1、17、 心理测试：心理测试，就是通过一系列的心理学方法来测量被试的智力水平和个性 方面差异的一种科学方法。18、 绩效管理：所谓绩效管理，就是通过改善组织中员工的绩效，开发团队的潜能和个 体的贡献能力，使企业获得不断成功的策略性和综合性的管理方法。19、 职业生涯设计：职业生涯设计是指管理者和组织成员在对组织进行需要评估、绩效 和潜能评估、组织持续发展计划评估等认知评价的基础上，把组织目标转化为个人发展的程 序及发展计划的过程。20、培训：是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行 为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所做的有计划的、有系统的各 种努力
2、。二、简答题1、 劳动力周转的测量方法？1） 劳动力周转率劳动力周转率=在某个特别时期内（通常是1年）的离开者的数量/同一时期的员工平均数值*100%2） 存活率。存活率是指组织在一定时期内雇佣的员工，在服务几个月或几年后还留在组织 中的比例。3） 半衰期指数。它是指一组员工在损耗期内从原有人数减少为一半所需的时间。2、 人力资源计划的类型有哪些？1） 人事计划，又称劳动力计划，主要涉及员工的招聘和解雇，是一种古典式的人力资源计 划。2） 人力资源计划，乂称现代人力资源计划。它全面考虑企业的需求，关注企业人力资源的 引进、保留、提高和流出4个环节，因此能更好的达到组织目标。3） 战略人力资源计
3、划，主要是指3年以上的人力资源计划。4） 战术人力资源计划，主要是指3年以内的人力资源计划。3、 简述人力资源计划的内容模型？人力资源计划的制定首先要依赖企业的目标，其次要依赖工作分析和业绩评估。另外， 一份完整的人力资源计划应该涉及员工招聘、测试与选拔、培训与开发、职业计划、报酬系 统、员工问题及处理等人力资源开发与管理的各个领域。4、 人力资源计划的步骤是怎样的？1） 确立目标。根据企业的目标来制定。2） 收集信息。根据已确立的目标，广泛收集内部和外部的有关信息。3） 预测人力资源需求。4） 预测人力资源供应。5） 制定人力资源计划。6） 事实人力资源计划。7） 收集反馈信息。5、 招聘遵
4、循怎样的程序？1） 界定需求：a） 明确人力资源需求b） 对时间、成本和人员进行估算c） 信息分析d） 挑选和培训招聘人员e） 确定招聘的范围和渠道2） 吸引应聘者。企业一旦确定了自己对人才的需要，就应该及时用合适的方式把这一信息 散布出去。发布信息的渠道般有以下儿种：a）报刊b） 电视c） 通过中介机构发布信息d） 由“内部人”发布e） 信誉f） 建立“求职者蓄水池”3） 筛选及录用。录用阶段由以下3项工作要做：a） 可雇佣性调查b） 确定起薪c） 签定劳动合同4） 事后评估。它包括数量评价、质量评价、效率评价和综合评价。6、 评价中心的主要形式有哪些？1） 公文处理2） 角色扮演3） 无领
5、导小组讨论4） 案例分析5） 个人演讲。个人演讲可分为即兴演讲和有准备的演讲6） 与人谈话。与人谈话可分为：电话谈话、接待来访者和拜访有关人士7、 职业生涯设计的特点有哪些？1） 职业生涯设计是个体通过对自己能力、兴趣和可供选择的职业机会的评估，而确立的个 人职业生涯的发展目标及职业活动。2） 个人制定的职业生涯计划的目标必须和组织的目标协调一致。3） 职业生涯设计作为个体主动的职业行为和活动，必须依靠组织提供的工作岗位和就业机 会。4） 个人职业生涯计划极具灵活性、选择性、自主性和可变可调性。5） 个人必须对自己制定的职业生涯计划、职业发展和职业选择负全部责任。8、 职业生涯设计的内容有哪些
6、？个体职业生涯设计的内容主要有个人因素分析、环境因素分析、职业的选择、生涯路线 的选择、职业生涯目标和完成短期、中期、长期目标的计划与措施等几项内容。9、 培训的方式和方法有哪些？1） 示范和模仿2） 训练3） 个别辅导与工作指导4） 工作轮换与有计划的学习5） 课堂讲授与讲座6） 谈话、讨论与研讨会7） 游戏8） 电影9） 计划性指导10） 角色扮演11） 行动学习12） 案例研究10、 进行绩效管理需要进行哪些基本工作？1） 角色确定2） 绩效认同3） 个人发展计划4） 年度绩效管理5） 绩效检查11、 如何实施绩效评估？1） 选择评价信息来源。通常信息来自直接上司、同事、下级职员、自己和
