1、组织的规模（如小公司与大公司）组织中的层次跨区域的可转移性 计划 组织 领导 控制 基层管理者 15% 24% 51% 10% 中层管理者 18% 33% 36% 13% 高层管理者 28% 36% 22% 14% 7、管理与经营 管理 经营 条件： 社会化劳动的产物 商品经济的产物 背景： 原始社会 奴隶社会末期 目的： 提高效率 提高效益 角度： 内向性（资源的组织利用） 外向性（环境） 适用： 一切组织 企业 三、管理的性质 1管理的二重性： 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志） （上层建筑、社会文化） 学
2、习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一 （2）大胆地引进吸收 （3）批判地吸收 （4）因地制宜，因时制宜 2管理的科学性和艺术性 科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。 四、管理学 研究管理活动的规律和一般方法。 1特点： 一般
3、性、综合性、历史性、实践性 2学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。 （集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等） （2）系统方法 （3）理论联系实际 * 为什么要学习管理？ 当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。 对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。 对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 思考题： 1如何理解管理和管理者这二个概念？ 2如何理解管理的科学性和艺术性？ 例1-1 管理工作的特性 A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班
4、人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。 请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？ 第二章 管理学的形成与发展 管理实践活动 管理思想 管理理论 古代中国：“得民心者得天下”， 秦始皇：“车同轨，字同文” 希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则 一、管理学理论的萌芽 （18、19世纪，工厂制度早期） 1776年，亚当&斯密的国富论：劳动分工理论。 200 48000 Specialization：专业化 提高劳动熟练程度 Simpli
5、fication：简单化 3S 优点 减少工作转换时间 Standardization：标准化 利于发明专用工具、设备 1800年，Jr.Watt & Boulton： 苏霍铸造厂 实行： 分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度 1810年，罗伯特&欧文： - “人事管理之父” 缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。 1832年，查尔斯&巴贝奇：分工可减少工资支付 提倡利润分享制度 二、古典管理理论（19世纪末20世纪30年代） （一）科学管理背景：美国的“管理运动” 生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾 劳资矛盾 效率低，生产能力利用率不到 60%代表人物：泰罗（Frederick
6、 WTaylor，18561915） （1911年发表科学管理原理，1915年去世）科学管理的中心问题：如何提高效率 泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。科学管理的主要内容： 1） 标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人） 2） 工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额） 3） 挑选、培训“第一流工人” 4） 差别计件工资制 5） 改进管理方法： 计划与执行职能分开 实行职能工长制 例外原则科学管理的其他代表人物：亨利&甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。泰勒的科学管理主要有两大贡献： 一是管理要走向科学； 二是劳资双方
7、的精神革命。 （二）法约尔的一般管理理论 法约尔（Henri Fayol，18411925），1916年发表工业管理与一般管理，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。主要内容： 1管理是经营的职能之一 2管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制 3十四条原则： （1） 分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。 （2） 权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。 责权对等原则 （3） 纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。 （4） 统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。 A B C （5） 统一领导：对于目
8、标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。 （6） 个人利益服从整体利益。 前提：二者一致！ （7） 人员的报酬。 要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平 （8） 集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。 （9） 等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合 -“法约尔桥”）。 （10） 秩序：“有其位，在其位”。 （11） 公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。 （12） 人员的稳定： 经验的积累需要时间 （13） 首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。 （14） 团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联
9、系的方式。 （三）韦伯的组织理论 德韦伯：（Max Weber，18641920） 终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。-“组织理论之父” 贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model） （行政、科层） 核心：设立公职。 （权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力） 特点： 1）明确的分工 2）清晰的等级 3）详尽的规章：强调规则化 4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感 5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度 优点： 1）稳定 2）高效 （有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象） 来源：考研论坛 可爱毛宝宝 一般战友 精华
10、1 积分 133 帖子 64 威望 76 K币 64 元 注册 2005-1-25 2楼 发表于 2005-2-2 23:09 资料 短消息 引用 回复 GO ON. 三、行为科学阶段（30年代后）梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，18801949） （1933年发表工业文明中的人类问题）人际关系学说的内容： （1） 工人是“社会人”，非单纯的“经济人” （2） 企业中存在着非正式组织。 （3） 新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。 四、现代管理理论的丛林（二战后 - 60年代） 孔茨称其为“丛林” 1、社会系统学派创始人：巴纳德（chester 1Barn
11、ard，18861961），曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表经理人员的职能观点： 组织是一个社会协作系统，有三个基本要素： 共同的目标 协作的意愿 - 取决于诱因与贡献的平衡 信息沟通经理人员的基本职能： 确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网 2、决策理论学派代表：H&西蒙（Harbert ASimen,卡内基&梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）主要观点和贡献： 1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。 2）决策的准则-“令人满意” 3）程序化与非程序化决策 3、经验主义学派德鲁克（Peter&F&Drucher, 杜拉克） 1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象
