1、项目经理，顾客，执行组织，团队成员，管理团队，出资人，有影响的人，PMO 。23组织的影响P36-P37的几张图要看明白，能大致说出优缺点。1）职能型组织，比如传统，可以在总裁与职能经理之间加入一个PMO。2）项目型组织，项目经理要有独立性和权限。3）弱矩阵型，项目经理充当协调员和发布人的角色。4）平衡矩阵型，项目经理列为职能经理下，但是如何多个部门的人员。5）强矩阵型，项目经理有专门的项目经理上级。6）复合型，团队成员可以在多个项目中活动。7）紧密矩阵就是集中办公、作战室。信息系统项目管理师教程第三章项目管理过程重点31项目管理过程1）5个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾；2）戴明PDC
2、A，计划P、执行D、检查C、行动A；3）规划对应P，执行对应D，监视和控制对应CA。4）每个过程组里都对应PDCA。可能有点儿难理解。32项目管理过程组P42页细读体会，1）启动就是定义并批准项目；2）规划就是细化，选择最佳方案，确定目标和范围；3）执行就是整合资源，执行计划。4）监控就是定量测量和监控进展，识别风险，偏差，采取措施；5）收尾就是正式接受成果。一、启动过程组 项目发起人，一般是赞助人或高层管理人员，选定项目经理，制定项目章程和初步范围说明书。多次重复启动过程，可以提高顾客需求和期望值。二、规划过程组 “滚动波计划”，迭代和持续的过程，应该让所有项目干系人参与到项目计划过程。每个
3、人都有相应的知识和技能。由定义项目范围、制定管理计划、识别项目活动等过程所组成。三、执行过程组 为完成项目管理计划中的工作所必需的过程组。书上有错误P49页。四、监控过程组 定期监督和测量项目执行情况及时发现偏差，必要时采取纠正措施或相应的预防措施。五、收尾过程组 包括终止项目、阶段性完成、产品完成、取消项目所需的过程。收尾分为项目收尾和合同收尾。33过程的交互不是所有的项目都需要所有的过程，同样也不是所有的过程都会用项目中。34项目管理过程演示P54页有错误。信息系统项目管理师教程第四章项目可行性研究与评估重点项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，包括可能性、效益性和必要性三个方面。4.1
4、 可行性研究的内容1、技术可行性 主要从开发风险、人力资源、技术能力、产品可用性考虑分析。2、经济可行性 主要从支出、收益、收益投资比、投资回报期分析、敏感性分析、社会潜在效益分析。3、运行环境可行性 主要从运行需要的环境建立环节所需的工作分析。4、法律、社会等可行性 主要从合同责任、知识产权、社会环境、自然环境、社会效益分析。4.2 可行性研究的步骤（某一年考过）可行性研究的三个阶段：初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告注意：机会研究、项目识别、立项决策之间的先后关系。1、确定项目规模和目标。2、研究正在运行的系统。3、建立新系统的逻辑模型。4、导出和评价各种方案。5、推荐可行性方
5、案。6、编写可行性研究报告。7、递交可行性研究报告。4.3 初步研究可行性研究就是“立项”决策1、目的：1）项目前途；2）关键技术核心问题；3）要进行的辅助研究2、辅导研究只是作为某个方面的前提或辅助。其费用必须和项目可行性联系起来考虑。44详细可行性研究1、投资前的四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细性可行性研究、评估与决策。2、最终提交的可行性研究报告是项目评估和决策的依据。3、方法：1）投资估算法（指数估算法、因子估算法、单位能力投资估算法）；2）有无比较法（注意与前后比较法的区别）；4、精度：估计30%，初步20%，详细10%，实施5%45效益的预测与评估略46项目论证1、原则：先
