1、年终绩效考核操作手册年终绩效考核操作手册第一章 年终绩效考核的组织细则1 年终绩效考核的计划细则1.1 绩效考核的组织机构集团考核委员会：集团绩效考核的领导机构和最高权力机构，负责全集团绩效考核政策及制度的审定，年终绩效考核组织、实施和监督工作，由集团公司按年度成立，属临时管理机构。集团人力资源部：集团绩效考核的职能管理机构，负责绩效考核制度的制订、绩效考核的组织、培训、指导等工作。各级团队负责人：负责所属员工的考核评分，对本团队的年终考核进程予以监督；负责本团队年终考核工作中不规范行为的纠正和处罚；负责本团队所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。绩效考核指导小组：负责各单位年终绩效考核
2、指导工作，集团公司按年度成立，属临时管理机构。目标责任管理领导小组：全面负责经营机构负责人的绩效考核，由集团公司财务资金部会同行政与人力资源部按照目标责任管理领导小组的要求负责考核的组织协调以及其他事务性工作，按年度成立，属临时管理机构。绩效考核小组：各一级团队的绩效考核最高决策机构，负责对本一级团队内的绩效考核重大事宜进行决策。由各一级团队负责人、人力资源负责人及其他人员组成，原则上不少于5人。1.2 绩效考核的时间年终考核指对一个自然年度的考核，即每年的1月1日至12月31日。 1.3考核四项原则集团内所有单位必须坚持绩效考核的四项原则。（一）“业绩导向、全面考核”的原则：坚持以业绩为导向
3、进行考核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价；（二）“硬性分布、末位处理”的原则：根据考核的要求，科学有效地对员工进行强制区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力；（三）“与薪资、奖惩、晋升挂钩”的原则：考核的结果必须与薪资、奖惩、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权威性；（四）“绩效改进和反馈”的考核原则，考核结果必须对员工进行反馈，并提出绩效改进的意见和建议，以帮助员工进行绩效提升。1.4 绩效考核的方案对于被考核的各级团队或员工，具体考核方案见表1-1表1-1 各级团队和员工的年终绩效考核方案考核对象考核者考核方法考核组织者考核结果一级团队集团公司关键指标考评集团考核
4、委员会定量评价不硬性分布结果不排序二级团队一级团队个性化业绩考核工作满意度测评一级团队绩效考核小组定性评价不硬性分布结果排序高级管理人员董事会工作述职个人民主测评董事会秘书定性评价不硬性分布结果不排序经营机构负责人集团公司年度目标责任制考核集团目标责任管理领导小组定量考核结果排序主管一级团队个性化业绩考核个人民主测评一级团队绩效考核小组定性评价硬性分布结果排序员工员工上级个性化业绩考核个人民主测评一级团队绩效考核小组定性评价硬性分布结果排序集团培养的本、硕毕业生一级团队个性化业绩考核一级团队绩效考核小组定性评价不硬性分布结果不排序事务性人员一级团队个性化方案考核一级团队人力资源部门1.5绩效考
5、核的结果绩效考核的结果将按照表1-1中考核结果的要求予以公布，包括考核的结果以及处理方式。1.6绩效考核的反馈绩效考核结果评定出后，须将结果反馈给被评估对象，与被评估对象进行面谈，使被评估对象知道自己在过去的工作中取得的进步、存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。2 年终绩效考核的动员宣传细则2.1 考核理念宣贯绩效考核在企业管理中发挥着重要作用，科学的运用绩效考核的手段，并制定以绩效考核结果为依据的配套奖惩措施，可以充分调动员工的积极性和创造性，提高员工的工作能力和工作效率，维持企业的活力。考核的目的不在于考核本身，而在于通过考核使每一位员工了解自身的工作状态，明确改进目标，提升自己的能
