1、现在 刘强东向在大家电行业耕耘二十余年、年销售额1900亿元的苏宁发起了冲击。刘强东办公室约200平米，铺着浅黄地毯，摆着棕红屏风。零 售业供应商最看重排场，它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片，以及“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示。刘正在学 英语，2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。“三年前就知道一定会跟苏宁打，只是什么时候打，不知道。”刘强东说。他中气十足，略带鼻音。秦 始皇出巡时，项羽在路边看到说：彼可取而代也。小时候，刘强东就喜欢把事情往大里想，跟这位古代老乡有些相似。从苏宁大本营南京出发，往北200多公里就 是西楚霸王项羽的故里宿迁。1
2、974年刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村，村庄被绿油油的稻田包围，通往村庄的水泥路两旁是笔直的白 杨。刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼，院门门楣上贴着“家兴财源旺”。据邻居周老太说，这是16年前刘强东父亲所建的。刘家离京杭大运 河不过十来公里。1983年，刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输，把煤炭从徐州运到扬州，又把瓷器从扬州运到徐州。随着生意渐渐兴旺，船从9 吨变成20吨、80吨，直到100吨。刘强东上小学时，每年寒暑假会跟着父母跑船。他想，父母从小船换成大船，永远只有一条船，为什么不买更多的船，办一 个船行呢?他希望自己未来有上千条船，开进大海。他把这个想法告诉了父
3、母，他们觉得这个孩子疯了，一笑了之。1999年，即刘强东创业的第二年，刘父卖掉 了船，再也不干了。“我的梦想一直没有变，拥有自己的大公司。父母是有点钱，但靠别人给的钱创业，不是我想要的。我想在一清二白的基础上，做出一个伟大的 企业。在京东商城重要的投资方、今日资本总裁徐新的眼中，造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力，刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考验，“老刘的头发都白了。”2003 年“非典”，刘强东关闭了12个连锁店，短短21天亏损800多万。为寻找出路，员工建议在网上卖光盘，第一笔网上订单金额为98元。2005年中，刘强 东关闭所有线下连锁店，专注于电商。
4、同年，国美新增280家连锁店，总店数430家。苏宁新增180家，总店数280家。电子商务有三个 问题需要解决：便宜、方便、正品。创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致，却未解决第三个问题。京东希望让用户快速获得低价的正品。“低价、快 速”是刘强东十几年的打法。1998年他做光磁产品批发，明码标价，拒绝讲价。客户不满意，出门转一圈又回来，还是他的价格实在。刘强东说，“我们从创业 第一天到今天，从没有暴利的概念，细水长流、薄利多销、规模为首”。选择IT产品做电商切入口的京东，拥有很大优势。投资者以股价一路飙 升的亚马逊为榜样，寻找中国的亚马逊。徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两点，她
5、觉得刘“诚信、让人放心”，“有抱负，只有第一，没有第二”。 2007年，拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之路。那两年，资本密集投资电商，例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网 和红孩子等都在这段时间融资成功。2008年金融危机时，今日资本又投了800万美元给京东。这一轮融资，京东共获2100万美元。徐新认为刘强东的不安全感很强烈，为了融资，两天睡不着觉。那 之后，京东以每年200%以上的增速发展，赶上了中国电商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业 抱有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭，2012年
