达指令的都是你的老板，而且这N个指令可能不是同样的指令，你必须对这N个指令重新来平衡。这是当今国内企业管理当中面临的一个非常复杂的问题，员工在企业中很少受到尊重。职业经理人面临的问题也是这样，当职业经理人要加盟企业的时候，企业家对职业经理人怀着一种拥抱的心态给予很高的评价，把对方视为高端人
20、才和对企业十分重要的角色引进到企业里。但是当职业经理人一旦跨进这家公司的大门以后，企业家再也不会给职业经理人太多的尊重，甚至没有了尊重。很多职业经理人抱怨说：“我加盟到这家企业后就变成了一个马仔，得不到老板的尊重和认同。如果一名职业经理人在企业里变成一个马仔的角色得不到一种尊重，他能发挥作用吗？他怎么去指挥下面的人去做事情？在民营企业中，老板永远只有一个，那就是公司的董事长，其他人都不是老板。一个职业经理人在企业中要发挥作用一定要得到人们的认同，让他觉得你也是公司的老板之一。否则这个职业经理人在公司就没有使唤力和号召力。在这样的环境中得不到尊重，得不到尊重的时候就永远做不到领导这家公司获得成长
21、和发展。所以，尊重是一个最重要的法则。我也在此告诫职业经理人们，在加盟企业的时候如果得不到这个企业的尊重，你千万不要决定加入这样的企业，在缺少尊重的环境中你不可能有成功的机会。同样，很多企业家也抱怨说：“职业经理人来到公司后，对公司也不尊重。”职业经理人来到企业的第一件事就是要彻底改变现有的管理模式。比如我去盛大的时候如果跟盛大提出说我要改革盛大，颠覆盛大的模式，把盛大的员工重新面试录用，认为这样可以提升盛大的核心竞争力。如果用这种方式来加盟企业，给企业家和公司员工的感觉就是你对公司过去的成就有一种不尊重的态度。在讲到企业的管理者、董事长对职业经理人不尊重的同时，也要注意到很多职业经理人对企业
22、的尊重，他加入企业之后采取的一些大刀阔斧的改革方式便是一种表现。这就是很多职业经理人在企业中所面临的最大问题，他为了显示出自己有能力、带着经验、理念、模式来到这个企业，选择最简单的方式大刀阔斧地给企业动手术，而动手术的过程就是对企业的一种不认同、不尊重的过程。因此，尊重必须是双向的，企业家需要对职业经理人尊重，职业经理人更需要对企业的成就和既有管理模式以及员工表示尊重。当年我加盟盛大的时候媒体朋友问我：“唐骏，你从世界顶级的公司出来加盟盛大，我想你一定有三把火，你的三把火是什么？我说：“我的三把火很简单，就是学习盛大、了解盛大、融入盛大。我必须以这种低调的方式进入到企业中，通过你的低调获得别人
23、的认同，说：“唐骏对这个企业是尊重的。”我加入盛大不是只在这里待三个月或者半年，我希望通过自己长期的努力来改变盛大，需要经过一个漫长的过程。如果我只做三个月，就必须以大刀阔斧动手术的方式改变盛大。我这样低调处事，公司也是一样给予我尊重。在加盟盛大的时候陈天桥曾经对我说：“盛大需要优秀的人才，在IT界，微软的人才是大家公认的优秀人才，你带一批微软的人过来吧。”我知道陈天桥是发自内心的好意，但是我没有按照他的说法去做，来盛大的时候我一个微软的人才也没有带过来。很多人对我的做法不理解，按照常理你到了一个新的企业，带一批过去的旧部用起来也得心应手，你们的工作方式、价值观都是相同的，而且带上自己的人在新
24、公司可以显得不那么势单力薄。但是你想过没有，如果我带上微软的人来盛大，第一，这意味着我不看好盛大的员工，觉得他们不能干；第二，由此带来一个隐患，而且这个隐患会在很短时间之内爆发。如果我从微软带20个人来盛大，这20个人的工作方式一定跟我的工作方式比较相近，那么他们也会看不上盛大的工作方式，盛大的员工同时也看不上微软这一批人的工作方式。两者之间一定会发生或大或小的冲突，最终形成一种所谓的“微软帮”、“盛大帮”的格局。如果一个公司内出现了两种帮派，公司的员工整天忙活于公司的内部斗争，而不是把心思放在工作上，对企业、对员工个人都毫无益处。因此，为了避免公司内部的这种矛盾，加盟盛大的时候只有我自己过来
25、了，我希望把管理做成简单化。（二）简单+勤奋在我的价值观里有一个叫“简单+勤奋”的价值观，无论是做人还是做事，我都会遵循这样的价值观。最近媒体上炒得比较热的所谓名言是“做人、做事、做秀”，我的“做人、做事、做秀”是先做人后做事，偶尔做做秀。什么叫“先做人后做事，偶尔做做秀”呢？意思是做人简单，做事勤奋，做秀绚丽。我的整个价值观就是简单+勤奋，把所有的事情变得简单，做人做得简单。很多人说：“你这样不是很傻吗？这个社会那么复杂，你自己做人做得简单不是吃亏吗？我可以告诉你，正因为很多人是复杂的人，在过去十几年我做人简单的一个好处是人们最终喜欢简单的人。你简单了所有人都会喜欢你，你复杂了所有人都不喜欢
