1、物资集中采购专题物资集中采购专题对标管理专刊之二十四来源：评价处日期：2014-5-22编者按：市场经济条件下，采购管理一直是企业价值链管理的核心环节，控制采购成本已经成为企业重要的利润源泉。如何能够实现低成本高质量的采购，国内外大型企业采购管理的发展历程，都不约而同地走向了同一种体制集中统一的采购管理体制。在当前严峻的经济形势下，集中采购不但是控成本、增收益的有力措施；更是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节，通过运用集中采购方式，可以倒逼企业管理水平提升，集中采购已成为现代企业采购管理的一个普遍趋势。为进一步提高各企业集中采购管理水平，现将央企实施集中采购的解决之道，中石化集团、中建集团
2、和陕西能源集团集中采购管理经验整理编发，供各企业学习借鉴。央企实施集中采购的解决之道一、集中采购的内涵主要是指在集团总部或二级企业采购部门的统一管理下，发挥集团化整体采购优势，对直属企业生产建设及经营所需物资、工程和服务，组织实施集中统一的对外采购。一是集中采购要实现对采购管理的集中。根据采购权力集中的程度，集中采购可分为三种类型：第一类称为集中管理型集中采购。即集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过搭建统一的采购交易平台，对大宗通用重要物资，按照统一制定的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则等，由所属企业具体执行采购操作的集中采购，其核心
3、是通过搭建平台实现总部对采购的集中管理。中国建筑属于这种类型。第二类称为中央领导型集中采购。其特征是集团总部和所属企业都设立采购管理部门，总部采购管理部门主要负责采购归口管理和大宗通用重要物资的集中采购，所属企业的采购管理部门主要实施对其他物资的集中采购。企业的采购管理部门向集团采购管理部门和企业领导双向报告工作。目前中国石化的集中采购属于这种类型。第三类称为高度集中型集中采购。即由集团采购管理部门对其所属企业的绝大部分物资实行集中采购，其他部门不得采购，仅有非常少量不适宜集中采购的物资采用分散采购的方式。实际上，台塑的集中采购就属于这种类型。集中采购从集中管理型过渡到中央领导型和高度集中型，
4、可能是企业采购管理提升的一个方向和必然要求。当前阶段，对于从分散采购起步的企业来说，首先要实现对采购管理的集中，也就是要建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，以实现采购过程的公开。具体由哪个层面来执行集中采购，可以根据企业生产经营的实际具体决定。这是实现由分散采购转向集中采购的最重要一步。二是集中采购要选择适合本企业的实现形式。在实现了对采购管理的集中后，集中采购具体的实现形式可以灵活多样。常见的形式有三种，即总部直接集中采购、总部组织集中采购和总部授权集中采购。其中，总部直接集中采购就是由总部直接操作采购业务，它主要适用于特别重要物资和特别大宗的通用物资；
5、总部组织集中采购是指由总部牵头组织所属企业共同选定供应商、确定价格，统一签订框架协议，由各所属企业执行订单。其主要适用于所属企业生产建设所需的大宗的通用重要物资；总部授权集中采购是指对于某些物资，总部选择在技术、管理等方面具有优势的子企业，授权其确定供应商和价格，其他参加集采的企业执行订单。上述集中采购实现形式，适用于不同的采购对象，企业可以根据自身的条件和情况选择确定。例如，中国石化三种形式都有，中国建筑属于总部组织集中采购形式，而台塑则采用了总部直接集中采购的形式。三是集中采购是对原有采购管理体系的重构。从中国石化、国家电网、中国移动等企业走过的集中采购历程来看，集中采购体系的建立，涉及管
6、理理念、组织机构、运行操作、保障手段等方方面面的变革，是对企业原有采购体系的脱胎换骨式重构。从管理理念上，对采购的认识要从过去供应链的一个环节向包括需求计划、寻源采购、合同管理、质量管控、仓储配送、供应商管理等在内的供应链全过程管理转变。从组织机构上，要明确采购业务的各级归口管理部门，以及各部门的职责权限。要切实平衡好各级管理部门的利益格局，发挥各个层面的积极性。从运行操作上，要统一制度、统一流程、统一标准、统一平台、统一供应商管理、统一结算，全面推进，由易到难，加强全过程管控，形成全覆盖的业务管理体系。从保障手段上，措施要有力度，要将所属企业的集中采购情况纳入其绩效考核体系；要实现对供应商的
