1、传统仓储企业要向现代物流企业转化，首先是企业经营者思想上的转变和重视。在现有资源和可获得的资源基础上，充分对市场需求进行调查后，对现有资源以及可获得资源作必要的重新配置，以满足市场需求为目标，才有可能得到市场的认可和接受。资源包括的内容很广，其中有人力资源、资金的投入、设施设备的改善和信息系统的建设等。其中人力资源是最重要的资源，无论是从管理层面还是操作层面，都需要具备能够理解市场需求的意识，并且需要能够将意识转化为行动的能力，如果没有这些作为基础，后续资源的投入也将成为一种无用的景观。因此在拥有合格的具有现代物流理念的经营和操作团队之后，其他资源的改造与投入才有可能发挥出充分的作用。当然，由
2、传统向现代转型过程中，要克服很大的传统阻力，包括人的方面，也包括设施调整与改造方面。3. 结合本案例，说明仓库在现代物流运作中的作用。仓库是储存保管物品的场所的总称，一般使用建筑物作为仓库，但个别情况也使用车辆、船舶、集装箱等设备。仓库在现代物流运作中的作用主要有以下几种： 作为仓库，它首先应具备存储功能。利用先进的技术和设备，在科学的管理下，使物品在存储过程中合理利用各种资源，提高处理效率，适应各种存储要求。 有效地衔接生产与库存，加快物资周转，降低成本。作为物流过程的中间环节，它应具有储备缓冲存储功能。另外，采用自动化和机械化设备，可以缩短各种物品库存周期，降低库存总成本。 适当加工，衔接
3、产需，合理利用资源，提高效益。仓库应承担加工任务，如为存储进行组装、发货前的包装等。它可以提高原材料利用率，方便用户，提高没备利用率和充分发挥各种输送手段效率。通过存储环节，能把生产和需求结合起来，减少生产盲目性，充分利用企业资源，为企业的生产指挥和决策提供有效的依据。 信息传递功能，仓库的物品信息是企业信息系统的重要组成部分，企业要根据库存信息制定相应的战略和计划，指挥、监测和调整企业的行动。二、 联邦快递供应链解决方案 ABC工艺公司是全球最大的中高档仿真首饰制造商FFF国际公司在中国的加工中心，也是FFF国际公司在全球最大的生产基地。FFF国际公司借助其独特的产品设计、优良的产品质量和良
4、好的信誉掌握着一批忠实的分销商，然而随着同行业竞争的加剧，以及“9.11”之后美国市场销售的疲软，FFF公司不得不考虑借助超级市场的渠道扩大销售量以稳定其市场份额，于是就有了与TARGET的合作。TARGET是美国著名超级市场连锁集团，主营中高档商品，在中高收入人群中影响很大。但由于近几年业绩有所滑坡，TARGET公司为了减少库存占用以降低成本，对供应商进行整合并提出了更加苛刻的送货要求。对FFF公司来说，TARGET可以接受的供货前置期从以前的15天缩减为8天，每延误一天，FFF将为货物承担几千美元的赔偿，如果延误了3天，TARGET照样收货但有权拒付货款。因此，TARGET提出的严格配送时
5、限条件给FFF公司整个供应链提出了更严峻的挑战。ABC作为FFF公司最大的生产基地则承担了更大的责任。因为按照ABC公司现有的流程，从买家发出订货到收到货物的平均时间通常在两周左右，现在根本满足不了TARGET集团的要求。所以ABC公司就想到了联邦快递，因为联邦快递是世界知名的物流服务商，ABC公司希望通过与联邦快递的合作，借助其强大的物流实力、广阔的物流网络来满足公司客户要求的服务水平。 双方很快达成合作意向，联邦快递某分公司派了客户开发部经理罗先生和他的团队来到ABC公司。经过一段时间的详细考察，罗经理的团队了解了FFF公司供应链的运作模式及各节点间的关系。FFF公司的一个业务流程包括以下
6、几个基本步骤：产品设计与打样、订单确认、订单派发、生产、发货。综合以上过程，按照FFF现有的工作模式，考虑附加因素，客户的前置期通常在14天左右，这是客户不愿意接受的。同时，罗经理的团队还注意到ABC公司管理人员每天都要花费不少时间从事联系空运公司、准备报关报验等许多工作。因此罗经理从目前分公司开展的联邦快递服务中选择了适合ABC公司的服务项目：IPD（intemational prioritydistribution）服务和信息系统。罗经理指出IPD服务是最适合ABC公司的。使用IPD服务，以目前的情况，订单处理加上生产，再加上运输总的前置时间还是大于TARGET所要求的8天时间，所以他的方