6、力，同时为企业创造效益，实现员工和企业的双赢。2.2 绩效动员会议在年终绩效考核实施之前，应充分做好宣传工作，宣传方式包括动员会议、专题培训、制度宣贯等，各单位可根据实际情况选择，但必须召开考前动员会，由单位主要领导对绩效考核工作进行部署。2.3 考核过程宣传在考核实施过程中，应采用信息化渠道（如微信平台、中天简报）实时报道考核情况。2.4 考核结果反馈考核结束后，应及时公布考核结果，并向被考核者反馈。3 年终绩效考核的工作开展细则1、核定集团各一级团队年度绩效考核等级；2、确认集团主管绩效考核结果，讨论并决定主管末位处理人员及其处理方式；3、确认控股集团高级管理人员绩效考核结果；4、审核建设
7、集团经营机构负责人目标责任考核结果；5、审核总部员工硬性分布结果与末位处理结果；6、处理绩效考核其他的重大问题。考核指导小组将深入联系各单位，负责各单位年终绩效考核的指导工作，监督和督促各单位按制度开展工作，明确考核各个阶段的工作内容，考核各个阶段的具体工作内容见附录1年终考核工作清单。3.3目标责任管理领导小组工作开展目标责任管理领导小组全面负责经营机构负责人的绩效考核，包括经营业绩和履职表现的考核，以及考核结果的核定和反馈。4 年终绩效考核的纪律细则4.1 组织过程纪律1、各单位第一负责人必须亲自主持绩效考核工作，并对此项工作负主要责任；2、各单位在年初确定的考核方案的基础上，根据运行情况
8、，进一步制订、完善个性化考核方案，做好动员工作，营造良好的考核氛围；严肃考核程序和过程，认真做好面谈和沟通工作；客观公正应用考核结果，做好绩效反馈，落实诫勉谈话和末位处理；3、各单位要严格按年终绩效考核操作手册的要求，规范操作。除在项目部工作的员工暂不列入考核范围外，其余人员必须全部参加年度绩效考核，做到全覆盖，不留考核“盲区”；4、高级管理人员要作出表率，积极组织参与或鼓励考核工作，认真履行各项程序和要求，按时完成考核工作；5、考核的实施过程中，考核工作人员应严格遵守各项规定，做好保密工作，不得随意透露各种考核信息；6、考核实施过程中，参加民主测评的评分人，应本着公平公正的原则，做出客观评价
9、；7、整个考核的流程应公开透明，接受各级员工的监督。4.2 等级限制1、根据集团公司违规人员处理办法，本年度受到以下处理的个人，其业绩绩效等级（经营目标责任考核分数）予以下限制：（1）受到开除处分以及解除劳动合同的个人不得列入D等及以上绩效等级（按经营目标责任制考核的个人，其年度考核分不得高于80分）；（2）受到撤职、解聘职务的员工不得列入C等及以上绩效等级（按经营目标责任制考核的个人，其年度考核分扣减30分）；（3）受到其他纪律处分、通报批评的员工不得列入B等及以上绩效等级（按经营目标责任制考核的个人，其年度考核分扣减10分）；（4）受到其他形式中的批评教育和调离岗位处理的员工不得列入A等绩
10、效等级（按经营目标责任制考核的个人，其年度考核分扣减5分）。2、将“业务、产值、转型升级、风险资产估计亏损总量”四项指标作为建设集团一级团队的限制性指标，转型升级指标未完成的，不得评定为A级，四项指标中有两项及上未完成的不得评定为B级及以上。3、将“强相关核心指标”纳入总部二级团队考核的限制性指标，未全部完成部门强相关核心指标的，年终绩效考核等级不能为A等。4、集团考核委员会认为其他应该进行的绩效等级限制。5、年终绩效考核的申诉处理细则（1）被考核人对考核结果有异议，允许员工隔级申诉，即向直接上级的上级进行申诉。如仍有异议在考核结果公布后的5个工作日内向考核指导小组或者考核委员会提出书面申诉；
