1、3、管理职责：部门内：负责与项目相关的各项事务管理。包括：市场拓展与商务管理、资质管理、项目组织管理、项目设备管理、项目安全管理、项目资料管理、施工器具管理、后期运维管理，以及项目队伍建设。与财务部之间：协助财务部实施项目预算和项目账务管理与销售部、综合部之间：协助销售部完成商务合同签订、协助综合部完成设备发货和验收。与软件部之间：根据用户反馈信息、安排软件开发部完成软件开发、用户测试和最终部署。如下图一：图一：系统集成部组织机构职能划分鉴于系统集成部总体人员限制，部门的职能工作没有绝对的划分界限，运维保障主管和工程管理主管需相互配合协助系统集成部部门经理管理与安排部门的工作。职能工作对于运维
2、保障主管和工程管理主管侧重不同，详见下图二：图二：系统集成部岗位职责划分示意图（一）工作描述1. 客户服务器、网络设备、网络维护对于客户服务器、网络设备、网络及其它设备维护的工作主要由运维保障部主管来管理和安排。2. 总结组织过程资产文档对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。3. 客户相关工程技术支持包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。4. 工程需求分析、方案编制、协助市场报价根据客户需求制定相关需求分析、完成方案的编制并协助销售部门建立快速报价体系，针对实际工程进行工程报价。5. 新工程实施、工程管理包含工程实施过程中人力资源、物资等协
3、调、安排等，以及对项目进行控制管理。6. 工程完工验收、验收资料整理项目验收完成，形成相应的文档，整理归档形成验收资料。7. 完工工程后续维护工作工程完工后，针对客户使用过程中产生的问题进行技术支持或产品维护工作。8. 项目维护工作管理、技术支持及信息收集包含每周的例会召开、维护周报、月报整理。各项目维护过程中遇到的疑难问题的技术支持以及维护过程形成的组织过程资产整理。9. 工程分包与管理工程中要涉及分包的，形成管理体系。10. 技术学习及研究根据公司的需求不断学习和掌握新的技术知识，更好的服务于公司。（二）、系统集成部各工作岗位及职责1）系统集成部经理岗位职责1.在公司主管领导下，负责系统集
4、成部的各项工作。2.负责组织开展项目谈判、施工、售后的管理。3.负责制定系统集成部管理制度。4.负责抓好系统集成部队伍建设，形成讲团结、重实效的和谐团队。5.总体负责所有项目管理，保证公司建设项目的工程质量和预算控制，符合并确保完成公司全年工程项目目标要求。6.负责制定培训计划，定期开展对本部门员工的业务培训。7.负责监督、检查、指导本部门员工工作，定期对本部门各岗位进行考核。8.负责洽谈、监督、管理、验收公司工程项目的施工委托。9.负责公司所需资质的申办、认证和报批等管理工作。2）系统集成部高级工程师（项目主管）岗位职责1.在部门经理的领导下，服从工作安排，管理参与工程项目的员工和所辖设备。
5、2.在部门经理领导下负责项目技术洽谈和技术方案编制审定。3.制定项目施工组织总体方案和技术路线，指导项目工程师完成施工组织设计和技术方案编制。4.经部门经理授权，并报公司领导审核通过后，以项目负责人身份，全面负责工程技术管理及现场组织施工工作：包括负责工程项目的施工组织、施工签证、技术施工、设计变更、工程款支付的审查审核和办理工作。5.负责项目外包工程的技术洽谈、监督并验收施工。6.负责项目各类图纸和资料的审核，并牵头组织对已建成工程项目的竣工验收、资料审查、整理、收编、归档的管理工作。7.参与公司组织的高级培训。8.制定本部员工的培训内容，实施培训计划，指导、培养本部专业技术人员新技术学习和
6、应用实践。3）系统集成部工程师岗位职责 1.在高级工程师的领导下，服从工作安排，协助管理工程项目实施。2.在高级工程师指导下完成项目技术编制、校核。3.在高级工程师指导下负责制定并监督执行项目施工组织和技术方案。4.经高级工程师授权，以现场负责人身份负责项目现场施工,并协助高级工程师，参与项目技术管理。5.参与项目外包工程的技术洽谈，协助高级工程师对外包工程进行监督并验收施工。6.负责与公司内其他业务部门进行业务联系。7.负责项目各类图纸和资料的编制、校核、分类，协助高级工程师完成已建成工程项目的竣工验收等各项工作。8.参加公司组织的高级培训。4）系统集成部技术员岗位职责 1.在本部工程师领导
7、下，对参与项目的施工人员和施工设备进行管理。2.监督并执行技术施工，指导施工人员按照工作指令和有关规程进行工作。3.监督执行项目的工作指令和工作进程，跟进工程各分项任务的作业情况。4.做好项目的技术档案等原始资料的收集，配合客户完成单元工程的验收和记录，做好维修保养记录等原始记录。5.负责监督、跟进相关外包工程的进展情况。6.参加公司内部和本部组织的技术学习和培训，积极参加技术和安全生产等业务知识交流。7.及时反馈常用物料、维修件、工具等材料的品质和数量情况。8.执行售后运行保养和故障维修。5）系统集成部质检专责岗位职责 1.在部门经理的直接领导下，服从工作安排，严格遵守公司的各项规章制度和有
8、关规定；2.负责工程项目每个环节的施工质量、硬件设备和软件产品的检查、测试、评估和审核；3.负责上述工作事项的质检记录、统计分析和汇报归档；4.协助项目现场负责人，监控项目现场质检工作的具体实施情况，包括人员组织、技术实施、质量、进度、成品保护等。5.协助部门经理完成公司质量保证体系认证以及公司内部相关质量标准的制定；6）系统集成部档案员岗位职责 1.在部门经理的直接领导下，负责处理本部门的日常事务。2.负责部门工作会议的记录整理。3.负责打印、收集、整理系统集成部的文件。4.负责工程档案、资料、图纸的制作和管理工作。5.负责查核系统集成部员工每月的出勤情况，汇总上报。6.负责每月统计发放系统
9、集成部员工的各项劳保福利用品。（三）、系统集成部岗位任职要求1）系统集成部经理任职要求1.有高度的责任感和事业心，坚决贯彻执行上级领导指示。2.具有大学专科或相同及以上学历；3.有5年以上的大型项目管理经验；4.在本公司工作年限不低于8年。5.熟悉自动化集成系统、网络系统、软硬件集成系统；6.有坚实的专业技术功底，具备解决技术难题的能力；7.具备优秀的团队组织、协调沟通和综合管理能力；8.具备良好的语言沟通、文字表达和独立处理问题的能力。2）系统集成部高级工程师（项目主管）任职要求1.具有专科或相同及以上学历，中级技术职称。2.具有4年大型项目技术施工经验。3.熟悉在本公司业务范围内的各项技术
10、细节。4.熟练掌握各种CAD绘图软件和常用办公软件。5.具有较强新技术敏感性和快速认知能力，具备较强的技术应用能力和独立解决技术难题的能力，具有较强的创新意识和开拓精神。6.具有较强的施工组织协调能力、具备良好的语言沟通、文字表达能力。3）系统集成部工程师任职要求1.具有大专或相同及以上学历，初级技术职称，或具有5年以上大型项目技术施工和组织管理经验经考核合格者。2.具有3年大型项目技术施工经验。3.在本公司工作年限不低于2年，熟悉单位业务应用系统现状和详细技术细节。5.具有较强的项目技术指导能力、工程评估和预估算能力和独立解决现场技术问题的能力。4）系统集成部技术员任职要求1.具有中专或相同
