1、在一片赞誉与惊叹 声中，比亚迪于 2009 年为 2010年制定 80 万辆的产销计划，更喊出了 2015年中 国第一、2025年全球第一的口号。3.战略调整阶段（2010 年2013年）然而，2010年上半年，比亚迪销量不到 30 万辆，企业和经销商的压力骤增，经销商退网事件频频发生。随后在 2011年，又传出汽车销售公司裁员 70%的消 息。2011年年中，领导比亚迪汽车业务 7年之久的比亚迪公司原副总裁、比亚迪 汽车销售公司原总经理夏治冰宣布离职。他的离职让比亚迪反思此前的激进思路，并在接下来逐步调整企业战略，把企业的重心从以前的重视发展速度调整到渠道、品牌、品质建设上。比亚迪汽车由此进
2、入了长达三年多的战略调整期。2.2战略的调整 2.2.1比亚迪传统发展战略 由战略管理理论可知，企业要保持竞争优势的手段之一就是成本领先战略。它是指企业设计一系列整合行动，相较竞争者而言以最低成本生产或提供顾客认 可的特性的产品或者服务。比亚迪汽车作为行业新军，为在汽车行业站稳脚跟，成本领先战略无疑是其 发展初期的必然选项。比亚迪汽车早期从事电池和 IT制造的经验，复制到汽车制 造上，成就了其早期的辉煌37。概括地说，其总成本领先战略的具体形式如下：1.出色的模仿能力和在模仿基础上的创新精神 也就是在汽车研发、生产中的模仿加创新，或者说是标杆加创新。比亚迪选 择了 A级车的行业标杆丰田花冠。开
3、发出外观与花冠相似，但售价约为其 一半的 F3，在 4 年内销量超过 50万台。同时，比亚迪还善于把客户喜欢的元素，融合到自己的产品上来并加以创新。例如，比亚迪开发出集成于后视镜的 LED指 南针，成本增加不多，但却给消费者带来了便利。2.发挥劳动力成本优势，走劳动力密集型产业之路 基于二次充电电池和和 IT制造的经验：人+夹具=机器手模式。把资本密集 的产业转换为劳动密集型产业，最大限度发挥劳动力成本优势，迅速赢得市场份 额。3.基于价值链的垂直系统整合 在 2010年以前，面对急速膨胀的市场需求，采用纵向一体化的垂直整合，把 整车四大工艺、发动机、仪表、空调等零部件，转为内部工厂制造，将比
4、亚迪汽 车的制造优势发挥到极限，极大地加快了新品开发和整车产能的提升，同时也使 成本降到行业最低，最终成就了比亚迪汽车在这了阶段的腾飞。但是，战略管理相关的理论告诉我们：成本领先并不等同于价格最低。如果 企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的 价格战。因为一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因 此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。价格战对企业自身来讲，不仅仅意味着利润的迅速流失，也不利于保证良好的产品或服务质量。最终，过 度的价格战，带来的往往是对广大消费者的利益的损害。然而，早期的比亚迪管理者却恰恰陷入这种误区：认为成本领先战略
5、=价格 战。在很长的一段时间里，他们一直试图以价格换销量，为此甚至不惜牺牲用 户的口碑。快速发展阶段的比亚迪却未意识到自身正陷入一种误区。如下图 2.2 就是早期比亚迪的谓的成本领先战略存在的问题的典型体现。2.2.2竞争环境的变化与战略调整 自 2010年以来，企业外部环境方面发生了较大变化。国内原材料、能源和劳力成本不断攀升，市场竞争日趋激烈；政府相关法律日臻完善，技术门槛不断提 高，使供应商在产业链中的地位越来越高；消费者的品质和品牌观念不断增强。当前的汽车行业就如逆水行舟，不进则退。我们从表 2.1（各主流车企 2012 的年销量数据），就可以看出端倪。上海通用和南北大众的强势，以长城