7、动态量化考核，并将考核结果与采购订单紧密结合；要积极推进网上采购，强化信息化管理手段。二、实施集中采购的几个共性问题的解决思路要做好集中采购，重点要抓住以下四个方面的工作，一是实现归口管理；二是对重要、大宗、通用物资实施集采；三是加强供应商管理；四是构建电子化采购平台。这四项工作分别回答了集中采购的四个问题，即谁来买？买什么？买谁的？怎么买？一是谁来买？首先，企业一定要明确机构，实现采购的归口管理。在集团总部和二级企业（或业务板块），必须有明确的部门归口负责采购管理，就是实现采购管理的集中。特别是在同一个法人主体内部，不应该也不允许再出现多头采购、分散管理的现象。其次，明确集中采购的实现形式。
8、也就是选择具体由哪个层面来执行采购业务操作。根据企业的行业、产品类型、管控模式不同，灵活运用总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购，以及区域协作集中采购等多种采购实现形式。在集权与放权之间，企业根据自身的情况，找到最佳平衡点。二是买什么？要实现对大宗、通用、重要物资的集中采购。对于刚刚开始起步的企业，很重要的一项工作，是要充分做好近三年的采购需求分析，深入研究企业的物资消耗规律，找出哪些对于企业来说是大宗、通用、重要物资。即使对于产品具有小批量、多品种特征的企业，也要充分开展分析研究，找出其中的规律。确定了对哪些物资集中采购之后，具体到在哪个管理层级集中，采取哪种集中采购形式，则
9、要综合考虑、因企制宜。华润集团和国投实施集中采购的实践，已经充分说明多元化和多板块经营、多品种采购不是实施集中采购的障碍。企业要对物资采购需求进行系统分析、归类整理，做好统筹规划，大到生产性物资，小到日常的办公用品，总可以找出实施集中采购的目标领域。三是买谁的？要加强对供应商的统一管理。各企业目前都有对供应商的管理，但是集中采购强调的是，加强对供应商的统一管理。各企业要根据现实情况，首先在二级企业（或业务板块）层面统一对供应商的管理，有条件的企业要在集团总部层面实现供应商统一管理。要站在供应链管理的高度，对供应商进行分类清理，建立供应商管理系统，制定规范的供应商选择流程和明确的选择标准。同时，
10、要学习借鉴供应商动态量化考核、业绩引导订货等先进管理方法，并使用电子化手段提高供应商管理的科学性和有效性，切实抓好从源头防控风险。四是怎么买？要在统一的电子化采购平台上买。在集团总部层面要统一规划设计电子化采购平台，现阶段无法在集团层面建设统一电子化平台的企业，至少要在二级企业（或业务板块）层面实现统一的电子化采购平台，实现公开、公平、公正的阳光采购。企业可以根据自己的需要和信息化水平，自建采购平台，也可以使用第三方采购平台。实施电子化采购的一个重要前提是建立规范的采购制度、流程，以及做好编码标准化等基础工作。从管理制度化到制度表单化，再到表单电子化，是企业管理落地的有效手段，集中采购也同样适
11、用。以合作签约为例，采用中石化的电子采购平台，可以实现用目录制管理物资，用目录制管理供应商，同时还可以共享中石化已经考察成熟的15000家供应商。只要建立起企业信息保密机制，制定好合作规则，使用第三方平台应该还是具备推广条件的。全面构建中国石化采购管理体系为做强做优打造一流保驾护航一、中国石化采购管理体系建设的主要做法1995年以来，中国石化始终瞄准世界先进水平，主动走出去学习埃克森美孚、壳牌、巴斯夫、台塑等大公司的采购管理理念和实践经验，学习山东亚星采购比价管理经验，借鉴宝钢集团、海尔集团等国内大型企业好的做法，并结合自身实际不断改革创新，不断优化完善，在采购理念、管理体制、运行机制、集团化
12、采购、电子化采购、供应商管理等方面正在快速与国际接轨。（一）不断创新采购工作理念，全面确立物资采购在安全生产、降低成本、控制风险、防范腐败中的重要地位和作用。在推进物资采购管理改革中，中石化集团积极创新理念，及时调整价值取向，为强化采购管理、规范采购业务奠定了坚实的思想基础。一是针对传统观念不重视采购工作，认为物资采购就是简单的持币购物等落后思想，中石化集团着重强调物资采购直接关系到企业的安全稳定生产，关系到企业的运营成本控制，与生产和销售共同构成了企业的核心价值链，并且物资采购处于权力、利益、责任高度交织的漩涡，是企业反腐倡倡廉的主战场，因此物资采购既是企业的一项重要经济工作，也是企业的一项