7、客户5个方面。2） 选择评价者。评价者应有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况，并有能力 将观察结果转化为有用的评价信息，提供真实的评价结果，尽量减少可能的偏差。3） 选择评价标准类型。员工绩效评估的评价标准应该是与工作要求密切相关，并是员工能 够影响和控制的。4） 选择评价方法。评估方法主要有：员工特征导向的评价方法、员工行为导向的评价方法 和员工工作结果导向的评价方法。5） 选择评价周期。评价周期过长或过短都会影响评估的质量，一般在一个重要的项目或任 务结束以后，或关键性的结果出现时，进行绩效评估比较恰当。6） 制作评价表格。由管理者和个人共同完成，其中涉及计划业绩、发展和评价结果
8、3部分。12、 组织结构有哪几种基本形态？1） U形结构。其特点是管理层级的集中控制。又可以分为以下几种形式：直线结构；职能 结构；直线职能制。2） H形结构。即是控股公司结构，是实行公司内部分权的一种形式。3） M形结构。也叫事业部制或多部门结构。按照职能结构的设置层次合事业部取得职能部 门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构；多事业部结构。4） 组织结构的变形:矩阵结构；超事业部结构。13、 工资制定的方法有哪些？1） 岗位等级法，主要用在科层制企业中，或是小企业中，工资多少主要取决于哪一个等级 的岗位上工作。2） 岗位分类法，把岗位分成若干类型。3） 因素比较法，运用可比较的因
9、素来打乱工作岗位的界线，并用这些因素来决定岗位的价 值。4） 点排列法，把各种因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定 其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。14、 奖金的种类及其制定时的注意事项有哪些？1） 佣金。制定时要注意：2） 超时奖3） 绩效奖4） 职务奖5） 建议奖6） 特殊贡献奖7） 超利润奖15、 影响薪酬系统的外部因素有哪些？a） 国家的法律法规和政策b） 经济发展的地区差异c） 劳动力市场d） 行业薪酬水平的变化e） 企业所有制f） 物价16、 团队薪酬的组成有哪些？1） 基本薪酬2） 加薪3） 认可奖。认可奖的方式有两种：非现金形式和现金形式。4）
10、激励薪酬17、 企业人力资源管理具有哪些职能？第一，战略性职能：1）提高企业绩效2） 扩展人力资本3） 保证成本投入的有效性第二，一般性职能：1）吸引2） 录用3） 保持4） 发展5） 评价6） 调整18、 国外人力资源管理评估的方法有哪些？1） 人力资源指数2） 投入产出分析方法3） 人力资源审计方法4） 人力资源成本控制方法5） 人力资源目标管理方法6） 人力资源效用指数7） 利润中心评估方法19、 组织的构成要素有哪些？1） 有形要素:工作；人员；责权结构。2） 无形要素：目标；主动性与积极性；沟通网络和制度；人际关系；协作。20、 组织可以划分成哪几种类型？1） 按组织活动的内容和目标
11、分为：政治组织、军事组织、经济组织、教育组织、宣传组织、 卫生组织、学术研究组织、行政组织、文体组织2） 根据组织的社会功能分为：生产组织、政治组织、整合组织3） 根据组织目标与受益者的关系不同分为：互利组织、商业组织、服务组织、公益组织4） 根据组织对成员的控制方式不同分为：强制组织、功利组织、规范组织5） 根据组织的人数多少分为：小型组织、中型组织、大型组织、巨型组织三、论述1、结合中国实际情况阐述人力资源管理所面临的挑战？中国正处于经济高速发展时期，成功的改革开放政策、人口结构的变化、城乡二元结构的改 变以及经济的全球化带来的价值观的变化，都使中国企业的人力资源管理面临更具特色的环 境和