26、你。千万不要认为因为社会复杂我自己也应该变得复杂一点。你变得复杂以后最多就是跟所有人一样而已，人们最终喜欢的一定是简单的人。一旦你被周围的人认同了、喜欢了，无论是在企业当中被领导喜欢还是被你周围的同事喜欢，对你而言都是绝好的一种优势。同样，在企业中做事简单反而会让所有工作变得简单。假如你获得客户的喜欢和认同，谈任何生意也就会变得简单。可能很多人说我做人简单会吃亏，吃亏是短期的，一旦人们认同你这个人就是简单的人，你就是长期的最大的受益者。在做企业管理的时候，很多人在探讨什么是最好的管理模式。其实，不管是中国还是西方，最好的管理模式一定是最简单的管理模式。当你的员工说“公司内部很简单”的时候，公司
27、的管理就是合理、科学的。当很多员工都说“公司太复杂了”，这说明企业根本就没有管理，把管理企业跟社会混淆在一起，这样的企业管理肯定是最差的。在管理中可以问一下自己，你觉得公司员工之间的氛围是复杂还是简单？如果是复杂的，那就是企业的管理出现了很大的问题。如果你觉得公司员工的氛围、同事关系、上下级关系非常简单，这一定是好的管理。商业模式也是一样，很多企业的成功决定于商业模式、决定于机遇、决定于执行力。我曾经提出“2+3法则”，即20%的成功来自于商业模式，30%的成功来自于机遇，50%的成功来自于执行力。什么是好的商业模式？最简单的商业模式就一定是好的商业模式。公司制定未来3到5年的战略和战术完全可
28、以套用“简单+勤奋”的模式，很多公司为了制定战略，集中人员研究了一个星期、一个月、甚至几年，把公司战略弄得十分复杂。其实，越简单的战略就越是好的战略，让所有员工都知道公司的战略是什么。战术是实现战略的方式、方法，勤奋是整个战术当中最关键的因素，是实现战略的必备条件。因此，战术和战略可以完全套用“勤奋+简单”的模式。其实“简单+勤奋”的模式得到过论证，这个故事发生在2003年9月份。那一次我很幸运，我的习惯是坐飞机的时候一定会在机场买很多商业类的杂志，我平时不看书，只能通过在飞机上短暂的几个小时把最近一个星期的杂志全部翻遍。那一次我买了好多本杂志，其中有一本杂志叫中国企业家，在这期杂志中我看到了
29、一个书评，介绍从优秀到卓越这一本书。这本书根据美国一家咨询公司的25个研究人员对全世界1147家优秀公司跟踪调查5年，发现只有9家公司从优秀到了卓越。如果一本书单纯是在写9家公司如何做到卓越的，这不是一本好书。因为每一个卓越的公司一定有它的个性所在，有些公司因为做了这些事所以变成了卓越。但是这本书的精华之处是它找到了这9家卓越公司的共同之处。共性才是最重要的，因为共性可以让别人模仿、学习、复制。它找到了这些卓越公司的共性，并用最基本的四个字概括了，这四个字就是“简单”、“勤奋”。我当时看到这本书的书评后心情无比感慨、无比激动和兴奋，因为在1998年2月份我被微软公司派遣来上海创建微软全球技术中
30、心的时候，我提出了我的管理理念：“简单+勤奋”。没想到后来居然获得了一家美国的咨询公司科学的研究论证。“简单+勤奋”就是企业从优秀到卓越的最根本点所在。我不是理论学家，也不是科学家，也不是管理学家，我是一个实践家。我只是在过去的实践过程中总结了这一条理念，后来它已经变成我的价值观，让我做任何事首先以简单的方式来做。在企业中，员工关系其实是很复杂的一种关系，我也曾经提出过“圆心理论”，这也是基于“简单+勤奋”的概念。我相信很多公司里都有错综复杂的政治斗争，斗争来自于公司有帮派存在。为了避免公司内部的政治斗争，把公司的员工关系变得简单化，我提出了圆心理论。这个理论是，把自己定位成是公司的圆心，公司所有的员工和我的关系都是在圆周上。这意味着我和公司每一名员工之间的关系都是等距离的关系。我在公司里从来不和员工有过近的关系，从来不和员工在工作之外的场合喝咖啡、唱歌等。我就是要把公司员工的关系变得简单化。很多人说这样做会没有亲信，但是你不要忘了过了一段时间以后，当我的能力、我的为人、我的做事方式、我的经验被全公司的人认同的时候，公司的每一名员工都是我的亲信，这样公司才有竞争力。当时盛大公司有2000名员工，人的精力是有限的，如果你只笼络了50名亲信，能维持住一种好朋友的关系，剩下的1950