6、论证后决策2、三方面：市场需求、开发技术、财务经济。（每年均考）、3、步骤：1）明确项目范围和业主目标；2）收集并分析相关资料；3）拟定多个实施方案；4）多方案比较分析；5）选择最优论证；6）编制相关报告；7）编制相关计划。47项目评估1、评估由第三方独立评估。2、步骤：1）成立评估小组，分工，制定计划；2）收集资料，开展调查研究；3）分析评估；4）编制评估报告；5）讨论修改报告；6）专家论证会；7）定稿。项目管理师教程第五章项目整体管理重点整体管理是一项综合性和全局性的工作，对不同的活动和过程进行识别、定义、事合、统一和协调权衡的过程。决定什么时间把工作量分配在相应的资源上，哪些潜在的问题要
7、及时处理，以及协调好各项工作以取得一个好的结果。 名词：假定即正确的、实际的、确定的因素，假设也是渐进明细的。51制订项目章程1、项目章程是正式授权（批准）一个项目文档，由项目组织以外的具有资金审批权的发起人或资助人或项目内某个提供资金的人发布。另外尽早任免项目经理，最好在项目章程中。2、因素：1）市场需求2）业务3）技术4）法律5）社会3、制订项目章程的输入 1）合同；2）工作说明书SOW ，来自出资人提出的工作要求或招标文书中功能说明；3）环境和组织因素； 4）组织过程资产即组织的知识和经验；注：SOW，业务需求，产品说明书等名词在以后讲义中补充。4、制订项目章程的工具和技术（不全面） 1
8、）项目选择方法（收益测量方法和数学模型）；2）项目管理方法；3）项目管理信息系统；4）专家判断；52制订项目初步范围说明书1、范围说明书：即该项项目需要做什么，列出项目的特点、范围边界、交付的相关产品和服务以及验收标准和范围控制方针。P872、项目的目标就是项目所交付的成果或服务。3、项目目标的特点，区别项目的特点，多目标性、优先性、层次性。如果理解这些名词，在以后讲义中补充。P89缺少内容4、项目成果目标和项目约束性目标的联系。5、输入：1）项目章程；2）工作说明书；3）企业环境因素；4）组织过程资产6、工具：1）项目管理方法论：2）项目管理信息系统；3）专家判断； 5.3制订项目管理计划1
9、、包括定义、准备、集成和协调所有子计划以形成管理所必要的所有行动。定义了项目如何执行、监督和控制。不断更新和修订。P92页2、输入：1）项目初步范围说明；2）项目管理过程；4）组织过程资产；3、工具：1）项目管理方法认；2）项目管理信息系统（配置管理系统和变更控制系统）；3专家判断。54指导和管理项目执行1、输入：1）项目管理计划；2）批准的纠正措施（使预期的项目绩效符合项目管理计划）；3）批准的预防措施（以降低潜在的负面结果出现的可能性）；4）批准的变更申请（变更授权的指导文件）；5）批准的缺陷修复（质检或审计过程中对于产品缺陷进行纠正的授权指导文件）；6）确认的缺陷修复（再次检查）；7）管
10、理收尾规程2、工具：1）项目管理方法论2）项目管理信息系统3、输出：1）唯一的可验证的可交付物； 2）变更申请（项目实施中提出）；3）已实施的变更申请；4）已实施的纠正措施；5）已实施的预言防措施；6）已实施的缺陷修复；7）工作绩效信息（P96页）。55监督和控制项目工作1、对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。采取纠正和预防措施来控制项目的绩效。2、监控工作：收集、度量、发布绩效信息，并对其进行趋势评估（包括对变更的实施），以改进项目绩效。P97页3、输入：2）工作绩效信息；3）被拒绝的变更申请；4、工具：1）项目管理方法论；3）挣值管理；5、输出：1）推荐的纠正措施；2）推荐