11、（2）考核指导小组或者考核委员会受理申诉，拟定3-5人成立评审团，成员包括考核指导小组或考核委员会成员1-2人，人力资源工作人员、申诉人同部室或业务联系较密切部室人员、申诉人隔级上级等；（3）申诉人如对评审团成员有意见，可有3人次的否决权；（4）评审团应在充分掌握事实的基础上，对申诉人的申诉请求做客观、公正的处理，申诉人必须服从评审团作出的处理结果。第二章 一级团队绩效考核操作细则1 考核范围列入一级团队考核的单位包括：*2 考核的主要工作事项一级团队自评上报考核表核定绩效等级反馈考核成绩3 考核的操作细则3.1 一级团队自评1、由一级团队人力资源部门负责一级团队年度绩效考核表（见附表1）的填
12、写，确保考核表在12月25日前上报；2、一级团队财务会计处直接引用集团核定的年度目标责任制考核得分，作为经营类指标得分；3、一级团队负责人根据经营类指标得分情况，结合管理类指标的具体内容，完成一级团队等级自评，签字确认后加盖单位公章。3.2 上报考核表1、由一级团队人力资源部门将一级团队年度绩效考核表（彩色电子扫描件）上报绩效考核指导小组，要求在规定时间内送达；2、由集团行政与人力资源部汇总各一级团队的考核表，形成2017年一级团队年度绩效考核评分表（见附表2），上报集团考核委员会审核。3.3 核定绩效等级集团考核委员会召开绩效考核工作会议，参照考评标准对各一级团队的经营、管理工作的推进情况进
13、行评审，确定各一级团队考核最终得分，给出各一级团队绩效等级。3.4 反馈考核成绩由绩效考核指导小组将核定后的一级团队绩效考核等级向一级团队进行反馈。4 考核最终成绩计算办法1、一级团队年终考核最终成绩=经营类指标得分*70%+管理类指标得分*30%；2、由集团考核委员会根据各一级团队年终绩效考核的最终成绩及集团内排序情况，核定一级团队年终绩效考核等级。5 考核结果应用一级团队绩效考核等级决定该一级团队主管绩效等级的硬性分布比例，具体比例根据人数对应适用表2-1。表2-1 一级团队绩效等级决定主管绩效等级的硬性分布比例主管等级 分布一级 比 例 %团队绩效 ABCD+EA不超过50%B不超过40
14、%不低于10%C不超过30%不低于15%D等及以下0不超过20%不低于15% 一级团队绩效考核等级决定该一级团队内员工绩效等级的硬性分布比例，具体比例根据人数对应适用表2-2、表2-3、表2-4。表2-2 一级团队绩效等级决定员工绩效等级的硬性分布比例（此表适用于一级团队人数多于（含）15人）员工等级 分布一级 比 例 %团队绩效 ABCD+EA15255010B10206010C5156515D等及以下0157015表2-3 一级团队绩效等级决定员工绩效等级的硬性分布比例（此表适用于一级团队人数少于15人但多于（含）10人时）人数少于15人但多于（含）10人员工绩效等级人数（人）ABCD+E
15、一级团队业绩绩效等级A23剩余人员1B13剩余人员1C12剩余人员2D等及以下02剩余人员2表2-4 一级团队绩效等级决定员工绩效等级的硬性分布比例（此表适用于一级团队人数少于10人时）人数少于10人员工绩效等级人数（人）ABCD+E一级团队业绩绩效等级A12剩余人员0B11剩余人员1C01剩余人员1D等及以下00剩余人员16 绩效考核说明一级团队应本着负责态度，客观、准确地填写考核表，一级团队年度绩效考核表必须由一级团队负责人签字，并加盖公司公章，否则视为无效；一级团队年度绩效考核所涉及数据统计时间范围为本年度1月1日本年度12月31日。管理类指标得分相同时，按基数孰高原则进行排序。第三章
