1、考核当月30日前收集各部门绩效考核信息，并计算KPI及计划业绩考核得分考核信息来源部门、总经理绩效结果证明材料反馈下月12日组织各部门负责人与总经理就上月绩效考核结果进行沟通，寻找不足，改进工作，共同填写新日股份绩效反馈表。绩效反馈与绩效计划可同时进行注：部分为关注重点。人力资源部2岗位绩效考核操作方案（人力资源部）对于岗位绩效考核来说，人力资源部承担的是组织者的角色。绩效阶段绩效计划上月28日前通知各部门开展部门内部的岗位绩效计划工作，提出要求，保证绩效考核表单下发到各相关岗位无本月3日前指导各部门进行绩效指标的提取和分解，监督在绩效指标制订过程中，上下级之间的沟通情况，并收集、备案公司所有
2、岗位的绩效考核指标各部门管理人员新日股份岗位月度绩效考核卡绩效实施监督各部门的绩效沟通情况，收集各部门的新日股份绩效反馈表（见附表1）绩效考核通知各部门开展部门内部的岗位绩效考核工作，提出要求绩效反馈监督各部门的绩效反馈工作开展情况，收集各部门的新日股份绩效反馈表，接受绩效投诉新日股份绩效反馈表、新日股份绩效管理申诉表结果应用下月5日前督促各部门提交岗位考核结果，计算各部门的岗位绩效考核系数，考核结果应用（如与绩效工资挂钩），对考核结果异常情况进行调查、分析，并向总经理汇报各部门负责人新日股份部门员工月度成绩汇总表部门负责人3. 部门负责人绩效考核操作方案3.1部门绩效考核操作程序对于部门绩效
3、考核来说，部门负责人承担的是被考核者的角色。相关人员根据部门KPI或上级工作要求，编制部门下个月月度工作计划，与上级沟通后，形成正式的月度工作计划上级领导签字确认新日股份部门月度绩效考核卡（见附表4）新日股份部门月度绩效考核表被考核部门负责人要向企业管理部汇报工作进展情况，如有需要可寻求上级领导进行指导和帮助，并完成新日股份绩效反馈表（见附表1）下月12日前与上级领导就本月绩效考核结果进行沟通，寻找不足，改进工作，共同填写新日股份绩效反馈表。绩效反馈可与绩效计划同时进行3.2岗位绩效考核操作程序对于岗位绩效考核来说，部门负责人承担的是考核者和组织者的角色。3.2.1考核者的工作：根据部门KPI
4、、部门月度工作计划和下级岗位职责，制定下级的月度KPI及其相应的考核标准（具体办法见附件1），与下级沟通后，填写新日股份岗位月度绩效考核卡（见附表 5）直接下级对下级的工作情况进行了解，及时纠偏，必要时提供指导和帮助，并完成新日股份绩效反馈表（见附表1）考核者根据新日股份岗位月度绩效考核卡中制定的考核办法对下级打分下月3日前与被考核者就本月绩效考核结果进行沟通，寻找不足，改进工作，共同填写新日股份绩效反馈表。3.2.2组织者的工作：了解部门内部各级管理者是否通过与下属沟通，完成新日股份岗位月度绩效考核卡（见附表5）。另外审核部门所有员工的绩效指标，了解是否已将部门的工作重点分解到各个岗位（具体
5、操作见附件2）部门内部各级管理者部门内部各级管理者是否与下级就工作情况进行沟通，及时纠偏，必要时提供指导和帮助，并完成新日股份绩效反馈表（见附表1）部门内部各级管理者是否能够准确收集数据，根据新日股份岗位月度绩效考核表中制定的考核办法对下级打分，审核部门所有员工的绩效结果，是否有偏差部门内部各级管理者是否对被考核者成绩进行肯定，指出其存在的问题，提出改进建议，完成新日股份绩效反馈表部门其它管理人员4部门其它管理人员绩效考核操作方案部门其它管理人员指部门总监以下管理人员，包括部门副总监、经理、副经理、科长、副科长等。部门其它管理人员在岗位绩效考核中承担的是考核者和被考核者的角色。考核者的工作：根
6、据部门KPI、部门月度工作计划和下级岗位职责，制定下级的月度KPI及其相应的考核标准（具体办法见附件1、附件2），与下级沟通后，填写新日股份岗位月度绩效考核卡（见附表1）直接下级新日股份岗位月度绩效考核表考核者根据岗位月度绩效考核卡中制定的考核办法对下级打分对被考核者成绩进行肯定，对其存在的问题和改进建议，共同填写新日股份绩效反馈表附件1：定量与定性考核指标考核标准制定说明考核标准制定的说明考核标准指具体衡量考核指标的尺度，是考核指标完成情况的依据。由于考核指标分为定量和定性两种，因此，考核标准的制定也分为两种情况，下面分别说明：1 定量考核指标考核标准的制定方法方法一：百分比率法考核得分实际
7、值/标准值100%权重。例如：考核指标名称量化方法客户投诉处理投诉处理完成数量/客户投诉数量权重方法二：层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法。销售计划完成率完成60%以下，得分=0；完成60%100%，得分=实际值/目标值*100；完成100%以上，得分=100+超额比例*120方法三：加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分。产品检验规程检验规程不正确次数每次扣5分，不及时每次扣10分。满分100分，扣完为止。月剩余分数2 定性考核指标考核标准的制定方法对于定性考核指标考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，正略钧策项目组建议对定性考核指标的考核
