1、 P332绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。6、通过战略地图，可以把企业的战略分解为一系列的（A）分支战略（B）关键绩效指标（C）战略性衡量项目（D）目标行动方案 C显示答案 P:334通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目” 7、不能提炼分解出具体岗位关键绩效指标的管理工具是（A战略地图B目标分解鱼骨图C任务分工矩阵D岗位胜任特征指标体系 A显示答案 p336战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层，任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。
2、8、企业的年度关键绩效指标是通过（ ）建立的（A）战略地图（B）SWOT分析（C）目标分解鱼骨图（D）任务分工矩阵 336战略地图完成了战略分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成了企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。9、分解部门KPI要采取（B）任务分工矩阵（D）岗位职责说明书 P336任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI由部门层面完成。10、关于目标分解鱼骨图的说法正确的是（A主要侧重于量化分析B只能进行因果关系分析C可以层层分解出各级单位的KPI指标D不适用于各绩效指标间的关联错综复杂的情况 p337
3、这样，通过“企业-部门-班组-岗位”的层层分解，互为支持的方法，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标确定下来。11、SMART原则中的“可达成原则”是指，绩效指标是（A）具体的（B）与业绩相关的（C）高而可攀的（D）有明确导向解的 P338可达成性原则：KPI必须是可衡量的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。12、PRI主要是从（ ）中归纳总结提炼出来的。（A）企业战略（B）部门职责（C）工作说明书（D）胜任特征模型 P339岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。13、工作说明书和（ ）关联最为密切。
4、（A）KPI（B）PRI（C）PCI（D）WAI 解析如上 14、在进行绩效指标设计时，PCI一般可以通过（ ）获得。（A）战略目标的分解（B）构建岗位胜任特征模型（C）了解员工的发展需求（D）调查员工的工作态度 P343 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位特征模型获得。15、在建立企业的绩效指标库，（ ）只属于岗位层面的指标。（B）NNI（C）PRI （D）PCI P345企业的所有绩效指标守毕以后，指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPIT和NN
5、I,第二、第三层面分别为各部门和班组的KPI,PRI及NNI，第四层面为各岗位员工的KPI,PRI,PCI,WAI和NNI. 16、（ ）不适合作为否决指标。（A）安全指标（B）财务指标（C）环保指标（D）廉政建设指标 p344否决指标根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。比如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候是致命的打击所以，生产制造企业就可以将安全工作作为否决指标。1
6、7、某企业绩效指标库自公司岗位分为一至四层，某部门下属班组的绩效指标会位于（A）第一层（B）第二层（C）第三层（D）第四层 P：345第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI、PCI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI 18、最精确的绩效指标计算方法是（A）减分考评法（B）百分率法（C）区间赋分法（D）等次说明法 P346百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应。19、（ ）是主要针对强制性指标的考评计分方法。（A）百分率法（B）0-1法（
7、C）月度考评（D）说明法 0-1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标而设定的。20、如果没有异常就会得满分的方法是（B）说明法（D）百分率法 减分考评法是一种只对标准进行扣减而不进行加分的考评方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有异常就会得到满分。这主要是针对NNI所设计的考评计分方式。21、需要对绩效考评可能出现的各种情况进行描述并设定相应标准的计分方式是（A）说明法（C）减分考评法（D）区间赋分法 说明法是一种比较简单的考评方法，是无法
8、用以上几种方法考评时使用的方法。这种方法的特点是需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。22、一般情况下：涉及年度奖金的是（ ）考评。（A）月度（B）季度（C）半年度（D）年度 按照时间周期的维度，可以把所有绩效指标的考评分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评。一般情况下，年度和半年度考评必不可少，因为年度考评涉及年度工作总结和工年度资金的发放，而半年度考评旨在跟踪所有工作的进度。23、以下哪一项不属于团队的特征（A目标依赖性B角色依赖性C资源依赖性D成果依赖性 p353传统的绩效管理，一般都是严格按照既定的部门与上下级关系来进行考核，而团队由于其特有的目