6、6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时，为争夺生存空间，电商竞争必然加 剧。在IPO前，京东必须维持高成长性，这是投资者最看重的因素。2012年，京东的销售目标是450亿元（不含京东平台），这个数字的 压力比较大，它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业，占40%的销售额，已经到了极致；图书本身市场规模较小；百货客单价低；平台业务虽在发力， 但得和天猫竞争，并且只有扣点计入营收。单价高的大家电成为它必然的选择，2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%。家电渠道商巨头苏宁、国美必 成它的拦路石。战争的逻辑就此成立。2009年，京东排列竞争对手，第一是亚马逊中国，耐力好，能跑10
7、年；第二是淘宝；第三就是苏宁、国美。刘强东并不否认815价格战是一场进攻性防守。苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损，以低于京东的价格销售，这至少已经持续半年以上，京东在IT发烧友中的口碑已经受损。从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。他从中吸取的经验是：第一要专注；第二要形成规模，有一定行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场2%，那你永远没有话语权。原 先京东采销部员工需要上门拜访供应商，或把供应商请到公司参观，打开PPT讲京东是做什么的，未来会做到多大，讲得口干舌燥。2011年，员工只需坐在办 公室里打电话或者网络沟通，直接
8、谈价格和数量即可。刘强东表示他还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。不愿意合作，不着急，量翻两倍再谈。如果还是不 行，没关系，再翻两倍。“当我的量占到10%的时候，你不想谈也得谈”。现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说，2006年京东找同方合作，大概一个月仅出一两百台的量，他想：这还用得着合作吗?到2010年他离职创业时，同方已经组建8个人的团队专门支持京东。京 东与供应商的关系，跟国美、苏宁与供应商的关系差不多。彭林说：“京东一开始说得很好，帮你卖东西，你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地，东西都卖 出去了，我能亏你钱吗?我们每月销量翻番，关系这么好，就支持一下兄弟呗
9、。”于是账期从15天变成30天、45天。再后来，这个月京东预计卖1000 台，供应商得备1200台的货。如果能卖1200台，供应商必须马上供得上。如只卖1000台，200台库存损失由供应商承担。不过三四年时间，地位便发 生逆转。如果厂商给当当的货卖2800元，给京东的货卖2850元，京东就把厂商销售员叫过去批一顿。为了应付强势的渠道商们，厂商采取 细分型号的策略。比如手机，给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的.产品标准化，小细节差异化，不影响厂商成本。用户、渠 道商都没法比较价格。在价格战中，遇到热销产品就做不同型号细分，挂低价，一天只卖两台，谁能知道呢?对于815价格战期
10、间的比价，彭林说：“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。”刘强东则在微博中说：“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分。从 另一个老乡刘邦身上，刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质。传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。2010年，京东商城销售额达到102亿元，刘强 东回到了老家。一是租了上千亩地种有机大米，一是建京东商城宿迁科技园。京东在宿迁投资45亿元修建的科技园，一期建筑面积约6万平方米，于2012年3 月16日动工。9月份我去看的时候，两幢五层高的圆柱形建筑已经封顶，正在进行玻璃幕墙的安装，预计年底投入使用。2009年下半年，因 订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25
11、%，行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前因为场地紧张，只有400多 名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。电商竞争最重要的是信息流、物流背后的后台系统。在京东历史上，刘强东有两次最重大的决策：2007年决定从3C转为全品类，以及2008年自建物流。从3C转为全品类战略，是他遇到阻力最大的战略决策。所有投资人都反对。不但如此，管理层投票，共11票，6人赞成，5人反对。刘强东只以微弱多数取胜。京东先IT产品，后数码通讯，再小家电、大家电、百货、图书，在品类扩张上的节奏把握比较好。刘