7、案另一个主要部分是对ABC公司另外几个环节进行改进，压缩产品的前置时间。关于信息系统免费提供的配送管理系统，罗经理的方案是建议在FFF公司的局域网上安装，可将系统产生的订单信息直接转化为提单、发票等其他相应文件等，该系统的使用可以大大缩短发货人的文书时间，减少因缺乏沟通而造成延误的可能性。 案例分析要求：1. 对于罗先生的团队而言，他们面临的问题重点是什么?应采取哪些措施来解决问题?对于罗先生的团队而言，他们面临的问题重点是ABC公司的生产周期比较长，供货的前置期较长，不能满足客户的要求。 具体的措施有： 加强ABC公司生产过程的管理，减少生产过程中时间的浪费，从而缩短产品的生产周期。 加强对
8、ABC公司业务流程的管理，提高整个供应链的效率。 采用联邦快递中先进的服务项目：IPD服务。 采用先进的信息系统，自动生成订单、发票，减少人工操作作业，提高作业效率；加强企业与客户之间的信息沟通，实现信息共享。2. 在保证质量的前提下，ABC公司可以用什么方法压缩生产时间?建立一定数量的配件库存的方式可以减少生产时间，并利用轮班制度保证24小时开工生产；同时，将部分生产任务外包给一些零散的加工点，分解压力，在一定程度上压缩生产时间。前提是必须保证质量。3. 结合案例说明联邦快递的配送管理软件能给FFF公司带来的益处。联邦快递的配送管理软件将系统产生的订单信息直接转化为提单、发票等其他相应文件等
9、等，该系统的使用可以大大缩短发货人的文书时间，减少因缺乏沟通而造成延误的可能性，节省了很多其他环节上还需要花的时间，能帮助FFF公司提高工作效率。三、 PS公司销售物流改进 PS是一家大型家用电器制造企业，年产销量达到200万台。公司拥有35种类型的产品。这些产品被销往全国各地。为了满足越来越短的客户供货期，公司不得不在全国各地设立外部成品仓库。但问题也随之而来有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货、丧失销售机会，而另一区域产品积压、滞销的情况，并且由此给企业造成很大的损失。 物流部陆经理按照过去的经验，设定了一些“关键绩效指标”，即KPI。根据这些指标，他可以衡量现实状
10、态，并指出将来的奋斗目标。在观察完公司的整个生产流程和仓储布局后，陆经理根据报表，对PS公司本年度的整个外部仓库管理状况进行分析后发现，单个仓库、单个型号月度断货次数也就是平均断货次数为5次。按照数量计算，滞销品占月销售数量的9.8%。而PS公司处理这些滞销品总共损失了250万元人民币。同时，各个仓库间每月的非正常调拨的产品价值占当月销售额的3.7%。 从上述数据看，整个企业相当大的一部分库存被侵蚀了。因此，陆经理为下一年度制定了一个控制目标：单个仓库、单个型号月度断货次数小于5次，滞销品占月销售数量的比例下降为1%，处理这些滞销品的损失下降到50万元人民币；消灭各个仓库间每月的非正常调拨，即
11、把非正常调拨比例下降到零。 在分析公司产品的边际利润与销售量之间的关系时，陆经理想到了库存方面的经典方法ABC分类法，运用这一方法可以使企业将尽可能多的资源集中在对企业贡献最大的那部分产品上。由于PS公司一直把利润看作是企业运营的重要指标，因此，在对产品进行ABC分类时，陆经理把产品利润贡献率作为首要的分类依据。 首先，根据20/80原则，陆经理把利润贡献率占20%的产品定义为C类。然后再根据销售量的比重，把剩下的一共贡献了80%利润的产品分为A、B两类。其中A类的产品销售量占总销售量的5%，贡献了大约30%的利润。B类产品的销量占总销量的25%，这类产品的利润贡献是最大的占总利润的50%。根
