1、操纵他人不易于接受劝说注重定量目标以及竞争性目标关键的行为理论在更大的时间框架内使收益最大化考虑对方的需求、利益和态度有竞争性但非敌对性分享共同的收获集中精力于实质性问题认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程（如：判决）从交易中获取最大化收益不考虑对方的需求、利益和态度平等地看待争论过程只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事选择和军事作战类似的过程对于反对性战术表现出强烈的防卫意识为以后的操纵而控制谈判促进友好关系的谈判因素P12交易交换关系交换强调单一的采购供应商的持久力面向产品特征产品利益时间范围短长服务等级低等级供应商服务高等级供应商服务承诺有限、联系适中密切质量只注重产品质量注重所有
2、事情第二章 波特五力模型P27PESTLE模型 P29PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估。在框架内确定的因素通常并不直接影响谈判的进程，而是直接影响贸易的参数。因此，它们对谈判结果是很重要的。具体来讲，上述因素会影响供应商、客户、专业标准和管理机构、政府等。PESTLE因素包括以下六大因素：政治P、经济E、社会S、技术T、法律L、环境E政治/法律/规章制度问题：这些政府、法律、法令法规和规章制度的要求会随时调整和颁布。随着国际上对商业的关注不断增长，从全球化角度考虑问题是非常重要的，并视组织所处的环境而定。经济因素：经济因素与组织及其行业所处的经济环境有关，同样值得
3、从一个国际化的角度来考虑这些问题。（利率、通货膨胀、汇率、经济周期性）社会/文化问题：这些问题与人口及其发展趋势、生活方式、文化习惯和生活环境以及工作习惯有关。科技问题：在广阔的贸易环境造成影响的因素当中，对采购与供应造成最显著的就是科技因素，并趋势愈演愈烈。环境/绿色问题：包括政府和消费者在内越来越关注这一问题，这是进行贸易不可忽视的一面。这一范畴还包括使用自然资源的有效性、环境污染以及废物管理问题。第三章SWOT模型 P41SWOT是一种分析工具，用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。这一缩写代表的是：优势S 劣势W 机会O 威胁T举例优势劣势机会威胁我们在供应商处的声誉现金流发现了
4、新的最终用户群，他们将增加对“X”产品的需求新的潜在市场竞争者将对“X”零件的供应商有影响第四章固定成本与变动成本 P54-56总成本指所有成本之和固定成本提指不随产量的变化而变化的成本。可变成本是指随着产量的变化而变化的成本。固定成本与可变成本可用下列公式进行计算：首先，计算可变成本（单件产品）：（两种产量水平上的）成本差产量差然后，固定成本可以这样来计算：（在指定的产品数量上的）总成本总可变成本产量2000件8000件总成本库存与装卸2000047000电费成本1500021000（两种产量水平上的）成本差：47000-2000027000产量差（件数）：8000-20006000可变成本
5、（单位）：2700060004.52000件产品的总成本：总可变成本：20004.59000固定成本： 20000-9000110008000件产品的总成本： 80004.53600047000-3600011000开放账本的优缺点 P60优点：可以找到共同获利的新的、可分享的机会。可以使谈判双方冲突减少。受到专家意见的影响。缺点：如果双方关系七解，会出现机密泄露问题。事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。盈亏平衡点概念和计算 P60-62销售收入可变成本销售毛利销售毛利-因
6、定成本利润（亏损）盈亏平衡点（总件数）固定成本（单件）销售毛利图（看到这张图哥表示压力很大，面对的只有无耐，见书本吧，图略）第五章直接成本与间接成本 P70直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本。间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本。成本模型 P75定价法 P76以成本为基础的定价概念确定了四个与成本和利润要求有关的内容：最低价：以重置成本为基础，暗示供应商毫无利润可言。供应商有机会用另一更有利润的订单抵消某一订单，然后可以谈判中使用这一所谓的“底价”。保本价格：由某特定的数量来抵消全部成本。目标价格：代表供应商愿意出售的价格。溢价价格：计算时把盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期