11、的预防措施；3）预测；4）推荐的缺陷修复；5）变更申请；56整体变更控制1、始终贯穿项目的各个阶段。2、三个主要目标：1）有效的方法（变更的识别、请求、批准、评估价值和效果）；2、对项目的变更进行不断验证及改进。3、项目干系人做好沟通机制。3、配置管理活动：1）配置识别；2）配置状况统计；3）配置验证和审核。（后面详讲）4、每项书面变更，必须由相关的外部组织（出资人）予以授受或拒绝（变更控制委员会）。2）变更申请；3）绩效信息；4）推荐的预防措施；5）推荐的纠正措施；6）推荐的缺陷修复；7）可交付物；7、输出：1）已批准的变更申请；2）被拒绝的变更申请；3）项目管理计划；4）项目范围说明书；5
12、）已批准的纠正措施；6）已批准的预防措施；7）已批准的缺陷修复；8）可交付物。57项目收尾1、管理收尾覆盖整个项目的每个阶段，即使项目被提前终止。2、合同收尾包括产品验证（工作是否满意）和合同管理收尾（合同记录存档）。2）合同文件；5）工作绩效信息；6）可交付物；1）管理收尾规程；2）合同收尾规程；3）产品或成果；4）组织过程资产。6、项目收尾文档由标志着项目完工并且将全部项目可交物移交给他人的的正式文件组成。项目管理师教程第六章项目范围管理重点1、项目范围关注项目的内容的定义和控制，即包括什么不包括什么。范围边界是闭合的。2、名词：产品范围：产品的功能和特性，以产品需求说明书。项目范围：为了
13、完成产品的功能和特性而必须完成的工作。项目范围通过范围说明书来定义（项目管理计划、范围说明收、WBS和WBS字典）。3、项目的一次性及临时性决定了项目的工作范围是有限的，可控的。4、WBS是一种以结果为导向的分析方法，为项目进度、成本、变更的计划和管理提供基础。5、项目范围确认是对项目干系人对项目范围的正式承认。61范围规划（范围管理计划）1）企业环境因素；2）组织过程资产；3）项目章程；4）初步范围说明书；5）项目管理计划；1）专家判断；2）模板、表格和标准范围管理计划（如何准备详细说明书、如何创建WBS、如何对交付物进行确认和接受、如何变更申请），可以是正式也可以是非正式。62范围定义（详
14、细说明书）1、名词：假设条件即假定为正确，实际的，确定的，要注意假设条件不成立时对项目的影响；限制条件即对项目造成限制。1）组织过程资产；2）项目章程；3）初步说明书；4）范围管理计划；5）批准的变更申请；1）产品分析；2）可选方案识别（头脑风暴和横向思维法）；3）专家判断法；4）项目干系人分析（正面负面的影响）。4、输出：1）详细范围说明书；（P112了解内容）；2）变更请求；3）项目管理计划（范围管理计划）。63创建工作分析结构1、WBS面向可交付物的层次型结构，组织并定义了整个项目范围。细分为更小更易管理的工作单元。最底层的单元叫工作包。2、形式：分极的树型结构（层次分明、直观、结构强，
15、小中项目）和表格形式（大复杂项目）；2）范围说明书；3）范围管理计划；4）批准的变量申请。1）WBS模板；2）分解技术。1）范围说明书；2）工作分解结构包；3）WBS字典；4）范围基线；5）管理计划；6）变更申请。5、工作结构分解原则： p121大致了解。6、WBS编码设计，第一列必须是项目管理，第一位数字代表责任最大者项目经理。7、WBS字典是WBS的配套文档，包括帐户编码、工作描述、执行组织等，类似于科目。64范围确认1、范围确认贯穿项目始终，阶段性，审查可交付物和工作成果，以书面文件的形式。范围确认是工作结果的可接受问题，质量控制是检查的工作结果是否满足质量需求的问题。2）WBS字典；4