16、二级团队绩效考核操作细则1 考核范围1.1集团总部：* 1.2其他建设集团一级团队的各职能处室、下属分公司。2 考核的主要工作事项二级团队的拟订二级团队的核定考前工作的准备工作满意度测评召开述职会个性化业绩考核计算考核最终成绩反馈考核成绩3 考核的操作细则3.1 二级团队的拟订一级团队人力资源部门拟订本单位列入二级团队考核的部门/单位，经一级团队负责人确认后，在规定的时间内上报绩效考核指导小组。3.2 二级团队的核定绩效考核指导小组依据绩效考核管理办法核定列入二级团队考核的部门/单位，并及时向一级团队人力资源部门进行反馈。3.3 考前工作的准备1、一级团队启动二级团队绩效考核的各项工作，绩效考
17、核指导小组指导一级团队提前做好各项考前准备工作，具体参见附录2二级团队的绩效考核工作清单；2、二级团队负责人完成工作总结，填写二级团队绩效考核表（见附表3），集团总部各部门填写集团总部第四季度绩效考核表（见附件4）。3.4 工作满意度测评1、一级团队人力资源部门选取与各二级团队工作相关的8个部门/单位，参与工作满意度测评,二级团队负责人有2个部门/单位的调整权。参评部门/单位应包含工作紧密相关的上级部门/单位、同级部门/单位、下级部门/单位或所服务的项目部等，填写二级团队工作满意度测评参与部门/单位确定表（见附表5），通过电子邮件上报绩效考核指导小组；2、绩效考核指导小组核定二级团队工作满意度
18、测评参与部门/单位；3、绩效考核指导小组对二级团队工作满意度测评参与部门/单位确定表进行汇总，形成二级团队工作满意度测评表（见附表6），测评表由人力资源干事向参与测评的单位进行发放；4、参与测评的部门对二级团队的工作满意度进行客观评价，并在规定的时间内反馈给绩效考核指导小组，绩效考核指导小组应做好测评表收集工作，确保收集率达到100%；5、绩效考核指导小组计算二级团队满意度测评的成绩，汇总形成各一级团队的二级团队工作满意度测评统计表（见附表7）。3.5召开述职会二级团队召开述职会，分管领导参加。各二级团队负责人对全年工作进行述职，由分管领导初核各项工作目标得分及二级团队等级。3.6 个性化业绩
19、考核由一级团队负责人根据个性化考核方案在分管领导初核的基础上，给出二级团队的业绩绩效等级。核定的团队等级要切实反映年度目标与任务的完成情况，要拉开差距。核定结果报绩效考核指导小组。3.7 计算考核最终成绩绩效考核指导小组根据二级团队的业绩考核成绩和二级团队工作满意度测评成绩计算出二级团队考核最终成绩，并在一级团队范围内进行排序，形成二级团队考核最终成绩统计表(见附表8)。3.8 反馈考核成绩绩效考核指导小组应及时将二级团队考核最终成绩向一级团队负责人进行反馈，并由其逐级反馈。4 考核最终成绩计算办法1、二级团队年终考核最终成绩 = 二级团队个性化业绩考核成绩（70%） + 二级团队工作满意度测
20、评成绩（30%）；2、二级团队个性化业绩绩效等级按照A-90，B-80，C-70，D-60，E-50的换算规则代入上式计算成绩，成绩保留2位小数；3、二级团队工作满意度测评成绩满分为100分，结果计算采取去掉一个最高分和一个最低分后计算平均分数作为测评成绩，成绩保留2位小数。5 考核结果运用二级团队绩效考核等级用于员工绩效等级硬性分布。6 绩效考核说明1、参与工作满意度测评的部门/单位：建议选取同一项目部对二级团队进行工作满意度测评，以保证测评标准的一致性；2、各绩效考核指导小组应对二级团队工作满意度测评参与部门/单位确定表统一进行汇总后形成二级团队工作满意度测评表，便于测评表的分发和收集；3