7、利润水平。溢价的计算方法为：溢价价格盈亏平衡价格（1-预期溢价）第八章分配性谈判各个阶段的工作 P114整合性谈判各个阶段的工作 P115谈判的资源 P117谈判议程：可以事先准备；但有时，尤其对于复杂的谈判来说，议程的内容也会成为谈判的一部分。谈判地点：当谈判者在“家”中时，即他们所熟悉的环境，往往表现出很高的效率。因此，出于公平性，谈判最好选择在“中立”的地点。时间阶段：要将长时间的谈判分隔开，谈判者需要基本的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂停的作用，在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商。谈判双方以外的参于者：是否有其他人参与谈判？他们的作用是什么？是否有人在外面扮演顾问角色？面对
8、失败的结果：如果谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们介入的程度和中立的立场。为制定协议做记录：对于复杂的谈判，估谈判记录具有很重要的作用，因为记录也许会是构成某些书面协议的基础。资源的作用 P118 ？（看的感觉文不对题）文化差异：由于双方的文化差异引起的问题。时间规划：双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限。处于熟悉的环境中还是在一个中立地点。如果谈判中的某方已经选择了地点，这可能会对其他方造成消极的影响。会议室布置：座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。团队作用：当以团队的形式出现时就更可能达成整合协议团队可能更具竞争性团队的压力少于个人。团队成员之间的关
9、系会影响团结。第九章权利的来源 P128权力来源评价信息与专业转力最普通的权力来源要积累信息并使用它来支持事实、论据和观点的情况信息的交流可以带来对情况的共同解释专家是那些已经做为特定信息来源而获得了信誉的人与提供者的可信性有关资源控制（奖赏）权力来源于收集、分配并创造稀缺资源的能力，即奖赏能力最为重要的资源是指能对目标产生巨大影响的资源，比如：资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等法定权力法定权力是另一方下达的必须遵循的指令通常来源于社会结构，比如出生、选举或任命法定权威是对所持有人职位的尊敬权威的衍生权力是声誉和绩效声誉就是形象，通过成就（即绩效）形式在结构中的位置在组织结构中（正式
10、的结构），权力与地位相关个人在公司沟通环境中越位于核心、越关键、越起作用，就越有权力个人对谁接受信息有更大的决定权（灵活性），就更有权力作为谈判中的可见性结果，权力也来自其他人的支持个人权力转变成影响力吸引力（友谊和个人魅力）用于建立个人关系，缓和谈判进程情感（一种友好成分），包括坚持不懈、自信心和决心，这在谈判情况中是意料不到的人格尊严，即个人价值观和道德，能使对方相信所达成的协议将被履行在目标创造性的追求中，表现出持续性和坚韧性说服的方法 P132典型的方法影响的方法描述折中通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来录求“折中立场”。双方都要参与议价基于多个分歧，使用妥协来达成协议。同
11、样双方都参与胁迫运用权力（威胁）迫使对方做出让步情感使用情感鼓励对方做出让步逻辑用事实支持论点使对方无法拒绝让步冲突解决战略 P134冲突解决方案，即变“否定”为“肯定”，分三大类：挑战认知，以便各方调整他们看待问题的观点，即认知解决方案。通过重新构建信任和道歉解决情感节点，即情感解决方案。关注将来和实际执行，即行为解决方案。解决冲突的战略包括：减少紧张情绪：通过要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点返回谈判桌，通过积极倾听，各方承认有不同点。或通过互相让步，用来传递让双方重聚的信号。改善沟通：通过角色转换或“想象”把自己置于对方立场，谈判者站在对方的立场上加以考虑。
12、处理实际问题：例如，当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，此时处理这些问题的技巧包括：减少参与谈判的人数，因为参与人数越多问题就会变得越复杂；把问题集中起来；分清原则和问题，否则经常出现偏差；避免使用可能阻碍达成协议的一些先例；用公平和不偏不倚的方法避免问题个人化；把大问题分成更小的更好控制的问题。关注共同点：包括双方共同的“敌人”、期望、时间限制及相关利益。突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁。上述方法造用于双方解决方案有共同愿望的情况。第十章分配性方法的战术 P147整合性方法的战术 P149整合性谈判方法和分配性谈判方法的特点适合于长期合同和重复使用的供应商谈判由“开明的利己