16、）可交付物；检查（审查、产品评审、走查）1）可接受的交付物（没有接受的也要记录下来）；3）推荐的纠正措施；65范围控制1、引起变更的因素：外部事件、产品范围定义错误、项目范围定义错误、增值变更如新技术的利用，注意和外部事件的区别、紧急计划及权变注意与外部事件的区别。2、确保变更按照整体变更控制处理。（一致的认可，防止范围蔓延）2）WBS及WBS字典；4）绩效报告；5）、批准的变更；6）工作绩效信息（项目工作环境的变化）1）变更控制系统；2）偏差分析（先分析引起原因再决定后续工作）；3）重新规划；4）配置管理系统；2）WBS及字典；3）范围基线；4）变更申请；5）批准的纠正措施；6）组织过程资产
17、；7）项目管理计划；信息系统项目管理师教程第七章 项目时间管理重点71时间管理的意义与范畴1、保证按时完成所必需的管理过程。72活动定义1、通过WBS将工作分解为更小更易管理的具体的，可实施的活动。3）范围说明书；4）WBS及字典；1）分解；2）模板；3）滚动式（近期要完成在最下层，远期在较高层）；5）规划组成部分（控制帐户和规划组合）。1）活动清单；2）清单属性（假设、约束、解释性）；3）里程碑清单；5、活动清单与WBS结合就能详细描述项目的活动和各自的责任。6、里程碑是指重大事件，一个主要的可支付成果的完成。73活动排序1、活动排序是确定各个活动任务之间的依赖关系。先确逻辑关系，通过分析后
18、确定组织关系。2）清单属性；4）里程碑清单；5）批准的变更1）前导图pdm，又叫单代号，以节点表示活动，箭线表示活动逻辑关系。2）箭线图adm，又叫双代号，以箭线表示任务和逻辑关系。虚活动不消耗时间，只表达先后关系。P136图是错误的。3）进度计划网络模板。适合用一项目中包含几个相同或相近的内容时。4）确定依赖关系。强制性；可自由处理的；外部依赖（比如供货与软硬件安装）；5）提前与滞后1）项目计划网络图；2）活动清单；3）活动属性；4）变更请求；时间计划的正推逆推以后讲。74活动资源估算1、活动资源估算就是决定何时要多少何物。3）活动清单；4）活动属性；5）资源可用性（必须真实的）；6）项目管
19、理计划；1）专家判断法；2）替换方案确定；3）公开的估算数据（费率数据）；4）项目管理软件；5）自下而上的估算；1）活动资源需求；2）活动属性；3）资源分解结构RBS；4）资源日历（资源空闲与否）；5）变更请求；75活动历时估算4）活动清单；5）清单属性；6）活动资源需求；7）资源日历（资源的可用性等相关）；8）项目管理计划（风险等级及活动成本估计）；2）类比估算法；3）参数公式法（功能点，代码行）；4）三点估算；5）预留时间；1）历时估算结果；76制订进度计划1、对项目工作进行分解，调整先后顺序、历时估算后，排出进度计划（活动的开始和完成日期）。4）清单属性；5）进度网络图；7）资源日历；8
20、）活动持续时间估算；9）项目管理计划；3、两个约束条件：1、活动开始或结束的强制性日期（开始不早于/结束不晚于）；2、关键事件和里程碑日期；1）进度网络分析； 2）关键路径法CPM；可能存在多条CPM/总时差=最早-最晚/自由时间=不直接影响后续活动最早开始时间。 3）进度压缩：赶工（可能引起新的CPM）/快速跟进/外包/增加高效资源/缩小范围/提高资源利用率。 4）假设情景分析；模拟-蒙特卡洛分析。 5）资源平衡，一般用非关键路径上。 6）关键链，结合确定性与随机性办法。 7）项目管理软件； 8）所采用的日历；项目日历/资源日历 9）超前和滞后 10）进度模型1）项目进度计划（进度网络图/甘