11、及以上学历，或具有3年以上工程项目施工经验经考核合格者。2.具有3年项目施工经验。3.在本公司工作年限不低于1年，了解公司业务应用系统现状和技术情况。4.熟练读懂各种CAD绘制的工程图纸。5.具有良好的项目技术指导能力、工程评估和预估算能力和独立解决现场技术问题的能力。6.具有良好的施工组织协调能力、具备良好的语言沟通、文字表达能力。5）系统集成部质检专责任职要求 1.具有中专或相同及以上学历，或具有5年以上工程项目施工经验经考核合格者。3.熟悉各种CAD软件，能熟练读懂各种CAD绘制的工程图纸。4.了解公司主营业务中各项主要技术和基本原理，熟悉上述技术的施工工艺工序、技术要求和关键点；5.具
12、有良好的项目技术指导和工程评估能力，熟悉国际质量体系专业知识。6）系统集成部档案员任职要求 1.具有大专或相同及以上学历。2.具有2年项目施工经验，在本公司工作年限不低于1年。3.熟练掌握各种办公软件，熟练使用办公设备办公用品。4.了解工程档案制作归档流程和要求，具有初步档案管理经验。5.具有良好的语言沟通、文字表达能力。（四）、系统集成部各工作岗位薪资岗位描述描述备注部门经理（研发部经理兼任）1、管理软件研发部2、管理系统集成部3、管理自动化部项目主管（研发部人员兼任）1、软件研发部工作2、系统集成项目管理实施工程师（研发部人员、工程人员、技术部人员兼任）1、软件研发工作2、系统集成实施3、
13、工程销售工作项目维护工程师2、系统运维工作质检员档案员1、软件测试及文档管理2、系统集成项目文档管理第三章 工程管理制度（一） 概述1. 目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。2. 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。3. 缩写和术语系统集成项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括系统集成项目、IT服务项目等。技术实施：从事项目设计、开发与实施的活动。 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。（二） 过程活动详细描述1. 角色与指责1.1 项目管理
14、部1） 建立并实施、改进工程类项目管理规程；2） 合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3） 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4） 负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；5） 负责项目外包的监控管理；6） 负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作；7） 负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总经理室通报项目信息；8） 与技术部门、市场部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及
15、时有效的沟通。1.2 项目经理1） 负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；2） 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；3） 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4） 定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报直接主管、项目管理部；5） 负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6） 负责项目外包的监控管理；7） 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、
16、服务需求等内容进行审核和确认；8） 按时完成并提交有关技术、管理文档资料。2. 进入准则项目启动3. 输入工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。4. 活动4.1 项目启动1） 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，启动项目经理任命流程，由集成部经理在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。2） 大项目管理原则涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程；大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，
17、费用预算、工程进度实行项目经理负责制；各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报；4.2 项目立项1） 项目编号设定项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理准备相关立项资料，立项资料有：1） 立项申请表2） 项目采购计划3） 项目费用预算4） 项目进度计划2） 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进
18、行评审，经审批通过后生效执行。3） 立项：项目经理完成相关立项资料填写并上传项目实施计划后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。4） 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等。4.3 项目实施1） 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。2） 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过项目周报、项目例