13、主义”所控制一次性的和对手型的供应商谈判由“利己主义的自我利益”控制基本设想资源分配系统的本质是一体化的目标为互惠互利并都同意的解决方案资源分配系统本质是分配性的目标是尽可能多的获取导向联合解决问题组织加报最大化关注共同利益冲突及争执可用资源回报最大化使需求高度开放已确认的谈判商模式客观理解价值使用非对抗性争论技巧实质问题的说服是开放性的定性目标导向使用威胁、对抗和争论对说服采取封闭态度定量及竞争目标导向结果双方达成协议，分别实现各自目标一方“击败”另一方关键行为因素在较大时间框架内使回报最大化考虑另一方的需要、利益和态度竞争但不敌对分享共同所得关注本质把谈判看作自愿的，并优越于非自愿的程序（
14、例如判决）从交易中获得最大回报不考虑另一方的需要、利益和态度平等地看待辩论过程只在对获取回报有帮助的事情上进行合作选择与军事行动相似的程序对反对战术进行强有力的抵抗为在后面的谈判中能够操纵局面而控制谈判第十一章批准协议的方法 P165有两种正式的和非正式的对于正式的批准，谈判者将把协议呈报组织，得到“签批”。组织的决定相对直接接受已达成的协议。做出该决定的基础是获得所有与交易及其执行有关的重要信息。如果信息不完整，协议将不能获得批准。相反，非正式的批准更常见于内部谈判。批准经常是持续进行的，它产生了修改条款的压力，这影响了外部谈判。谈判者对此通常的反应是从利益集团（例如财务部）或其他“观众”获
15、取间接的支持，从而制造一些“政治”压力促使相关部门批准。正式批准和非正式批准正式批准非正式批准使用于协议达成以后是假设授予谈判者更多的权力要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息使用于组织内部，确保授权给谈判者使谈判可以继续进行是授予谈判者较少的权力批准是一个持续的过程要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准无论正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议。KAM目标及战略 P171发展阶段目标及战略前期KAM确定关键联系人和决策单位建立产品需求表现出解决其他问题的意愿拥护内部
16、的关键客户地位早期KAM构筑社会关系确定与问题相关的过程并发出进行合作的意愿通过绩效及公开交流构筑信任中期KAM注重与过程相关的问题管理与过程相关的解决方案的执行情况建立组织间团队建立联合系统开始执行非核心管理任务伙伴KAM整合过程扩大联合问题的解决注重成本的降低及联合价值创造机会提出客户的关键战略问题提出促进问题协同KAM注重创造联合价值创建半自制的项目团队发展战略相合性法律条款 P173协议包括若干需要评定的条款：明示条款：即双方同意的条款。默示条款：即双方未同意、由法律假设的条款，应该由法院解决。法定条款：即根据法律可以驳回双方的明确条款。不合法条款：即使双方同意但法庭不予执行的条款。然
17、而，另一方可以依据其商业优势强制执行该条款：例如，供应商（无法履行责任）必须支付违约金。一般的条款和条件包括：免责或限制条款，规定责任范围。所有权保留条款。赔偿条款，例如不能履行合同。上述条款规定：供应商的供应范围质量和数量供应商应达到的标准何时及如何测量产量需供应的设备和材料为完成工作所需的其他设备测量和检查的频率合同的预期起始日期货物和服务的供应进度表首选付款方式第十二章问题的类型 P185-186开放型问题：不能直接用“是”或“不是”来回答，包括谁、什么、为什么和什么时候。诱导型问题：鼓励对方给出你所希望的答案。冷静型问题：感情色彩较低。计划型问题：即一方谈判者事先准备好在谈判过程中进行
18、提问，或许这是议程的一部分。奉承型问题：带有奉承色彩。窗口型问题：询问对方的见解。指示型问题：切中主题。检验型问题：询问对方对某一建议的反应。封闭型问题：强制性的，试图让对方明白你的目的。负载型问题：当场提出，“你真的这样认为？”过激型问题：情绪激动，“你对这种愚蠢的立场作何解释？冲动型问题：事先未经考虑、脱口而出的问题。欺骗型问题：装作真诚，基实另有目的。反问型问题：“我认为这种情况预示着市场将，你同意我的观点吗？非口头行为 P187包括三个相互联系的方面眼神交流：眼神交流说明个人愿意沟通，在倾听，认为对方的信息重要。身体位置：身体位置表明你是否在注意对方。端坐表示注意，上身挺直、略微前倾或