12、挑战。1） 劳动人口丰富与高素质人才短缺并存。中国劳动人口众多，文盲、半文盲等低素质的人 口仍为数众多，劳动人口整体素质较差，高素质人才严重不足。2） 人口城市化偏低。城市化程度偏低，使得越来越多的农村富余劳动力转移到城镇，成为 我国未来企业员工队伍中的重要组成部分。由于文化和素质的不同，知识型员工与般 员工，长期员工与临时员工，高层管理者与一般专业人员之间的各种形式上的不平等将会显露出来，成为员工关系管理的问题。3） 政府更多的介入人力资源管理实践。为了促进人力资源开发，保护劳动者的利益，政府 制定出更多的政策需要企业遵守和执行，因此，企业必须对人力资源管理作出相应调整。4） 管理人性化和价
13、值多元化。人们的价值观日趋多元化，年轻的一代更喜欢具有一定风险 的成长方式，比以往更强调个人价值，这就要求企业管理更具有人性化。如，管理者应 该认识到，同样的薪酬福利制度对于一个单身且从事兼职工作的年轻人和为了养老金而 工作的老员工是不同的。2、 人力资源管理人员需要担当哪些不同的角色？1） 企业伙伴角色2） 策略家角色3） 干预者角色4） 革新者角色5） 内部顾问角色6） 监督者角色7） 反馈者角色3、 描述人力资源管理人员的几个角色模型？1） 拉格的模型该模型描述了两种人力资源管理人员，一种是“保守的革新者”，他们赞同赞同组织目 标，并通过调整自己的各种措施来达到目标。另一种是“异常的革新
14、者”，他们试图通过说 服别人接受一套不同的评价组织成功与员工贡献的方法，来改变自己的措施与组织的目标之 间的关系。2） 泰森和费尔的模型他们提出三种人力资源管理模型：第一，工作职员模型；第二，契约管理者模型；第三, 设计师模型。3） 斯托里的模型可用一个两维图形来表示，这两维分别是干预/不干预和战略/战术。如图1.1战略的变革者干预 建议者管理者辅助者战术的 不干预如果是变革者类型（干预/战略），那么是接近人力资源管理模型的；如果是建议者类型 （不干预/战略），那么就是充当内部顾问，把大量人事活动留给直线管理人员；如果是管理 者类型（干预/战术），那么是制定雇用制度并监督雇用制度的执行的，是“
15、令人不满的管理 者”；如果是辅助者类型（不干预/战术），那么就是仅提供服务以满足直线管理人员的需要， 不进行其他的活动。4）凯思琳.孟科丝的模型孟科丝扩展了拉格、泰森和费尔的观点，提出下列四种模型：4、 人力资源管理人员的角色标准是什么？第一，道德标准：1）守密原则2） 准确原则3） 咨询原则4） 发展原则5） 公正原则6） 上进原则第二，能力标准：1）个人动力和效能2） 管理和领导能力3） 职业能力4） 善于创造附加价值5） 继续学习6） 多谋善变7） 关注客户需要8） 战略眼光9） 影响力和交际能力5、 组建一个人力资源管理机构要注意考虑哪些问题？1） 人力资源机构的负责人应直接向首席执行
16、官报告。2） 在一个结构疏散的组织内，子公司、分部和业务部门应当对自己的人力资源管理事务各 负其责。3） 对于一个结构疏散的组织内的人力资源中心机构来说，它所关注的应该是以高瞻远瞩的 眼光在人员招募与职业发展等问题上为小组出谋划策。4） 人力资源管理机构必须能够提供组织所需要的那一水平的建议和服务，这一目标通过服 务的直接提供即可达到。5） 人力资源管理机构将根据支持水平和所需提供的服务水平以及需要满足的活动范围进行 组织。6、 如何制定战略型人力资源管理策略？1）战略型人力资源管理策略制定的基本思想:人力资源管理策略有两个关键的组成部分， 一是战略目标，即策略的最终指向；二是行动计划，即达到
17、目标的方法。在目标定义的 基础上，就要制定更具体、更详细的人力资源策略并付诸实践。战略型人力资源管理总 体上来说是种思维态度、种信念一一明确企业的发展目标，确保人力资源计划与企 业战略计划匹配一致，保证人力资源策略的各部分相互协调等等，就能给企业带来更多 的收益。2） 制定策略需要考虑的问题：“组织的目标是什么”，“如何才能达到这个/这些目标”。3） 战略型人力资源管理策略的整合方式:纵向整合、横向整合。4） 战略型人力资源管理策略的整合模式:高绩效管理模式、高忠诚度管理模式、高参与度 管理模式。7、 谈谈人力资源管理的新趋势？1） 策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的部分。2）