12、据分类的结果，对于不同的产品类别，分别制定不同的库存策略。对于A类产品要实行“零库存政策”，对B类产品要实行“紧缩库存政策”，对C类产品实行“宽松库存政策”。PS公司通过ABC分类加强了对产品的分类管理，对利润贡献大的产品进行重点控制，同时也同其他部门合作，加强各类别产品销售预测的准确性，并对补货流程进行统一管理，严格控制。最终，公司库存管理的各项关键指标都有了较大的改善，同时也帮助公司降低了销售成本。1. 简述库存ABC分类法的定义以及分类的步骤、程序。库存ABC分类法就是利用20/80原则，按一定标准，如储备占用资金的多少，将库存物资顺序排列，计算出每种物资资金占全部库存物资的比率，并依次
13、逐项进行累积，相应的求出累积项数占总项数的百分比；具体来说，就是将全部库存物资分为A、B、C三类，A类物资项数约为10%左右，所占资金约为70%左右；C类物资项数约为70%左右，所占资金约为10%，左右；其余为B类物资，其项数与所占资金均为20%左右。 库存ABC分类法的分类步骤、程序：确定统计期，对库存情况的统计调查应该由一个周期叫统计期。收集数据，按分析对象和分析内容，收集有关的数据。处理数据，对收集来的数据进行整理，按要求计算和汇总，求出每种产品所占销售总额、库存量的百分比。制定ABC分析表，用累计品种百分比曲线表示，就可以清楚地看出ABC三类物资在品种和需求上的分配关系。2. 阐述PS
14、公司的库存控制策略。相应的库存控制策略如下：对A类要严格的控制，对B类中等程度控制，对C类最小程度控制。案例中，PS公司对于A类产品要实行“零库存政策”，对B类产品要实行“紧缩库存政策”，对C类产品实行“宽松库存政策”。3. 本案例中ABC分类的指标设定是否合理?请说明理由。本案例中的指标设定是合理的，因为公司一直把利润看作是企业运营的重要指标，因此，在对产品进行ABC分类时，陆经理把产品利润贡献率作为首要的分类依据。4. 联系本案例，分析ABC分类在物流管理中的应用领域以及需要注意的问题。ABC分析方法在物流管理的很多领域都不失为一个很好的分析手段。目前，在库存领域应用最为广泛。在供应商选择
15、上，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。在采购管理上，利用ABC分析法，根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供货商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将有利于企业的采购部门提高工效率。在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。其他可借鉴的领域包括需求管理、客户管理、成本管理等。 必须指出的是，ABC分析方法并不是管理工作的万金油。它的作用仅是找出问题，但并不能揭示问题的原因以及问题的最终解决办法。因此，在管理工作中，还要结合
16、其他的分析手段，并制定相应的管理策略。四、 SK公司的配送管理 SK公司是一家专门从事第三方物流服务和经营全球快件递送业务的现代物流企业，初步建立了一个全球性的快件递送网络，同时在北京、上海、浙江建立了完善的电子配送网络。为电子商务公司、邮购公司、DM直销公司等无店铺销售的公司提供送货到客户的服务。 SK公司的电子配送服务具有以下特征：所面对的客户一般为个人和家庭，客户的要求千差万别，对送货的时间、方式、包装等要求差异非常大。并且送货都需要当场收取货款，每日递送员收取的货款平均在几千元到几万元，如果递送员携款私逃或不小心丢失了货款，SK公司就得承担这个运营风险。而一线员工的流动性比较大，如何提