8、要尽量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。正略钧策建议对定性考核指标考核标准的制定参照如下的方法：步骤一：确定考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。考核维度应反映定性考核指标完成情况的关键环节或关键方面，或是考核者对被考核者工作的主要要求。确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。考核维度分权重质量管理体系建设情况评估按时完成25成果质量50相关外部检查情况需要说明的是，对某些定性考核指标而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。考核维度的确定为定性考核指标的考核明确了进行考核的角度。之后就要针
9、对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。具体考核办法的制定采用分级描述法。分级描述法是根据考核要求，对定性考核指标的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差。宣传舆论工作情况评估宣传工作计划制定和执行30不及格60分以下及格6070分一般7080分良好8090分优秀90100分及格标准: 能按时制定工作计划，但计划存在问题，如：不够合理、存在明显漏洞等；或因客观原因未能按时完成计划制定，且未能积极推进。良好标准：能保质保量制定工作计划，计划制定具有可操作；或因客观原因未能按时完成计划制定，但工作在积极推
10、进中对外宣传40 报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在4次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量12篇报纸、广播、电视中刊播的新闻及文章中出现重大差错累计在2次以下；全年累计在市级及行业内大型报刊杂志上发表对外宣传稿件数量达到24篇适用情况： 经常发生，能够很清楚的描述出及格和良好两个级别； 有足够的数据和信息的支持。附件2：绩效考核指标的分解在确定部门绩效考核指标的基础上，还需将部门绩效考核指标进行分解，得到岗位的绩效考核指标。部门指标分解到岗位的方法，主要采用绩效指标目标相关性判定。1 目标相关性的含义目标的相关性是指对公司或部门的指标结果的实现，
11、起到重要影响的责任。2目标相关性判定的目的进行相关性识别的目的是为了进行压力、责任的传递，找到能够影响部门指标执行程度的岗位。在进行相关性判定的过程中，可能发现有些岗位与部门内部任何一个指标都没有相关性关系，则说明该岗位在部门中更多的起到辅助作用。例：部门绩效指标与部门中岗位相关性的判定表“”指与部门指标相关的岗位附表1：新日股份绩效反馈表 编号：沟通时间 年 月 日 时 分考核者被考核者沟通地点办公室 会议室 其它 沟通方式电话 邮件 MSN 口头 会议 其它 考核指标得分合计得分绩效重点工作进度（自评）1、正常 有一些困难 难以完成2、3、4、5、6、被考核者（自评）存在的困难与问题：需要
12、的资源支持：考核者评价总体评价、对被考核者的期望、下一步工作想法等：月中进行的绩效沟通，“考核指标”、“得分”项不填；月底进行的绩效结果反馈，“绩效重点”、“工作进度”项可不填。被考核者（签字）： 考核者（签字）：附表2： 公司 部门员工 月绩效成绩汇总表 排名员工姓名考核得分考核等级考核系数12345678910111213141516制表： 审核：附表3：新日股份绩效管理申诉表姓名岗位考核期间有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：部门总监意见： 负责人签字：人力资源部意见：附表4 公司 部 月绩效考核卡指标评分方式目标值完成情况KPI12345工作计划及目标业绩部门负责人签名总经理签名分数合计否定性指标简要描述：企业管理部签名总经理审核S级 A级 B级 C级 D级完成情况分为：完成并明显超出期望100分；基本完成80分；完成少部分50分；未做0分。填写时直接在“完成情况”项内打分，可以打中间分，如75分。附表5 公司 部 岗位绩效考核卡 考核者：考核者岗位：定量指标序号名称周期计算公式目标量化办法信息来源定性指标维度考核周期完成时间 不及格 60分以下及格 6070分一般 7080分良好 8090分90100分及格标准：被考核者：考核者：部门总监：日期:
