1、,内容提要一、提升思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？,1,级别1非正式的管理,级别2优秀的功能,级别3优秀的项目,级别4,级别5,基于个人经验/不规范的实践,功能明确、完 整，但跨功能 运行困难,项目从概念到 市场实现跨功能 的有效运作,实现产品平台杠 杆利用，优秀的组 合管理、项目选择 及执行,形成核心技术 和相关产品领域 的领先地位，研 发效率大幅度提 升,优秀的产品组合,1,世界级的研发能力,提升研发管理水平，推动企业产品创新,1,各级别的主要特征,1,思考及讨论,的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？,内容提要
2、一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？,1,IPD是一套系统性的研发解决方案IPDIntegrated Product Development,1,集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to
3、 better satisfy customer needs.Software Engineering Institute,郭士纳：IPD是关键!“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报 和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变 更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公 司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”,1,IBM董事长Lou Gerstner大会发言，IBM Raleigh NC1996年7月12日,“IPD要培训、培
4、训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到 它的重要性。”华为公司总裁 任正非,1,任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!,IPD的核心思想产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设,1,IPD整体框架,概念 计划,优调&整,理解 市场 组,市场细分 合分,析,分市场,计划,调整/,细制分定优化策市略场 业,策略及 务计划,管理细分市场并评估绩效,集成组产合品评管审理委团员会队（IPMT）,开发,生命验证 发布 周期,技术趋
5、势产品组合,市场管理制定细,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程项目管理需求管理文档管理软硬件设计,配置与变更CBB重用质量管理,技术评审采购/外协管理管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具共用工具（业务，技术）,产品战略,S,Full,Proc,T,Full,ProcS,Dev Mfg,Mkt,Svc,Full,Proc,SW FinTDT,产品战略市场信息客户反馈竞争信息,1,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,开发验证负现金流,正现金流生命周期,时间,产品开发周期,概念,计划,产品开发盈利周期投资回收期,产品创新周期,P-性 能,P-包装
6、,E-易用性,A-可获得性,L-生命周期成本,S-社会可接受性,$-价格,A-保证,系统全面的客户需求分析,技术要素N,模块1,模块N,子系统1子系统N,平台,客户化设计,模块,子系统,平台,产品或服务,共享器件/共用零部件（CBB）,平台策略,技术要素1,体系结构,市 场,跨部门的团队,结构化流程,有活力,职业化,基于平台的并行和重用模式,基于衡量标准的评估和改进,项目和管道管理管道容量模型容量线,高效的研发体系,的人才梯队,-,-,优化投资组合+,1,产品的竞争位置+,+,细分市场的 吸引力,IPD能给企业带来什么好处？,1,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间
7、缩短4060；产品开发浪费减少5080；产品开发生产力提高2530；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe,内容提要一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？,1,研发组织常见形式（1）职能式组织结构研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2
8、,工程师3,1,研发组织常见形式（2）项目式组织结构研发总监,项目经理1,项目经理3,项目经理4,项目经理5,项目经理2,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,硬件工程师1,软件工程师2,测试工程师3,1,项目管理部,研发部,生产部,市场部,财务部,其他职能部门,项目经理1项目经理1项目经理1,研发组织常见形式（3）轻度矩阵式组织结构总经理,1,项目管理部产品开发部市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中试研究室,硬件研究室,测试研究室,结构研究室,软件研究室,PD
9、T1PDT2PDT3,研发组织常见形式（4）重度矩阵式组织结构研发管理委员会,1,项目特征,1,组织类型,低到中等,15-60%,全职,矩阵平衡,Project ManagerProject Officer兼职,来源：项目管理知识体系指南，2000年版,不同组织形式的比较,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FMFMDEVSVC,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),组员(M)项目经理的影响,M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所
10、有决策当项目或组织变得很大或需要 广泛的跨部门运作时，难于协 调,1,项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有 权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决 策当规模和复杂度增大时，这种结构也难 于支持,项目经理在不同功能中发挥直接 性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责职能部门经理关注于建立优秀的 不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织,不同组织形式的比较（续）,职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情”)签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构
11、臃肿决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人 不一定对产品或公司好).研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe,1,IPD模式下的研发组织分工,1,IPD组织结构（举例),供应 部,生产 部,财务 部,服 务部 长,服务 部,制造总,监,总裁,技术管理中 心,工 艺 部,PDT经理,结 构 部,电 气 部,实 验 室,燃 气 部,监产品总监助 理,品,质 部,品 质部 长,供应生部长产部 长,各 大 区,销售总 市场总产品线总 总 工,监监,人 力
12、资 源 部,HR总,财务总 监,总裁办,研究部,市场 研 究 部,IPMT,PM T,PM T,PDT,PDT,PDT经理,产品经理产品经 理,1,技术中心组织架构,物资 部,技术中心 副主任,副总经理兼中心常务副主 任,品牌 规 划,副总经 理,市 场 研 究,营 销 策 划,营销中,心,财务部,财 务 分 析 及 控 制,副总经,理,总经理兼技术中心主任,企划部,LTD T,技术中心,LPD,T,LPDT：产品开发项目经理 LTDT：技术研究项目经理,8个技术站,1,PDT的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接,的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,核心小组组长和成员有项目权
13、力和责任,职能部门经理（资源经理）关注于建立 秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最佳结构,核心小组,外围组,核心小组组长,用户服务 协调人,制造,硬件设计,软件设计,市场营销,质量,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和,1,决策的高效。,建造其它大楼,主承包商(项目组),合同,关注于修建一栋 漂亮的大楼并有 利润,关注于把管 道业务做好,与每个公司的子合同,PDT与IPMT、外围组的关系类比：建筑一个大楼方案投资组(IPMT),总 经理租赁公司(功能管理),总 经理电气公司(功能管理),总 经理管道公司(功能管理),1,核心组,PDT中的角色构成（举例)
14、IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,RDPDT,MKPDT,FPDT外围组,PROPDT,TSPDT,MOPSPPAME,TSS,PRO,ES,S,FF,MK,.,.,SE,LPDTPOPMNPDT,EESWEMEIDETE,1,角色与岗 位,角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工 作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如RDPDT（研 发代表）、TE(测试工程师）都是一个角色。同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。,岗位,角色,角色,活动,活动,活动,任务任务任务技巧，知识，能力,任务任务任务技巧，知识，能力,任务任务任务技巧，知识，能
15、力,信息、界面&设备,信息、界面&设备,信息、界面&设备,一个角色是以特定的职,1,和被要求的行为来定义的,并用该角色的标准来评价,衡量绩效。,PDT经理（LPDT)的角色及职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配 到PDT核心组成员；启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；及时提供项目的进展情况；,1,PDT经理（LPDT)的角色及职责（续）管理整个项目小组
16、：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互 相耦合；为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心 项目组成员详细制定各功能领域的WBS；制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各 类活动；进行风险评估和制定风险管理计划；跟踪问题直到问题解决；管理项目更改控制；确保合法的有调整的需求被满足。,1,成功的PDT经理应有50的关注点在管理技能方面,业务才干：25%,软硬件开发技能：15%,市场技能：15%,项目管理技能：35%团队合作技能：10%业务25,项目管理35,1,团队合作10,市场15,开发15,如何培养PDT经理/项目经理？周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提 高产品全流程意识和技能。参加项目经理知识和技能培训。通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。自我批评总结，不断学习总结，改正错误。最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。,1,一个优秀PDT经理的感言：,1,在独立领导产品开