13、重要管理工作。二是针对传统采购片面追求价格最低、导致低价劣质等问题，中石化集团在认真分析物资采购主要风险的基础上，旗帜鲜明地提出了安全供应、及时供应、经济供应的供应理念，提出了物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的采购理念，不仅要计算当期采购价格，还要计算物资使用寿命、维护费用、备件储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期内的成本因素，追求总成本最低。三是针对以往采购管理薄弱、信息不共享、业务不公开等问题，中石化集团提出了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。制度化是建立中国石化统一的采购管理制度体系，规范采购业务操作。流程化是制定统一、标准化的采购业务流程，实现所有
14、采购业务按制度要求和规定流程操作。标准化是推进物资需求标准化，采购标准化和管理标准化，提高设备材料通用性和互换性，大幅减少重复储备，进一步提升采购管理水平。电子化是所有采购业务在统一的信息化平台上，按统一的流程规范运作，实现“全程在案，永久追溯”。公开化是要求公开物资采购关键环节和重要信息，实现业务公开、过程受控，防止人情采购、暗箱操作、指定采购等违规行为，形成自我约束、多方监督的良好氛围。(二)坚定不移地持续推进体制改革、构建集中统一的采购管理体制。针对以往采购管理多头领导、多重机构、分散采购、重复储备等问题，从1995年开始，中石化集团从治散治乱入手，清理整顿物资采购，推行企业层面集中采购
15、，改变了各直属企业多头分散采购的混乱局面，形成了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的采购管理体制，实现各直属企业只有一个采购部门，所需物资由一个采购部门实施集中采购，上市和非上市并存的直属企业物资采购全部归口到上市采购部门。在推进直属企业层面采购管理体制改革的同时，针对总部层面专业化采购与专业化管理割裂、国内国外采购割裂的状况，中石化集团分步骤将原分散在物资装备部、物资装备公司和国际事业公司3个机构的国内国外采购职能和管理职能进行重组整合，形成由中国石化物资装备部(中国石化国际事业公司)实施归口管理和国内国外一体化采购，实现了“物归一家”，统一了规章制度，形成了对内统一管理、对外集中采
16、购、上下分工协作的中国石化采购管理体制格局。(三)全面改造传统采购业务，打造科学理性的采购运行机制。伴随集中统一采购管理体制的确立，中国石化从2008年开始对沿袭几十年的传统采购业务进行全面改造，初步构建了与国际先进水平接轨的采购运行机制，采购管理工作正在快速由业务操作型向管理控制型转变。一是打破采购人员陷于低水平重复操作、采购核心权力过分集中的传统“一竿子插到底”运行机制，构建专业化分工流程化操作运行机制。一方面，调整工作重心，弱化询比价、招投标、签合同等具体采购操作功能，强化需求研究、供应市场分析、采购成本分析、采购过程控制等管理控制功能；另一方面，将供应商选择权、价格确定叔、货款支付权等
17、3项核心权力进行分置，建立采购过程中、环节间既分工协作又相互制衡的采购业务运行机制，实现“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”。二是打破传统“一单一办”的采购业务模式，集合不同时期、不同企业的物资需求批量，大力推进框架协议采购。自2008年该项工作启动以来，中石化集团陆续将大宗、通用、重要物资品种纳入框架协议采购范围。目前，框架协议采购率已经达到75%，框架协议采购已发展成为中国石化最主要的业务操作模式，在发挥规模化优势、降低采购成本、浓缩采购渠道、提高采购效率、促进需求标准化、提高工作效率等方面显示出巨大优势。三是打破过分依赖供应商一次性报价的采购决策机制，建立供应商动态量化考核与业绩引导订
18、货机制。对所有交易供应商从整体实力、供应份额等方面进行量化评分，对每笔合同从质量、价格、交货、服务等方面进行动态量化考核，考核结果实时记入供应商档案，每天24点系统自动更新数据，在整个集团公司内部广泛共享。在此基础上，每年对供应商按专业、按考核业绩进行排序，并在框架协议供应商选定、供货份额分配、货款支付等方面，向历史表现好、业绩优秀、排名靠前的供应商实施订货倾斜，逐步建立了主力供应商群体。（四）大力推进集团化采购，全面整合和优化配置物资采购资源。从1995年开始，中国石化对钢材、木材和水泥三大材实施集中采购。由于总部集中采购机构的盈利性经营目标与各直属企业降低采购成本的目标发生冲突，得不到直属