19、会纪要、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成项目经理述职报告。3） 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理。编制方式：员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外的项目人员应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前归档。由项目管理部每周二下午前向总经理室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。内容要求：项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“
20、还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。项目进度计划监控表：项目经理按周或按天编制项目进度计划监控表。4） 项目月费用预算管理实施项目月费用支出，按公司预算管理制度有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。5） 项目信息沟通信息
21、汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题应立即上报。信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报，以邮件方式定期上报给总经理室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总经理及相关领导，同时抄送项目管理部。信息处理：总经理成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。问题跟踪：项目管理部根据总经理室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执
22、行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。6） 项目变更变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应进行变更。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目采购计划变更细目表，提交给相关主管人员审批。项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应申请进行变更（否则财务不予报销）。在变更申请中填写项目变更信息及变更明细，形成变更申请和项目费用预算变更细目表，提交给相关主管人员审批。项目进度计划变更表：在
23、项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应进行变更。在变更申请中写明变更信息及变更明细，形成变更申请和项目进度计划变更表，提交给相关主管人员审批。项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员变更项目经理审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员实施变更。原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。7） 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时，项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准）
24、，但是项目经理未提交项目暂停申请表的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报，同时暂停该项目费用报销。暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部，项目管理部门审核确认后项目状态转为实施，该项目可发生费用报销。暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见，报总经理室审批后执行。8） 项目撤项如项目需要撤项，项目管理部经与部门主管领导沟通后，会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项，客户经理填写合同/
25、项目撤销审批表并由相关人员签字批准后，提交项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理，对得到批准的撤项项目在项目管理中将状态转为撤项；对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项。项目撤销后不能发生费用。工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。9） 产品度量和客户满意度调查参见顾客满意度调查表。4.4 项目结项1） 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。2） 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启
26、动结项。自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用的报销。3） 结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，填写项目结项申请表，并提交由相关领导审批。维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料。项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通。技术文档资料要求：工程项目结项时，实施转维护接口表等项目文档资料统一归档。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一般情况下详见技术文档资料目录。因项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料。工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与
27、“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”一致。结项通知：项目结项审批通过后，项目状态自动转成结项状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。4） 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。5. 输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。项目技术文档：详见技术文档目录。退出准则：项目结项评审通过。Welcome ToDownload !欢迎您的下载，资料仅供参考！