21、特图）；2）进度模型数据；3）进度基准；4）资源需求；5）活动属性；6）项目日历；7）变更请求；8）项目管理计划；77进度控制1、关键是监控项目的实际进度，及时定时地与计划进行比较，并立即采取必要的纠正措施。1）分析进度，找出问题；2）确定纠正措施；3）修改计划；4）重新计算计划；1）项目进度计划；2）进度基准（认可的）；3）绩效报告；4）批准的变更申请；1）进展报告；2）进度变更控制系统；3）绩效测量；5）偏差分析；6）计划比较甘特图；1）进度模型数据；2）进度基准；3）绩效衡量（SV/SPI）；5）建议的纠正措施；7）活动清单；8）清单属性；6、注意纠正措施、预防措施、变更申请三者的区别。
22、信息系统项目管理师教程第八章 项目成本管理重点8.1成本管理的意义和范畴1、目的保证完成项目所花费的成本不超过预算成本。2、成本估算：编制完成项目各活动所需的资源成本的近似估算。 成本预算：将总成本分配到各工作包上，形成一个成本基线。 成本控制：控制预算。3、成本失控的原因： 1）估算工作和预算工作比较毛糙。2）估算预算控制没有统一的标准和规范；3）认识不足，意识不强；4、项目成本用作奖励和表彰时，在反映实际绩效时，可控的和不可控要分别估算和预算。8.2成本估算1、影响项目成本的因素：1）耗用的资源数量、质量和价格；2）工期长短有关：3）质量要求、深度、广度；4）项目的盈利要求。1）识别并分析
23、构成项目的科目。2）估算每一科目成本。3）分析成本估算结果。3、成本的估算随项目的进展而不断清晰和准确。4、输入：5、工具：1）类比；2）确定资源费率；3）自下而上；4）管理软件；5）卖方投标分析；6）准备金分析；7）质量成本。 8.3成本预算1、将成本估算分配到各项具体工作中，形成成本定额，制定成本控制标准。2、以时间进度为标尺。3）活动成本估算；4）支持性细节；5）进度计划；1）成本总计；2）管理储备（未知的，不是成本基线，不作挣值计算，项目经理不得随意使用，注意与应急储备的区别）；3）参数模型（历史模型，量化）；4）支出的合理化原则；1）成本基准计划（S曲线）；2）项目资金需求（成本基线
24、加管理储备）；3）管理计划；4）变更请求。8.4成本控制1、对实际成本与计划成本对比、检查、监督、引导和纠正。2、识别可能引起变动的因素；以工作包为单位，监督成本；对成本偏差的工作包实施管理；对成本变更通知相关人员；防止不正确的不合理的变动费用列入预算；防止单纯控制成本引起范围、进度、质量方面的问题；3、有效的方法及时分析成本绩效，尽早发现成本差异和无效率，在未变坏前及时采取纠正措施；1）成本基准；2）项目的资金需求；3）成本绩效报告；4）工作绩效信息；1）成本变更控制系统；2）绩效测量；3）预测技术；4）项目绩效评估；5）项目管理软件；6）偏差管理；6、输出：1）成本估算；2）成本基线；3）
25、绩效衡量；4）预测完工；6）建议的纠正措施；7）组织过程资产；7、计算：计划值：PV BCWS 实际成本：AC ACWP 挣值：EV BCWP成本偏差：CV=EV-AC CPI=EV/AC 进度偏差： SV=EV-PV SPI=EV/PV 大于0总是好的完工计算：EAC=AC+ETC 过去的估算已经过时、不适用 EAC=AC+BAC-EV 原来的偏差是种特例，将来不会发生类似的偏差 EAC=AC+（BAC-EV）/CPI EAC=BAC/CPI 偏差将持续下去信息系统项目管理师教程第九章 项目质量管理重点这一章个人认为属于比较难理解的。9.1质量管理概述书中介绍的质量方面的知识只是简单介绍，质量时间成本范围构成项目成功的关键要素。需求指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望；特性是指可区分的特征。2、高质量低等级表