12、2）目标管理 4、行为科学学派梅奥 研究个体、群体、组织、领导行为。- “激励5、管理科学学派伯法理论基础： 运筹学 + 计算机 （模型 + 程序） *管理过程学派 孔茨：Harald Kontz（ 60年代初 ） 主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。 五、管理理论发展的新探索（60、70年代） 管理从分化走向统一。 1、系统管理理论（ 60年代中期后 ） 理论基础：一般系统论组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。 2、权变理论（ 70年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 环境变量 ） 比较： 古典理论：“假如X，那么Y” 权变理论：“假
13、如X，那么Y，但只有在Z的情况下” （其中，Z为环境变量） 六、现代管理理论的主要特点 1、 强调系统化。 2、 重视人的因素。 3、 重视非正式组织。 4、 强调效率与效果的统一。 5、 强调创新。 创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时） 事实上，管理从来就没有停止过创新。 “今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。” - Robbins 6、 重视战略。预见能力和竞争定位。 *未来管理发展趋势科技发展：技术更新速度加快、I T的发展国际化：市场国际化、跨文化竞争：基于资源和顾客 环境日趋劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂
14、、多变！ 人 ：价值观和工作态度、需求的个性化 例2-1 如何进行管理？ 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意
15、地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。这两个厂长谁的观点正确，为什么？ 案例2-2 管理问题分析 王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这
16、种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ 1管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？ 2你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？ 3你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？ 4怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？ 第三章 计划工作 一、计划工作概述 1、含义 广义：计划的制定、执行、检查过程。 狭义：计划
17、的制定（主要涉及目标及途径） 正式计划和非正式计划 计划工作的必要性：确定方向；计划过程本身的价值： 明确干什么、怎么干？ 计划意味着承诺、约束便于控制 2、计划工作的性质 （1）目的性 （2）首位性 （3）普遍性 （4）效率性 （5）创造性 3、计划的种类按时间： 长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）按详细程度：具体计划与指导性计划 （取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）按职能： 销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等按形式： （1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会 Drucker：创造顾客。 （2）目标 一定时期内要达到的具体成果。 （企业
18、利润、增长、稳定、生存） （3）战略 为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）制定战略的根本目的：取得竞争优势。 “田忌赛马” （4）政策 指导和沟通决策思想的明文规定。政策是用来指导决策的；制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）； 越是高层，自由处置权越大。制定政策有助于授权；政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。 （5）程序 处理例行问题的步骤、方法、标准。 政策的实施往往要有相应的程序。 （6）规则 允许或不允许，必须或不必须等。规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作
19、是一系列规则的总和。规则、程序与政策的区别： 不具有自由处置权。（旨在抑制思考） （7）规划 是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等， 可大可小。系统性 （8）预算 数字化计划，使计划更精确。 4、计划工作的任务 - 5W1H What- 具体任务、要求 Where- 空间布局 Why - 宗旨、目标、战略 Who - 明确职责 When- 时间进度 How - 政策、程序、规则 二、目标与战略 （一）目标的性质 - 计划的基础 1、目标的层次性： 总目标-分目标-子目标 环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税） 组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等） 个人
20、层目标：职务升迁、收入、工作环境、成就感等 2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额 3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。 4、目标的可考核性： 定性： 定量： （二）目标的作用 1、指明工作方向： 2、激励作用：关键：（1）符合需要； （2）目标的挑战性 3、凝聚作用：与个人目标一致，体现共同利益。 4、考核作用：放弃主观判断。 （三）目标管理（MBO） P&德鲁克1954在管理的实践一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情
21、。特点： 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。 强调自我控制：业绩反馈 注重成果第一：避免主观 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。问题： 目标难以确定。容易演变成数字游戏。 目标短期化。 “伪参与”问题 什么条件下适用？（人的素质） （四）战略的制定（程序） 战略的重要性： 案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔&伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根
22、实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。 为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预
23、定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。 提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。 1、问题的提出和目标的确
24、定 我们的企业是个什么企业？ 我们的企业将是个什么企业？ 我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？ 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） 2、战略分析（环境分析） 市场细分：发现市场机会，确定目标市场 行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等） 竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势） 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats） “SWOT分析” 3、战略选择 基本类型有三种：（迈克尔&波特：M&Porter） （1）总成本领先战略： 美国有23%的企业采用
25、这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。 3楼 发表于 2005-2-2 23:12 资料 短消息 引用 回复 GO ON. （2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。 （3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 4、战略规划 将战略