21、、测评表的传递：测评表的发放和收集在严格保密的前提下，可采取快递、电子邮件、传真、人力资源干事传递等多种方式，传递人须保证测评者真实意思的表达；4、在测评表发放与测评过程中，绩效考核指导小组应做好测评表发放、跟踪及收集等相关工作，确保测评数据的完整性；5、工作满意度测评的打分原则：各项分值按等差原则分为五等，并以相应分值进行测评，如某项分值为40/10分，则相应的分值为40/10分、32/8分、24/6分、16/4分、8/2分；6、绩效考核指导小组有权废除无效的二级团队工作满意度测评表，但须做好备案工作。第四章 主管绩效考核操作细则1 考核范围列入主管考核的岗位范围包括：除高级管理人员和经营性
22、机构负责人以外的领导管理职务序列的人员，以及绩效考核指导小组认为应列入主管考核的人员。2 考核的主要工作事项主管名单的拟订主管名单的核定考前工作的准备个人民主测评召开主管考核述职会个性化业绩考核计算考核最终成绩反馈考核最终成绩考核最终成绩测评上报考核最终成绩3 考核的操作细则3.1 主管名单的拟订一级团队人力资源部门拟订列入主管考核的人员名单并附上主管对应的二级团队，经一级团队负责人确认后，填写主管和相对应的二级团队确定表（见附表10），在规定的时间内上报绩效考核指导小组。3.2 主管名单的核定绩效考核指导小组按绩效考核管理办法核定列入主管考核的人员名单，并及时向一级团队进行反馈。3.3 考前
23、工作的准备1、一级团队启动主管年终考核的各项工作，绩效考核指导小组指导一级团队提前做好各项考前准备工作，具体参见附录2二级团队绩效考核工作清单；2、各二级团队根据各主管岗位要求的不同，确定所属主管岗位核心能力指标，编制行为关键指标考核表（见附表13）2、主管完成工作总结，填写岗位关键指标考核表（见附表11）、行为关键指标考核表（见附表13）及主管绩效考核与改进表（见附表14）；集团总部主管填写季度工作计划考核表（见附表12）及行为关键指标考核表（见附表13）、绩效考核与改进表（见附表14）。3.4 个人民主测评1、各一级团队自行确定测评人员,原则上不得少于20人。对主管进行个人民主测评，形成主
24、管个人民主测评表，测评表由各一级团队人力资源干事统一向参与测评人员发放。总部各部门主管采取主管间打分进行测评，测评指标与主管行为关键指标相同。2、参与测评人员填写主管个人民主测评表，人力资源干事应做好主管个人民主测评指标及定义的讲解，做好测评表收集工作，确保收集率达到100%，并封存； 3、由绩效考核指导小组计算主管个人民主测评的成绩，汇总形成各一级团队的主管个人民主测评统计表（见附表9）。3.5 硬性分布根据一级团队绩效考核等级，按一级团队主管硬性分布人数明确主管绩效考核等级硬性分布人数（见表2-1），填写一级团队内主管硬性分布人数确定表（附表15），经绩效考核指导小组审核后执行。主管绩效等
25、级硬性分布计算结果应取整数。非整数时，小数部分采取四舍五入的方法优先进行。3.6召开主管考核述职会各一级团队召开由分管领导参加的主管考核述职会，各主管对全年工作进行公开述职，由分管领导初核业绩绩效等级。3.7 个性化业绩考核二级团队推荐A等主管，要求必须是在转型升级或重点工作做出突出贡献的主管，经公示后，由一级团队负责人按照主管硬性分布比例，根据个性化考核方案在绩效等级初核的基础上，核定各主管的业绩绩效等级。3.8 计算考核最终成绩绩效考核指导小组根据主管个性化业绩考核成绩、所在二级团队年终考核最终成绩和个人民主测评成绩计算主管考核最终成绩，并在一级团队内进行排序，形成主管考核最终成绩统计表（