6、、上海汽 车为代表的新兴自主品牌的崛起，从中日领土争端中获益的韩系车，还有力图挽 回份额的日系车和力求突破的传统自主品牌奇瑞、吉利。同时，作为行业的 新兴竞争力量由各合资企业推出的自主品牌，如上汽通用五菱宝骏、广汽 本田理念、东风日产启辰等也逐步加入到竞争者的行列，并已呈现星星之火可以 燎原之势。无不昭示着未来中国汽车市场竞争的白热化。此外，作为替代产品的新能源汽车的出现，也令汽车行业从业者感受到了前 所未有的压力。因此，客观环境迫使企业需要在变化面前迅速反应，拿出对策，墨守成规只 会让企业被竞争的浪潮无情淘汰。逆境中的比亚迪汽车唯有直面挑战当前的竞争环境和企业发展愿景，决 定实施战略调整：公
7、司必须将发展战略由早期的大步扩张、以销量取胜，调整为 扬长补短，增强核心竞争力，提升品牌形象。比亚迪汽车在主营业务传统燃 油轿车业务板块，采取了一系列的措施，概括起来包括以下几大方面：（1）加大核心技术，尤其是传动能源动力总成（新一代高强化动力总成技术）研发投入，实现产品升级换代；（2）放缓并优化其产业链扩张计划，关闭或停止一批亏损、微利或在行业内 无发展前景的垂直整合工厂或项目；（3）检讨并调整其人力资源战略，加强行业经验学习与交流，顺应产业升级 潮流，改良其人海战术；（4）优化管理团队和经销商网络，把经销商网络由原来高峰期的 1200 家经 销商，现在精简到 830家；（5）提升品牌内涵，
8、塑造品牌形象；以上措施和努力，概括起来就是比亚迪 的全新战略选择技术、品质、责任。具体来说，在营销渠道管理方面，提升渠道质量，增强投资者信心方面。截 止到去年年底，比亚迪渠道数量已经由 1200 家减少到 800多家。为保障经销商利 益，增加经销商的投资信心，比亚迪在未来需要扩网时，将优先考虑已有经销商 的利益，再考虑点数量的适度调整，绝不会再肆意扩张网点。在企业宣传及品牌 建设方面，比亚迪改变了此前的封闭状态，不仅每年都会举行最新技术发布会，而且还邀请媒体、车主进入比亚迪参观交流，让大家充分了解比亚迪。对消费者而言，整车品质一直是自主品牌诟病的地方，比亚内部推行 IQS 品 质管理体系，它以
9、降低产品故障和提升产品品质为目标。在此标准下，比亚迪汽 车内部形成严格的责任制度，把责任量化到每一个人的身上，全员努力。可以明显看出，比亚迪汽车已将其竞争战略由过去的主要依靠低成本，大批 量的成本依靠战略，逐步调整为注重研发、质量和消费者体验的客户价值最大化 的差异化竞争策略上来。对各部门的业务重心来讲，就意味着各个环节的工作重 心，向技术、研发，尤其是质量方面倾斜如果说以前注重量的提升的话，现在强调的是质的飞跃。2.3比亚迪汽车供应商管理的现状 近十多年以来，丰田供应商管理模式以其有效的成本管理手段和更为稳定的 合作关系，与丰田生产方式一道，受到了汽车行业内部的广泛善推崇和借鉴。与 此同时，
10、丰田也凭借令人羡慕的销售业绩，稳坐全球汽车行业利润的头把交椅。所以包括通用、大众在内的汽车商，都开始向丰田模式靠拢比亚迪汽车当然 亦不例外。然而 2010年轰动全球的丰田召回事件后，又把整个行业的人们带入了新一轮 的思索 正如业界人士指出，其中一个不可忽视的因素是：在通用破产重组、欧美汽 车厂商在金融危机中遭到重创的背景下，丰田近年来生产规模过大、生产本地化 过快，导致质量让位于数量和速度，最终导致丰田管理层对一向秉承的顾客至上、安全至上的理念有所淡化，从而忽视了对供应商的供货质量管理，最终导致了关 键零部件的质量处于失控状态。因此，汽车行业在对丰田大规模召回事件背后原因的探寻时，最终的共识都
11、 聚焦在全球采购体系与供应商质量控制问题上。于是，人们提出了这样的问题：我们如何通过严密的审核、监控制度来确保供应商的供货水平和配合质量？这是一个向全行业发出的疑问，它不仅仅代表了行业内的人员，更代表了全 球的亿万汽车消费者。显然，对于意在调整垂直整合战略，扩大外购比例、控 制成本、提高效率的比亚迪汽车来说，供应商体系的管理更是一个无法回避的关 键问题。能否很好地解决对供应商的管理问题，将极有可能改变或影响比亚迪汽 车的发展走势。下面，让我们对比亚迪供应商管理制度进行审视与思考，并力图从中寻找出 需要加以改进的地方。2.3.1比亚迪供应商体系的简介 汽车行业的迅速发展，使中国成为全球最具有吸引