12、 强东小批量上百货，高管们反对：3C还没做好呢，你看只做3C的新蛋网不是很好吗?刘强东安排自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察， 刘爽回来写了一份报告：百货是比3C更大的市场。刘强东将报告发给所有高管和投资者，2009年6月京东大规模上百货。这一年百货卖了1亿元，2010年 则是7亿元，2011年是30亿元，增长速度超过400%，高于京东整体增长速度。刘强东认为，在战略和用户体验 上，要绝对独裁。你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走，确保所有的人不能糊弄用户体验，这是红线不能碰。在经营层面，遇到分歧时，就由高管内部 投票表决，“这肯定是少数服从多数，我的一票也只是一票
13、而已”。2011年，刘强东想种大米放到京东卖，再扩充到黄豆、绿豆等。但大多数高管认为这种做法 成功率很低，投票表决，刘强东的提议被否了。2011年3月11日下午两点，刘强东穿着全套红色配送工作服准时走进办公室，对我说：“不 好意思，我刚送货回来。”当时京东配送员用两轮摩托车，后座放一个包裹，左右两边再各挂一个。刘强东送货上楼，需背着一个，左手拎一个，右手拎一个，负重 四五十斤。他每年都要做一天配送员。“我当配送员，一是为体验配送流程、装备质量的好坏，二是希望能了解配送员工作，不要忘记一线员工的辛苦。京东配送部北京东区经理高行献记得，2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭。2008年，公司没
14、有配备棉鞋、雨靴、头盔，现在全由公司发放。刘 强东每周在京东上下订单。京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送 员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前，北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后，这一数字降低为3起。2009 年12月31日，张立民加入京东商城任负责配送的副总裁。当时京东快递覆盖20个城市，共897名员工。现在京东在318个城市共设置近850个站点，近 13000名员工。京东总公司的配送部门共75名员工，管理着这13000人，日均发货50多万单（不含大件的实物
15、订单），京东自有发货占京东发货量的 80%。2008年，刘强东亲自带队，负责物流和客服的副总陪同，邀请了20名核心用户参观位于丰台区的仓库。刘强东问，如何花大价钱改 善京东用户体验?有用户说，没必要这么奢侈，花这么多钱在服务器上，后台架构没搭好，解决这个问题就能省钱。刘强东立即安排技术部门联系。创新工场投资经 理曹飞当时目睹刘强东在仓库拍板：“今天来的用户买笔记本，8折。”用户们当场下单。一台卖4000元的笔记本打8折，京东就要损失800元。他深感刘强 东是一个在公司内部说一不二的老板。徐新觉得现在刘强东的时间是瓶颈，可能有一万件事等着他做。徐新告诉他，其他事都可以放权，但他对用户的感觉一定要
16、保持住，你看，马化腾花了很多时间在用户体验上。2010 年10月，在图书业务上线之前，相关的运营、配送、仓储、IT、财务等部门的横向支持存在一些问题。京东负责图书的副总裁石涛找到刘强东，召集相关部门召 开一个上线前的决策会。全国各分部都参加了这次视频会议，共几百人。刘强东一两分钟解决一个问题，在两小时内解决了三四十个问题。在京东，刘强东参与第一 线的经营管理，跑各大分公司仓库，对细节和流程密切关注，熟悉公司架构和系统。“他抓战略决策与细节这两头，中间归管理层以及员工。”石涛说。刘 强东决策极快，过程授权，只问结果。张立民跟刘强东汇报，不谈成绩，不回避问题。基本上刘强东在10分钟内做出决策解决问
17、题，超过10分钟的很少。“印象 最深的是他对战略的敏感，这应该是天生的，”张立民说，“虽然存在萝卜快了不洗泥答问题，但在一个全新的陌生的快速发展的领域，谁也不能说百分百没错。我 们允许犯错，不实践怎么知道对还是错呢?在特定情况下，快速决策比决策的正确与否更重要。历史潮流不允许我们犹豫，事实也证明，我们绝大部分决策是对 的。对于存在问题的决策，刘强东也会公开承认错误。2009年刘强东不喜欢广告联盟，不想市场部在这方面花钱。刘爽觉得这是意气用事， 想说服他。刘强东是一个很难被说服的人，坦白自己就是不喜欢，说：你不要再和我争了。刘爽继续力争，最后刘强东说，你做一个数据分析吧。市场部暂停了一个 月的广