9、标依赖性，角色依赖性和成果依赖性等特征，需要来自不同专业背景，不同部门，承担不同职能任务的团队成员通力合作，共同达成目标。24、重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标是指（A主要指标B辅助指标C整体指标D否决指标 p361辅助指标：重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标。25、绩效矩阵是绩效管理和（ ）相结合的结果。（A）职位配置（B）岗位能力模型（C）培训需求（D）薪酬管理 P370绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵。26、如果员工的绩效考核为A（优秀），对应的比较比率比较低，则（A）员工应该涨工资，且涨幅较大（B）员工应该涨工资，且涨幅较小（C）员工工资应该维持现状（D）
10、员工应该小幅地降低工资 p371表4-12，可以看出，对于一位绩效评价等级连续达到A级的员工，应该按照市场工资水平的115%-125%来支付工资。27、企业绩效管理系统总体评估的内容不包括（A绩效管理制度需要做哪些修改调整B各绩效子系统间相互配合协调的情况C绩效考评指标体系与考评标准是否科学合理D绩效管理与成本利润变化、人事变动等工作是否衔接得当 372对整体运行灯状况进行详细深入评估的具体内容包括：1、对管理制度的评估。如现行的绩效管理制度在执地行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度有哪些地方需要修改。2、对绩效管理体系的评估。如绩效管理体系在运行中存在哪些
11、问题，各个子系统之间在运行中存在哪些问题，各个子系统相互协调配合的情况如何。目前亟待解决的问题是什么。3、对绩效考评指标体系的评估。如绩效考核指标体系与考评评价标准是否全面完整、科学合理、切实可行、有哪些指标和标准需要修改调整。4、对考评全面、全过程的评估。在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中、有哪些问题亟待解决，考评者自身原职业品质、管理素质、专业持能有哪些提高，还存在哪些不足等；在企业绩效的各项活动中，员工持有何态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作中取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等5、对绩效管理系统人力资源管理其他系统的衔接的评估。主要观察绩效管理与培训
12、、薪酬、年度先进评选、人事变动等工作是否衔接得当。28、了解在企业绩效管理的各项活动中员工持有动何种态度属于对（ ）的诊断。（A）绩效管理制度（B）绩效管理体系（C）绩效考评指标体系（D）考评全面全过程 p372企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作中取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。29、传统的绩效评价体系以（ ）指标为主。（A）财务（B）市场（C）能力（D）态度 P381传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦分析体系”。30、可以用来分析企业长远竞争优势的战略管理工具不包括（A.S
13、WOT分析B杜邦财务分析C价值链分析D利益相关者分析 p381以杜邦财务分析体系为代表的传统绩效评价体系在考量企业绩效时，问题开始慢慢出现：传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。31、（ ）体系强调以顾客为中心评价绩效。（A）CRM（B）MBO（C）BSC（D）六西格玛 P382比如强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理（CRM）体系 32、平衡计分卡包括（ ）四个维度。A财务、客户、内部流程、学习与成长B财务、美誉度、内部流程、适应能力C战略、客户、内部流程、学习与成长D战略、美誉度、内部流程、适应能力 平衡记分卡的内
14、容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面 33、平衡计分卡的（ ）方面强调从股东和出资人的立场出发。（A）财务（B）客户（C）内部流程（D）学习和成长 P383平衡记分卡在财务方面强调企业要从股东及出资人的立场出发。34、事务类岗位于进行（ ）方面的考评。A内部流程B客户关系C财务业绩D学习与成长 p384 35、市场份额属于平衡计分卡的（ ）方面。客户因素在平衡在平衡记分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的愿景及目标是很难实现的。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青眯的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括:1市场
15、份额2客户保留度3客户获取率4客户满意度5客户利润贡献率。36、与传统绩效管理方法相比，平衡计分卡更加注重（ ）你分别我平衡记分卡是一个层次结构的竟争的平衡记分卡（A）财务指标（B）内部指标（C）结果性指标（D）驱动性指标 平衡计分卡既包括了财务指标，又通过客户满意度，内部流程，学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。37、（ ）属于设计平衡计分卡管理水平方面的障碍。（A）内部流程指标的量化困难（B）很难体现学习和成长的重要性（C）衔接处理企业级BSC和部门级BSC的关系（D）企业信息管理和信息基础设施建设不够完善 P390管理水平上的障碍包括：（1）组织与
16、管理系统方面的障碍（2）信息交流方面的障碍（3）对绩效考评认识方面的障碍 38、平衡计分卡绩效指标的权重应通过专家打分确立，相关专家不包括（A工会代表B企业外部专家C企业的技术人员D企业的中高层管理人员 P396确定权重时一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分，专家的组成结构要合理，要有本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员，大学或研究机构的成员。39、在平衡计分卡体系中，通常（ ）所占的权重最高。（A）财务指标（B）客户指标（C）内部流程指标（D）学习和成长指标 传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用