19、企业的全力支持，导致集团化采购举步维艰。为了快速推进集团化采购，充分发挥规模化采购优势，中石化集团一是确立了集团化采购的成本导向，取消了盈利性指标，化解了与各直属企业间的目标冲突。二是转变集团化采购中总部直接集中采购的工作思路和工作重心，把总部物资装备部直接实施采购操作的物资限定在对中国石化项目建设投资和生产运营成本有重大影响、单个直属企业无法也无力做好的重要物资品种，把合作供应商圈定到大型钢铁集、矿业集团和制造集团的范围，赢得了各直属企业的广泛理解和支持。三是创新集团化采购实现方式，大力推进总部组织集中采购，由总部物资装备部牵头组织各直属企业统一对外、集中决策、上下分工协作，不仅调动了各直属
20、企业参与到集团化采购的积极性，而且改变了集团化采购由总部端包打天下的被动局面。四是立足更大范围整合需求资源，充分发挥骨干直属企业的牵头组织优势，着力推进总部授权集中采购，进一步调动直属企业参与集团化采购的积极性。与此同时，中石化集团大力推进战略合作，2004年以来与宝钢集团、鞍钢集团、神华集团、中煤集团、中国一重、中国二重、沈鼓集团、日本住友金属、JFE钢铁集团等国内外大型企业开展了三轮战略合作，实现了优势互补、互利互惠、合作共赢、共同发展。经过17年不懈努力，中国石化集团化采购规模由最初不到X亿元快速增长到2011年X亿元，集团化采购率由不足1%增长到63.8%；集团化采购从单一的总部直接集
21、中采购，发展到总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购等多种实现方式；从总部层面包打天下，发展到总部层面和直属企业层面两种优势、两个积极性并举；从以竞争性采购为主，发展到以战略采购和框架协议采购为主。中国石化大宗通用重要物资的资源获取能力、市场议价能力和风险控制能力显著增强。(五)强力推进电子化采购，建设公开透明的物资采购阳光工程。2000年以前，中国石化采购工作主要采用订货会和面对面的商务洽谈方式，信息传递方式落后，采购信息不共享，采购流程不统一，特别是管理制度和要求得不到刚性执行，严重制约了采购管理水平的进一步提升。为紧跟世界级大公司的发展步伐，中石化集团按照“用信息化提升改造
22、传统产业”的要求，着手开发电子化采购平台，在建立统一、标准采购业务流程的基础上，将采购制度要求嵌入系统，确保强制执行。一是将统一的采购流程固化到电子商务系统中，采购业务只能按设定的权限和规定的步骤实施。二是将供应商及其许可供应产品目录导入电子商务系统，采购业务只能在网络内选择供应商，只能在供应商许可供应产品目录范围内进行交易。三是将采购审批的管理要求固化到电子商务系统，网上审批通过后才能继续操作下一步业务。四是将采购报价揭示的管理要求固化到系统，杜绝暗箱操作，实现完全密封报价。五是将供应商量化考核的管理要求固化到系统，在系统中对供应商交易情况进行量化评价，由系统自动汇总，为采购决策提供支持。六
23、是将对物资采购的实时监控要求固化到系统，让各级管理人员和用户可以实时登录系统，了解采购进程，监管采购业务。从2000年8月开始，中石化集团将采购业务全过程搬上基于互联网的电子化采购平台，从此中国石化物资采购工作发生了翻天覆地的变化。一是所有采购业务必须按照统一的制度和统一的流程进行操作，否则无法通过，实现了各项管理要求的刚性执行，避免了业务运作过程中可能出现的随意性。二是电子商务系统把每笔业务的过程信息和结果信息实时记录在案，实现了采购信息的高度集成和广泛共享，把“操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到了实处。三是各管理部门和用户单位可实时在网上查询采购进度情况，总部、直属企业
24、各级领导和纪检监察人员可以实时在网上跟踪、分析采购业务运行情况，实施网上采购监控，打造了物资采购阳光工程。四是网上询价和报价代替了传统的订货会，采购人员与供应商在网上进行商务技术交流与洽谈，实现了采购业务的异地和电子化处理。五是网上采购不仅实现了完全的密封报价，竞争更加公平，而且使物资采购变货比三家为货比多家，以尽可能合理的价格在网上实施采购，采购成本控制能力显著提高。经过12年强力推进，网上采购规模已经从2001年的X亿元快速增长到2011年的X亿元，网上采购率从11%增长到95%以上，网上采购累计超过X万亿元，中国石化电子商务平台已经发展为国内最大的B2B电子商务平台。2008年国家工业和