18、告联盟，竞争对手涨了一大块。徐雷和刘爽再找到刘强东，刘强东认可了这份报告。“很多人觉得老刘不听意见，不完全是这样。你得让他瞧得起你，还必须 说得有道理。”刘爽说。刘强东对高管要求严格，管理层压力很大。京东高级副总裁李大学说：“2008年的刘强东，还是容易生气的人，在会 上严厉批评人，发火的时候还会摔杯子。现在，他学会控制情绪，会给人改进的机会。”电商分析师李成东说，“刘强东的优点是对人真诚，值得信任，执行力很 强。但他太强势了，京东企业文化相对封闭，只有一个出口。我问刘强东，你觉得下属对你是什么感觉啊?他说：“我觉得是因为尊重而产生的害怕。在战略和铁腕管理方面，刘强东像很多中国企业家一样，有着
19、浓重的毛式风格。1999 年，刘强东租用北大资源集团22平米的办公室，招了6名员工。2012年，他已经拥有2.7万名员工（截至2012年9月），其中仓储6000人，配送 13000人。京东越滚越大，这几年的膨胀速度令人瞠目结舌。公司的销售额也从2007年的3.2亿元，变成2011年的260亿元（不算京东平台）。2003年京东线下连锁店销售额是六七千万元，试水电商。这一年麦德龙分析15年后全球零售状况，结论是电商将冲击零售业，当时麦德龙在全球销售额折合人民币约6000亿元。这触动了1996年就加入麦德龙、时任中国北方区总经理的张守川。2009 年12月，在京东办公室，张守川见刘强东，两人达成一致
20、。京东办公室里“只争第一、不做第二”和“战斗!战斗!”的标语，给张守川留下深刻印象： “刘强东有雄心，他的期望值很高。”这一年，京东已成中国自主经营B2C老大，销售额38亿元。而此时年销售额已为7000亿元（折合人民币）的麦德龙， 在张守川眼里是“一个等着被超越的公司”。我采访张守川时，他还在流鼻血。他每天7点多钟到公司，睡眠极少。“我们的8小时和别人的8小时不一样。2009年3月到2011年3月，他是刘强东助理，每次到吸烟室抽烟，都和同事谈工作。京东商城前副总裁、现优购网上鞋城CMO徐雷在京东的时候，每天早晨7点50分到，晚上10点离开。刘 强东创业14年，只要他在北京，每天8点半的晨会，他
21、必定出席。前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少他往往是喝得最多的 人，第二天早晨必然准时出现在公司开晨会，已到公司的前10名员工必然有他。这是无形的压力，一位老员工说：“我喝多了难受、想赖床，一想到老板比我喝得 还多，我就会坚持不迟到。这种性格也是不断磨砺出来的。1992年，刘强东怀揣500元来到中国人民大学读书，决定不再向父母要一分 钱。当时国家每月发97元生活费，他做家教，推销图书，卖电脑，一个月能赚几百元，食堂的伙食一顿大概是1.5元。1996年春节期间，从腊月二十八到大 年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步行七八
22、公里到北京体育大学，吃了两顿饭后又步行回去。“我可以 向父母要钱，但我没有。已经决定的事不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由”。京东最早的IT系统是由刘强东自己开发的，到 2008年已经顶不住了。京东高级副总裁李大学带着十几个年轻人连打3个月的地铺，每天只睡三四个小时，重做系统。这套系统设计容量是日均10万单，当时 京东日均订单不过5000单。10万单在他们眼里是一个了不得的数字。2008年11月1日，新系统上线，日均订单量马上冲到1万单。2011年的峰值是 50万单，超出了这套系统的设计量。李大学再次做架构调整，按既定计划将在2012年春节完成。但是，2011年11月1日图书限时3
23、小时促销，很多用户 事先将要买的书放进购物车，一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪，瞬间流量冲高，达到一秒10万单，系统分辨不出图书库存情况，下不了订单的用户不断刷库 存，系统瘫痪了。刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶，请负责IT前端的李大学、负责IT后端的副总裁姜海东喝茶。负主要责任的李大学在外出差，躲过一 劫。回到北京后，他到刘强东处领罪。2012年6月，姜海东离职。“我们对业务有快速发展的欲望，但技术是瓶颈，”李大学说，“我相当于 在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎，这是我最大的挑战。”2012年4月底，新系统上线，设计容量是1000万单，李大学估计3年内没有问题。2008年他去 京东时，IT部