12、力的市场，带动了国内汽 车零部件行业的快速发展。国外汽车零部件行业巨头也相应地调整了各自的业务 版图，如博世、博格华纳、法雷奥、舍弗勒等零部件巨头争相在华扩大投资规模。目前位列全球百强的汽车零部件供应商，已有 70在中国展开业务，在国内投资 生产汽车零部件的外资企业已超过 1200家。他们的进行，也推动了中国本土零部 件供应商在优胜劣汰中成长。总体而言，这个变化也为比亚迪汽车共享供应商体 系资源，借鉴国外先进技术和工艺，取成补短，提供了有力支持。以这样的行业背景为依托，进入汽车行业近十年来，比亚迪汽车经过努力，也已经初步建立起了一个全球化的零部件供应商体系，其生产性物料供应商总数 达 500余
13、家，遍布全球，如表 2.2。所谓生产性物料，通常指生产所必需的、构 成产品完整包装范围之内且随着产品转移的直接原材料、零部件及重复多次使用 的且与生产密切相关的重要的生产性辅料、外发加工等物料。也就是我们通常所 说的生产原材料。比如说，比亚迪各车型的雨刷、制动系统为德国博世供应；在车身降噪方面，比亚迪引入瑞士 Sika 空腔阻断技术，在车身 A、B、C 柱等多处空腔填充阻断材 料，能良好吸收、阻隔汽车行驶时产生的噪音；在发动机与变速箱中的关键零部 件方面，比亚迪与博格华纳、马瑞利、舍弗勒等国际零部件巨头建立了战略伙伴 关系此外，在本土供应商的合作方面，比亚迪汽车也与本土的零部件企业建 立了紧密
14、的合作关系，如万向集团、湘火炬、山东渤海活塞等。从进入汽车行业开始，比亚迪汽车将近十年的合作中，分享了供应商体系带 来的巨大效益，从而得以跻身中国主流汽车制造商之列。那么这个供应商体系，在比亚迪汽车的战略调整过程之，又应该怎样地发挥它独有的作用呢？现代汽车行业最大的特点，就是专注于那些核心业务，而把其他的配套业务 大量地外包给各供应商。据统计，对于大多数汽车生产厂家而言，其零部件的自 制率一般低于 40%，即外购率达到 60%以上。采购成本能降低 l%，利润将会提高 5%10%。在汽车行业供应链的各个结点中，汽车零部件供应商是汽车制造商提 高竞争力的重要影响因素。因此，面对日益激烈的行业竞争，
15、整车制造商越来越 重视其供应商体系的管理，不断地在降低成本、增加利润，提升品质水平、客户 满意度等，最终提升品牌的竞争力。也就是说，汽车零部件供应商作为汽车供应链的上游源头，在汽车供应链中 处于非常重要基础性地位。在日常业务中，他们在产品的研发、生产、交付、供 货质量、存货管等方面，对行业供应链的核心汽车制造商发挥着日益关键的 影响力。因此，汽车制造企业都十分重视与各级零部件建立起来的战略伙伴关系，他们力图通过合理的审核和评价，不断地对自己的供应商体系进行优化，从而在 供应链层面获得其相对于其他竞争对手的优势。那么对于处于战略调整期的比亚迪汽车，他们打算如何借助他们的供应商体 系的支撑作用，实
16、现其增加核心竞争力，提升品牌形象的目标呢结合前面的分析，我们可能通过下图（图 2.5）得到一个非常明确的答案。比亚迪汽车的思路是：首先把加强供应商管理，提高供应商在日常业务的配合度，放在了供应商管理工作的首位；在这个基础之上，通过与供应商的互动、交流，从产品研发、设计，到生产现场管理，再到过程质量控制，及至售后服务等，使 企业的管理水平不断地提到提升。从而达到客户价值可持续最大化的目标，最终 提升整个企业的品牌形象。因此，为了提高供应商体系的配套水平，我们需要分析日常的供应商管理 工作中存在的不足，以便为后面工作指明方向。2.3.2供应商体系存在的不足及其原因分析 正如比亚迪汽车在过去十年中跳