18、 人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。3） 人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职 位将成为通向CEO职位的重要途径。4） “以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。5） 人员甄选方式呈多元化与弹性化。6） 人力资源管理新职能一一营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规 划员工实现自我超越的职业生涯。7） 建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。8） 激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。9） 实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。10） 充分开发、利用
19、智力资本，使之成为企业强大的竞争利器，这是人力资源管理的首要任 务。8、 怎样进行组织考察？1） 进行组织分析，分析的具体内容包括：外部环境、内部环境、战略问题和目标、业务、 结构。2） 组织诊断。在组织诊断中需要考虑以下一些问题：工作分配是否合理；是否正确划分与 整合了各种工作；是否强调协同工作；组织结构是否具有灵活性；角色是否得到明确说明； 分权是否适当；层次是否合理。9、 简述几种组织的动态模型？1） 强调分化和一体化影响的动态模型为什么不同的组织在不同的环境中或不同的技术条件下，有的更为有效，有的却不太有 效。该模型从分化和一体化出发来解释这个问题。每一个组织都必须根据其不同环境特点来
20、 决定其最佳的分化程度，必须分析哪些职能会使组织在市场上具有特别的竞争优势，并以此 为根据来选择一个合适的一体化方式。2） 加尔布雷斯的模型设计加尔布雷斯的模型把重点放在了信息处理上，他的模型有一个基本假设：组织是一个复 杂的系统，它与环境有关的主要问题是获取和利用信息。组织所面临的关键问题是“任务不 确定”，即“完成任务所需要的信息量与组织已占有的信息量之间的差别”，并指出，不确定 性越大，决策和信息处理的量也就越多。它提出9种不同的决策和信息处理方法：权威层系; 规则、计划和程序；规划和目标的制定；通过缩小管理幅度来改变层系；环境管理；闲置资 源的产生；创造自我控制的任务；投资于更有效的垂
21、直信息系统；横向关系、结合角色和矩 阵组织的建立。3） 柯特的动力学设计该模型的重点主要是放在组织的诊断上（如图），这个模型可以用来分析短期、中期和 长期的组织形态。10、 论述赫兹伯格的双因素理论模型？赫兹伯格发现，导致工作满意和不满意的原因是截然不同的。导致满意的主要因素有成 就、认同、工作本身的吸引力、责任和发展，这些因素是影响工作的内在因素，他们的改善 能够激励员工的积极性，提高工作效率，即所谓的激励因素。而导致不满意的主要原因有公 司政策和行政管理、监督、工资、人际关系及工作条件等。这些因素没有激励人的作用，但 具有预防性，能保持员工的积极性，维持工作现状，即所谓的保健因素。因此，赫
22、兹伯格认 为传统的满意一一不满意的观点是错误的，满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面 应该是没有不满意；用激励因素来调动员工的积极性的效果更好。11、 .简述过程型激励理论？1） 弗鲁姆、波特和劳勒动机和工作绩效受以卜因素的影响：其一，努力和绩效的联系；其二，绩效和结果的联 系；其三，结果对个体的意义（效价）。努力（动机）依赖于付出会有报酬的可能性，同时 报酬要值得付出。该理论给出了付给报酬的方法，即是付出和报酬必须要有联系，报酬应是员工可获得和 企业值得付出的。2） 拉翰和洛克当人们有困难但一致的目标，并能得到反馈时，动机和绩效就会提高。该理论为表现管 理过程，目标设置和反馈提供了理论基础。3） 亚当斯当人们受到公正对待时，动机会提高。要求形成公平的薪酬体系和聘用制度。