24、门只有20多人，现在已有1800多人，到年底将扩张至2800人。2012年京东在IT研发、服务器等上的费用是10亿元。截 至目前，2012年京东日均PV（页面浏览量）1.5亿，订单峰值150万单。618店庆及815价格战，UV（独立访客数）超2000万，PV破2 亿。2009年12月，在京东办升级系统，日均订单设计量公室，张守川见刘强东，两为10万单。促销活动导致人达成一致。京东办公室里订单爆仓，关闭下订 单功能。2011年初，京东挑起图书价格战。当当图书一天订货量是 12万至14万单，京东不过3000至5000单。当当CEO李国庆是性情中人，公司内部很多声音说要和京东打个你死我活。淘宝商城（
25、天猫的前身）首任总 经理、时任当当COO的黄若不同意正面冲突，他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品，无条件比对方便宜100元。“两军对垒，你派小分队到我主力 后方烧一把火。我就让火这么烧着，派小分队到你主力后方烧一把火。看谁烧得过谁。一本书20元，你便宜5%，不过1元钱。一台笔记本电脑我便宜100元， 看谁赔得起?京东三天就撤了。”黄若认为价格战的原则就是，“不要拿自己的主力部队与对方小分队作战，图书不是京东主业，打价格战对方不痛不痒，要打就要 打他命根子，直刺心窝。京东和苏宁、国美的大战如出一辙。京东目标直指苏宁、国美的线下大家电业务，苏宁、国美则强调线上价格比京东便宜，并且把价格战
26、的范围扩大到IT、数码通讯业务。大家电业务占苏宁电器的60%，却只占京东的百分之十几；相反，IT业务占京东的40%。2011 年6月，黄若离开当当。当时，当当股价19美元，毛利率20%，费用率17.5%，净利率2.5%。之后当当不顾一切做规模，与京东打价格战，毛利率降为 14%，费用率升至24.2%，股价跌至5美元。黄若说：“我很佩服刘强东，他就是一个勇敢的战士，敢冲敢打。如果没有“非典”，刘强 东一直设想的模式是线下开连锁店，计划到2010年开上三四百家连锁店，像今天的宏图三胞。“是偶然才有了京东商城。要不就是京东和宏图三胞打，而不是京 东和当当打。”他说这话是2011年3月。一年半后，他的
27、高管石涛说：“现在，再跟当当打没有意义了。图书业务在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优就 可以了。维珍集团董事长理查德布兰森有句名言：你必须豁出去，利用你自己，把自己当傻子去出丑，否则就无法生 存。玩另类，搏出位，也是刘强东的长项。815价格战搅得电商江湖腥风血雨。在性格方，他和老乡刘邦也有几分像，说话气壮如牛，三分说成十分，但真正面 对现实，玩起狡诈无赖，绝不硬扛吃眼前亏。我与刘强东三次接触，觉得他性格温和朴实。我去宿迁探访，他的邻居周老太说，刘强东父亲会挣 钱，也会处事，在村里从不和人发生矛盾。她几乎没见过少年刘强东和伙伴吵过架。这与他嚣张的形象有鲜明反差。是不是京东一路疯狂增长，让他有
28、一点自我膨 胀，而恶劣的生存环境也让他变得偏执、急躁起来?15价格战备受瞩目，却草草收场。苏宁电器副董事长孙为民告诉我：“这是名不副实的 价格战。价格战是永恒的战争，不该当儿戏。”苏宁易购团队平均年龄23岁，被京东挑起怒火，恨不得拎着板砖上，“我们已经很克制了”。2005年苏宁与国 美在南京进行价格战，单店单日销售额6000万元。战时更长、覆盖人口更多的815价格战，苏宁易购当天销售额不过3亿元。派代网总裁邢孔育说：“淘宝 是电商体量最大的，占70%-80%份额。为什么大家都认为京东是敌人呢?这是个问题，这也许跟刘强东的个性、跟京东的团队有关。这对京东没有什么好 处。2007年，京东采销部一天
29、的工作流程是，早晨8点开始，打电话谈货源；中午小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底（京东 原办公场所），采销部员工负责收货；晚上处理回复客户评论等杂事，一直工作至10点。比他们工作到更晚的刘强东经常请这些员工吃饭。在饭桌上，刘强东很少 说话，总是在听。往往事后员工们发现自己抱怨的问题很快解决了。员工如此理解京东的酒文化：首先是敢不敢的问题，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京 东的人得有血性，不顾忌后果地做事，先实现目的，再处理后续问题。其次，在工作中有摩擦，喝酒的时候你打我两下，我捶你两下就过去了。酒文化的精髓在于沟 通。刘强东和基层员工喝酒，从不让高管跟着。“他体恤基层心情，基层干活也卖力。支撑公司的是基层，基层不乱，上面几个管