25、信息化部将中国石化网上采购作为供应链信息化第001号案例在其官方网站上向社会推广，2010年国务院国资委将中国石化物资采购电子商务系统列为中央企业信息化示范工程。中国石化已全面进入电子化采购时代。(六)全面加强供应商管理，源头防范和控制供应风险。2004年以前，中国石化总部层面分别有国内一级和境外两个供应商网络，各直属企业均独立建有二级供应商网络，不仅网络之间“围墙”高筑、互不共享，而且供应商管理标准不一，同一家供应商需在各直属企业重复申请入网。为彻底改变这种状况，中石化集团首先从清理整顿各直属企业二级供应商网络入手，淘汰实力弱、业绩差的供应商，整合国内一、二级供应商网络，然后在全面清理境外供
26、应商的基础上，推进国内和国外供应商网络的整合。经过3年努力建成了中国石化统一的供应商网络，实现了供应商资源的全面集成和广泛共享。与此同时，中石化集团学习借鉴国外先进企业供应商管理的实践经验，探索建立了具有中国石化特色的供应商动态优化管理工作机。一是资格预审制，规定所有供应商必须预先经过资质审查、现场考查合格后方可进入供应商网络，才能有资格向中国石化供货，严禁从网络外供应商采购。二是许可供应产品目录制，严格限定供应商准入时的许可供应产品，规定采购部门只能在许可供应产品目录范围内采购，严禁超许可供应目录采购。三是年度评审制，每年各直属企业采购部门牵头组织生产、设计、机动、技术等部门和使用单位，对交
27、易供应商资质、经营状况、生产装备、产品质量等方面情况进行综合评估，跟踪剖析潜在隐患，防范采购风险，停止评估不合格供应商的交易资格。四是承诺制，所有网络供应商必须与中国石化签订恪守商业道德协议书，并作为所有交易合同的重要附件，凡违反恪守商业道德协议书，经核实后一律取消中国石化供应商网络成员资格。五是业绩引导订货机制，对每家供应商的整体实力、供应份额等进行综合评价，对每笔采购合同的质量、价格、交货、服务等方面进行实时评价，根据评价结果向业绩优秀的供应商实施订货倾斜。通过上述措施，中国石化培育了战略供应商和主力供应商群体，目前已建成62家战略供应商和1136家主力供应商队伍，网络供应商整体质量不断提
28、高。2012年7月初中国石化网络供应商数量14238家，比2007年的21829家减少35%。2011年供应商平均供应份额上升到X万元，比2007年增长了近1倍，有力保障了生产建设物资的安全、及时、经济供应。(七)全面加强物资储备管理，不断优化物资库存结构。1997年以前，中国石化储备管理薄弱，层层设库、重复储备，储备资源不共享，库存规模长期居高不下，物资积压比例高，挤占了大量非常宝贵的流动资金。为解决这一问题，中石化集团采取了一系列加强储备管理的重要举措。首先，大力推进直属企业统一储备，着力解决直属企业内部层层设库、分散储备问题。一是全面清理和撤销上千家车间小库(三级库)，归并到分厂仓库(二
29、级库)。1997年当年15个直属企业全面取消了车间小库，储备资金平均占用额比1996年下降了4.9亿元；二是撤销分厂仓库(二级库)，将库存物资归并集中到总厂仓库(一级库)储备，实现了各直属企业内部库存资源共享。其次，大力推进总部集中储备，着力解决各直属企业之间重复储备问题。2004年以来先后建立了煤炭、阀门、合金钢管、大型机组关键配件等大宗通用重要物资的集中储备库。芜湖港、秦皇岛港和南京港3个煤炭物流基地有力保证了沿江、沿海用煤企业的安全稳定供应；压缩机备件集中储备库的建立，将大型压缩机转子的供货周期从2个月缩短至10天，显著增强了重要设备配件的应急保供能力；南京阀门供应储备中心建成后，南京地
30、区直属企业阀门库存降低了60%。集中储备体系的建立，大幅降低了直属企业之间的重复储备，提高了储备资金利用效率。第三，全面调整库存资金占用责任主体，着力解决储备管理权责错位问题。针对以往需用单位提报物资需求计划，决定采购什么、采购多少和什么时候采购，物资入库后，用不用、用多少、什么时候用还是由需求部门决定，但却由采购部门承担库存占用指标的问题，2008年中石化集团将库存资金占用责任主体由采购部门调整到需求计划提报和审核管理部门，建立了权责对等的储备管理机制，解开了储备规模居高不下、积压物资比例高的死结。同时，在生产检维修、工程项目建设中大力推进积压物资改代利用和调度调剂，有效盘活了存量资产，优化了库存结构。