19、面对方表示愿意与对方接触。相反，臂交叉在胸前、低头、皱眉蹙额则表示不同意或拒绝对方。鼓励：非口头鼓励包括手势和其他肢体动作。沟通障碍 P189感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这种倾向来源于谈判者的需要、动机和经验。成见、光环效应、有选择的感知和臆测会导致所谓的“感知错误”。成见：是对谈判者个人偏好的总的概括。一旦形成，固定的思维方式就很难摆脱。光环效应：谈判者基于对某人的经验将一些特点安置在另一个人身上时，会出现这种效果。该效果可能是正面的，也可能是负面的，会在谈判者对一个人的了解不多时出现。选择性感知：信息的某一方面与预先的设想相吻合并支持一个特定的观点时，会出现这种感知。臆测：当谈判者把自
20、己的设想想象成他人的观点时会出现臆测。第十四章成功谈判者的特征 P214谈判前阶段为即将讨论的问题考虑更多的可选择的结果花更长的时间寻找共同点考虑长期的后果谈判会议阶段划定问题的范围没有继续谈判的计划没有立即提出反建义没有夸大其条件所带来的益处没有从语言上攻击对方询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点经常总结，提高清晰度没有因为辩护行为较弱而影响其地位谈判后阶段评估谈判情况，总结经验成功谈判者的三种基本能力 P216认知能力情商洞察力认知能力与推理、决策、处理信息、在新信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关。谈判常常需要解决复杂的问题，因此，谈判者的能力越强，谈判结果就越成功。原因是
21、谈判者能使对方认识到双方的共同利益，从而实现对双方都有利的结果。情商包括感知、理解和控制情绪。这种能力很重要，因为它赋予谈判者理解对方思维过程的洞察力和获取信息、解决问题的机会。情商高的谈判者具有自我意识、开朗的性格、目的性、敏感、直觉感知、诚实和影响力。这些特点有助于推动谈判的进展和并取得对方的配合。洞察力是谈判者理解对方的观点并做出反应的能力。理解对方观点在谈判准备工作中的重要性。为对方着想有助于谈判双方取得更高的成就。第十五章 SPIN提问方法P226提问（采购方）答复（供应商）“那么，你们如何应对燃气价格上涨的问题？”（询问“现状”问题）一般来说，这意味着我们需要提价。 （对现状问题的
22、答复）“这样会给你的客户带来麻烦吗？”（询问圣方的“困难”）“现在还不会，但是如果价格持续上涨，我们可能会失去几个小客户。”（所面临的问题）“你们会不会考虑用石油作为替代产品？”（“现状”问题）“我们可能会。”（进一步的现状）“你们以后的生产还会像目前这样面临问题吗？”（询问对方的“困难”）“垃圾处理会成为一个棘手的问题。所以，会给我们带来新难题。”（另一个要面临的问题）“这对你们的客户群将意味着什么？”（“牵连”问题）“小客户很可能受价格上涨的影响，但我们的客户很多，失去一些老客户意味着我们需要寻找新客户。”（隐藏需求他们需要维持小客户来弥补成本）“如果我方把订货量增加到合同水平以上，你们感
23、兴趣吗？”（“需求与回报”问题）“我们要查下进度表，确定我们是否能满足增加订货的需求，但这肯定是我们所希望的。”（明确表示可以就数量增加进行谈判）第二十章谈判的检查P291考核标准考核内容目标对每个问题的目标评价财务成本差异人力资源团队角色、动机、技能计划成本、所使用的技术控制改进所使用的基础谈判各阶段的评估P292执行阶段谈判的目标在执行阶段是不是仍然现实？还有没有影响执行的重要问题悬而未决？它们怎样能够被更好地解决？市场变动对执行阶段有没有影响？准备阶段对市场环境的分析是否意味着已经识别了所有可能发生的变化？财务评估准确吗？为所有变化所确定的范围现实吗？团队成员是滞为准备工作做出适当的贡献
24、？所选择的战略是否适合谈判的具体情况？关系建设阶段在谈判开始前，我们是否对所参与的另一方有足够的了解？在谈判中我们是否建立起友好和谐的气氛？在我们开始谈判前，是否在个人和公司之间建立了相互信任和友好的关系？信息收集阶段我们有没有问一系列的问题？我们理解所给出的答案吗？团队成员参与了吗？我们是一个有效的团队吗？信息使用阶段我们是否研究了所有的变化？我们是否注意到了共同的利益？我们是否有创造性地选择解决问题的方法？招标阶段我们做出的让步传达了什么信息他们是否（明确地）按照预想的方式被接受了？我们的建议合理吗？被对方采纳了吗？我们采用的战术对对方有什么影响？我们的说服技巧合适吗？我们是否刚柔并济？我们是否恰当地使用了自己的权力？我们是否有效地处理了变化？交易结束阶段我们是否有效地做出总结？我们是否抓住了重点，便于更容易地起草后续协议？图表是否能够推动结束阶段，例如，配套挂图？技能评估框架P2992012年10月31日星期三晚23：21分整理完成，整理了三个晚上，排版格式和图画的美观还有错别字（书本上的错字一大把）请无视吧。希望对大家考试有所帮助。此致敬礼