26、见附表16）。3.9 反馈考核最终成绩绩效考核指导小组应及时将主管考核最终成绩向一级团队负责人进行反馈，并由其逐级反馈。3.10 考核最终成绩测评1、由绩效考核指导小组组织一级团队的全体员工填写考核最终成绩测评表（见附表17），对各主管考核结果进行测评，并负责测评表的收集工作；2、绩效考核指导小组汇总和统计测评情况，填写考核最终成绩测评统计表（见附表18），并及时将考核最终成绩的测评统计情况反馈给一级团队负责人。3.11上报考核最终成绩绩效考核指导小组将一级团队主管考核最终成绩统计表上报集团考核委员会。4 考核最终成绩计算办法主管个人年终考核最终成绩=个性化业绩考核成绩（50%）+所在二级团队
27、年终考核最终成绩（30%）+个人民主测评成绩（20%）；个性化业绩考核成绩按照A-90，B-80，C-70，D-60，E-50的换算规则代入上式计算成绩，成绩保留2位小数；所在二级团队年终考核最终成绩直接应用，一级团队经营班子成员使用分管团队的平均成绩，成绩保留2位小数；主管个人民主测评成绩满分为100，结果计算采取去掉一个最高分和一个最低分后计算平均分数作为测评成绩，成绩保留2位小数。5 考核结果运用1、主管的个性化业绩绩效等级影响该主管内部等级中的职级晋升，进而影响其基础年薪或基础工资，具体如下：（1）四职等内，连续两年年度考核结果均在C等及以上，可自然晋升1个职级；（2）五职等及以上，在
28、现职等内，连续三年年度考核结果均在C等及以上，可自然晋升1个职级；（3）在现职等内，年度考核为A等，晋升1个职级；年度考核两次为B等，晋升1个职级；年度考核为D等，下降1个职级，年度考核为E等，下降2个职级。（4）B+、B-按照B等在内部等级职级晋升中运用。2、列入年薪制薪酬管理的主管的业绩绩效等级与该主管的绩效年薪及风险保障金挂钩，具体如下：绩效年薪=基础年薪绩效调节系数，业绩绩效等级对应的绩效调节系数如下：绩效等级AB+BB-CDE绩效调节系数1.251.151.101.051.00.90.8年度考核绩效等级为D等及以下当年风险保障金不予计算。3、列入岗位制薪酬管理的主管的业绩绩效等级与该
29、主管的绩效工资挂钩，具体如下：个人绩效工资=单位（或部门）绩效工资基数个人薪点绩效等级浮动比个人年出勤率绩效等级对应绩效等级浮动比按以下标准确定：绩效等级AB+BB-CDE绩效调节系数1.251.151.101.051.00.90.84、主管个人年终考核最终成绩作为主管末位处理的主要依据，具体方式：（1）主管个人年终考核最终成绩在各一级团队内排序，由集团考核委员会按各一级团队内主管人数的5%（按四舍五入计算）决定末位处理的名单；（2）主管末位处理方式分为降薪、岗位调整（含降职降级）、重新竞聘、免职等；（3）近3年内，有2次进入末位处理名单的，给予降职降级或免职处理；（4）年度业绩等级为D等及以下的，直接给予免职处理。6 绩效考核说明1、各一级团队人力资源干事应将主管个人民主测评参与人员确定表统一进行汇总后形成主管个人民主测评表，便于测评表的分发和收集；2、测评表的传递：测评表的发放和收集在严格保密的前提下，可采取快递、电子邮件、传真、人力资源干事传递等多种方式，传递人须保证测评者真实意思的表达；3、测评表应注明反馈日期，在发放与测评过程中，人力资源干事应做好测评表发放、跟踪及收集等相关工作，确保测评数据的完整性；4、主管