17、最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合状况及经济效益进行系统分析评价。40、在对平衡记分卡进行综合数据处理时，数据处理的顺序是（A）先计算最低层次指标值，然后计算较高层次指标值（B）先计算最高层次指标值，然后计算较低层次指标值（C）先计算中间层次指标值，然后计算最低和最高层次指标值（D）先计算最低和最高层次指标值，然后计算中间层次指标值 P397在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即先计算低层次指标值，然后计算高层次指标值，最后是第一层指标值。41、
18、关于平衡计分卡的数据处理，下列说法错误的是（A）可以用正序法对数据进行综合处理（B）不同的企业权重选择要根据不弄行业、不同企业的特点进行打分（C）可以通过专家打分的方式来确定平衡计分卡评价指标的权重（D）可以分横向和纵向、内部和外部、客观和主观、长期和短期几个层面来比较数据 平衡计分卡的数据处理1、确定平衡记分卡的评价指标的权重。确定权重时一个较为简便和合理的方法是通过专家打分。专家的组成结构要合理，本企业的中高层管理人员、要有本企业的中层管理人员、技术人员、也要有基层的技术和管理人员。2、在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。3、数据的比较分析，求得最终值的绝
19、对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与，主观、短期与长期等几个层面来比较数据。42、绩效管理系统的功能包括（A）战略制定（B）过程监控（C）问题诊断（D）薪酬调整（E）进度控制 B,C,E显示答案 322绩效管理系是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。43、战略性绩效管理的特点包括（A体现组织的战略性B具有长期激励性特点C战略管理与绩效考核的协同性D组织内绩效目标的一致性E完整的绩效管理过程 A,C,D,E显示答案 p
20、324-325战略性绩效管理的特点：1体现组织的战略性2战略管理与绩效考核的协同性3组织内绩效目标的一致性4完整的绩效管理过程。44、绩效管理系统可以划分为（A绩效指标体系B考评运作体系C评估诊断体系D结果反馈体系E绩效面谈体系 A,B,D显示答案 按照进行绩效管理的前后顺序，大致可以吧绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系，考评运作体系和结果反馈体系。45、按照重要性的大小，可以把绩效指标分为（A关键绩效指标B岗位职责指标C岗位指标D工作态度在指标E岗位胜任特征指标 A,B,D,E显示答案 p326绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照重要性的大小，可以把绩效指标分为关键绩
21、效指标，岗位职责指标，工作态度指标，岗位胜任特征指标等；按照企业层级的分类，可以分为企业指标，部门指标，班组指标以及岗位指标等。46、应用的比较广泛的战略性绩效管理工具主要包括（A目标管理B战略地图C关键绩效指标D平衡记分卡E鱼骨图 A,C,D显示答案 p328所谓战略性绩效管理工具，是指通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。从目前来看，应用的比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。47、EVA的4M包括（A）评价指标（B）管理体系（C）理念体系（D）测量体系（E）激励制度 A,B,C,E显示答案 P329EVA为基
22、础建立了一套纯绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概拓为“4M”即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。48、在员工报酬全套方案中，奖金计划及股票期权计划都必须达到（ ）之间的均衡。A风险B业绩C费用D资金E激励 A,C,E显示答案 p330在员工报酬全套方案中，奖金计划及股票期权计划都必须达到风险，费用及激励间的均衡。49、绩效棱镜的因素包括（A）战略（B）技术（D）利益相关者满意（E）利益相关者收益 P333绩效测量棱镜的五人棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力 50、关于绩效陵镜，说法正确的有（A）以企业战略为出发点（B）能表现组织内部的复杂（C）考虑到了组织的所有利
23、益相关（D）能为了解组织绩效提供相关联的多维视角（E）绩效陵镜包括战略、流程、能力和利益相关者等四个维度 B,C,D显示答案 P332-333棱镜的特点是能够折射光线，它不仅有够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素。这些特性同样适用于绩效棱镜。绩效棱镜能告诉我们组织内部有到底有多复杂。组织绩效却不是单维的。所以，要对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。从本质上讲，这些企业拥有了一个明晰的商业模式，他们清楚地知道是什么力量在的推动组织优秀绩效。绩效流棱镜包括五个方面1、利益相关才的满意2、利益相关者的贡献3、战略4、流程、5、能
24、力。51、关于战略地图下列说法正确的是（A）战略地图可以提炼企业层面的KPI（B）战略地图用于描述组织如何确定内部发展战略（C）战略地图在企业战略与企业实际工作之间搭建了桥梁（D）并不是每个战略性衡量项目都可以用一个或数个绩效指标来衡量（E）通过战略地图可以把企业的战略分解为一系列的战略性衡量项目 334-336战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说，是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略地图在企业战略与企业实际工作之间搭建了桥梁,也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。通过战略地图，可以吧企业的战略分解为一系列的“战略型衡量项