17、跃式的发展一样，比亚迪汽车零部件供应商 体系的建设也是经历了同样高速的发展。然而，和年轻的比亚迪汽车早期的一些 错误理念和做法一样，我们在供应链管理、在供应商体系的构建方面，也存在着 诸多不足和漏洞。概括起来，有以下几个问题：（1）长期存在重供应商开发，轻供应商管理的问题。为了满足业务的扩张 和项目进度，我们把大部分的精力都放在了供应商的引进方面，却忽视了对供应 商体系的管理和优化。（2）长期存在重价格，轻品质的问题。为了确保各车型在终端市场的销量，作为行业新军，我们往往以性价比制胜过度地追求低价。供应商为保利润，只能从其成本上动脑筋；个别优秀供应商甚至因无法忍受每年两位数的降价要求，而退出比
18、亚迪配套体系。（3）配套体系中，供应商水平参差不齐，有世界五百强，也有刚刚进入汽车 零部件行业的新手。但却无法对那些低水平供应商进行管控。导致我们的整车产 品质量的一致性难以保证。（4）缺乏一个共同的管理沟通平台，管理的透明度差，滋生腐败，损害公司 形象。（5）制度流程上不完善。比亚迪汽车已拥有一个高效且不断完善的供应商开 发（资源开发）流程资源开发控制程序和采购业务作业指导书采 购作业手册，却恰恰缺乏供应商日常业务管理流程，如图 2.6 所示。这样，就无 法对供应商业务配合细节，进行全面进行评价及反馈，对供应商队伍的所谓的优 胜劣汰更是无从谈起。2.3.3供应商考核体系构建的提出 通过比较上
19、原的五点不足及其原因分析，究其根源，我们可将以上问题分为 两大类：第一类是管理理念的问题，第二类则属于制度缺陷问题。在前面，比亚迪汽车所提到的战略调整思路，就涵盖了对管理理念方面的革 新，因此第一类问题将随着企业战略的调整变革得到解决。关键在第二类问题上。这属于是管理制度的缺失问题，需要我们从系统地从 制度和体系方面加以构建、补充和夯实。反过来讲，这类问题的解决，也将使日 常的批量采购管理工作变得有章可循，从而促进第一类问题的解决。在前面的论述中，我们认识到汽车零部件供应商作为汽车供应链的源头，在 汽车供应链中处于非常重要的地位在交货、产品质量、库存水平、产品设计 等环节，对汽车制造企业的影响
20、越来越大。因此，汽车制造企业都应通过科学的 考核或评价，对整个供应商体系进行有效的业绩管理。显然，就日常业务（即大批量采购，下同）而言，比亚迪汽车必须拥有一套 考核机制，以评估和监视整个供应商体系的日常运作。这样才能从根本上消除供 应商管理当中存在的不良状况，进而实现供应商队伍的优胜劣汰，提高整个供应 链的竞争力。综上所述，如何构建比亚迪汽车零部件供应商考核体系，作为一个重大的战 略课题，在企业内部被提上了议事日程。第 3章比亚迪汽车供应商考核体系设计 为了构建比亚迪汽车零部件供应商考核体系，在公司高层的支持下，采购部 经理会同品质、技术等相关部门经理，共同组织专题会议。会议决定，成立由采 购
21、部、品质部、技术部主要管理人员组成的跨部门小组（以下简称项目组），全 权负责该体系的研究、构建和实施等事宜。同时还决定，项目组的组长由采购部 SQE科科长担任，负责项目组工作的统筹。项目组成员初步包括：采购部（SQE 科、采采购科）、技术部、品质部（品质科、售后服务科）。3.1目标的提出和计划的制定 3.1.1需求调研及归纳 为了明确问题的症结所在，掌握比亚迪汽车供应商管理中存在的问题，并掌 握第一手资料，项目组通过进开放式问卷调查或现场走访的方式，对内部采购、品质、技术等部门广泛地宣传并征集了各方的意见。调研的范围不仅涵盖了各部 门、各科室的中高级管理人员（经理、科长），也包括了部分一线员工
22、（采购员、检验员、研发工程师）。只为这样，才能够摸清楚研究对象的实际情况，为后续项 目计划、研究、制定，直到实施打下坚实的基础。从大量的问卷、访谈记录中，大家经过细致的筛选、整理和分析，从其中提 取出了较有代表性的意见。大致可归纳为以下几方面：第一：技术部门抱怨，部分零件供应商开发进度无法满足整车研发进度，我 们应该对供应商进行这方面的能力考核。第二：一些基层的采购员工则认为，部分供应商物料交付难以保障生产线的 稳定批量生产；更糟糕的是，部分质量不佳的供应商长期存在于配套体系当中，使得他们与供应商配合效率难以提高；更糟糕的是那些平时配合不佳的供应商，却总能以低价的优势，获得更多新项目的开发合同
23、。第三：售后部门通过对售后客户反馈信息进行分析，认为供应商的供货质量 不稳定，很大程度上引起了整车（整机）质量的一致性不高，极大地影响了比亚 迪汽车的品牌形象。第四：品质部门反馈，供应商供货质量持续改善能力不足，致使部分质量问 题长期难以得到有效解决。另外，品质建议在制定考核权重时，应充分体对现公 司战略调整产品质量方面的倾斜。第五：此外，公司体系管理部门提出，项目组成员构成应更加合理，并建议 由不考核的部门负责项目组的统筹管理工作，这样可能使考核的结果不受人为因 素干扰，更加客观。我们从供应商管理制度的角度出发，将以上五点意见加以分析，发现以上问 题的根源在于供应商业务考核的缺失或不足，归纳
24、起来有以下几方面：（1）缺乏有效的供应商技术能力评价机制；（2）缺乏有效的供应商供货能力评价机制；（3）缺乏有效的供应商供货质量评价机制；（4）缺乏有效的供应商激励机制；（5）缺乏有效的供应商激励（淘汰）机制。此外，如何为考核机制的研究、制定和实施，提供客观、有力的保障，最终 是否有相应的验证指标对项目成败进行检验，也是在项目的初始阶段需要大家重 点考虑的要素。3.1.2目标的提出 针对在前面章节中发现的问题和企业发展的需要，公司明确建立该体系最终 目标是：构建汽车零部件日常批量采购业务管控机制，提升比亚迪汽车零部件供 应商供货配套能力，并形成采购业务对公司的战略转型的有效支撑。为了建立这个考
25、核体系，我们首先需要明确我们需要建立一个怎样的东西 只有明确了努力的目标和方向，才能够让后续的构建工作事半功倍。在组织机构理论中，组织机构是把人力、物力和智力等按一定的形式和结构，为实现共同的目标、任务或利益有秩序有成效地组合起来而开展活动的社会单位。组织由三个要素构成：一个是组织结构，一个是流程，一个是责权体系，三 个组到一块才形成完整的组织40。我们需要以相适应的组织结构为基础，明确所 在相关部门的权利与责任，同时合理地制定相应的考核流程和验证指标。这样，才能达成我们的目标。在考核细节上，根据前面的文献综述，我们了解到：国内外供应商考核体系 的考核方面：一般从质量、研发能力和交货期、售后服
26、务等方而进行考察，但质 量要素始终占据首要的位置。此外，一些国内的专家把企业的合作能力和态度作 为一个重要的指标，加以考核。我们结合以上分析，根据公司提出的总目标，形成了比亚迪供应商考核体系 应实现五个具体目标，如图 3.1所示。具体的要求包括以下五大方面：（1）考核体系必须与公司战略调整相适应；（2）必须与实现业务相适应，不可与实际业务需求脱节；（3）考核体系应具备模块化和量化的考核指标；（4）应具有较完善的作业流程和实施保障措施，以确保考核相关的标准和制度得到切实执行；（5）最后，对考核体系的实施效果，还应选择适当的参数，进行有效性的验 证。在后续的工作中，我们将紧紧地围绕着这五个方面，着手制定计划，以推进 后续的基本情况调研、行动计划制定和相关的体系构建工作。3.1.3计划的制定 管理理论告诉我们，管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、协调、控制的过程。与其他管理实践一样，在供应商管理实践中，计划亦是供应 商管理方案实施的前提和基础，并且还渗透到供应商管理职能之中。因此，量身定制一个工作计划（步骤）成了项目组的首要工作。简单地讲，就是先要弄清楚哪些人，