17、高服务水平并持之以恒是公司的长期任务。随着公司业务量的增加，SK公司要不断地调整网点布局，网络布局要求较高。 SK公司的业务流程大体如下：上游客户发送货单电子信息给SK公司，公司客服人员收到信息后直接导入配送系统。然后分配货物到各个网点，网点为每个递送员分派任务，递送员送货，客户签收单据则递送员收款，网点负责人将每天的款项存入公司指定账户。如果客户拒收货物，递送员给所退包填写退包清单后把退包交回给网点负责人，网点负责人再把退包退回给SK公司。SK公司的配送网络是基于网点的，每个网点就是一个小的运作细胞，一般地方不大，人员也不多。公司电子商务配送的对象为家庭和个人，配送的交通工具多为自行车、助动
18、车和摩托车。配送时间相对有限但是时效要求一般较高。SK公司网点的设立目前采用两种形式：第一种是公司直接投资建立网点。网络运营所需的所有设备、设施都是由公司负责，公司还负责所有的运营成本。公司指派网点负责人，聘用递送员分配到各个网点，给递送员发工资采用的是计件制，网点负责人除了基本工资还有送货量的提成。第二种是以特许加盟的形式建立的网点。为了尽快扩大公司的配送网络也是因为直营网点的运营成本太高，SK公司以特许加盟的机制吸纳社会资源，由加盟者投资建立网点。但加盟网点运作不够稳定，对公司服务的延续性有很大的影响。 SK公司的财务风险主要是因为公司承诺提供代收货款业务，就是帮助电子商务公司收取货款，所
19、有的货款都是先经过递送员，才能流入公司账户，这样公司就面临着财务风险：首先是因为递送员的可靠性很难保证。其次就是收到假钞的风险。1. 结合案例简述电子商务配送的特点。电子商务配送服务具有以下特征： 个性化要求较高； 运营风险较大； 员工队伍建设难度较大； 网络布局要求较高。2. SK公司作为专业的物流公司，如何与原来小的快递SK公司竞争?小的快递公司虽然服务水平低，不成规模，但是有着成本优势，而SK公司作为专业的物流公司，要与原来小的快递SK公司竞争，它首先就得在这一方面跟进。SK公司可以利用它的服务质量开拓市场，价格也可以先以小快递公司的服务价格来操作，在把一些小公司给打垮后，再开始重新调整
20、价格。3. 结合案例画出该公司的业务运作流程图。公司业务流程图如下：4. 分析案例，指出SK公司存在的问题，并提出改善的建议。通过对案例的分析，SK公司主要存在以下问题：公司的一线员工素质不高，流动性较大，使得包裹的安全得不到保证，服务质量难以提高，顾客权益不能得到有力保障；速递员工是货款的第一经手人，可靠性难以保证，存在财政风险；配送网点的建设难以统一化，造成运作的规范性和稳定性有所欠缺。 SK公司应该通过培训提高员工素质和制定相应服务质量考核体系，使公司从服务理念、服务方式。服务标准、服务范围等方面有一个全面的提升，并提高客户的满意度。在规避财政风险方面，企业应同员工形成书面协议，建立相互
21、信任的机制。另外，公司应合理布置配送网点，将网点建在交通便利、可达性好的地区，弥补配送工具在快速化方面的缺陷；建立网点建设考核体系，保证网点服务的统一性和标准化。五、 VC公司与BOM VC公司是中国名列前茅的汽车生产商，以提供符合中国市场需求的高品质轿车为己任。公司总部和生产基地位于中国经济较发达地区的T市，产品销往全国各地。公司产品分为六大系列，数十个品种，并且仍然在不断升级现有产品，不断增加新车型。公司的产品汽车是一种典型的工业制作品，由成千上万的部件组成。产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性很强。为了完成一辆高品质汽车，制造商往往需要从分布在全球各地的成百上千的
22、供货商那里采购零部件。 BOM是Bill Of Material的缩写，直译为“物料清单”。从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性。到目前为止，在VC公司，BOM还主要被用在国内供应商和DB1DB20这些较小的海外供应商的供货方面由MRP系统运算得到单个零件的需求计划被称为“散件订货”。作为最复杂的工业制作品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。VC公司的产品BOM可以分到67级，甚至更多。最终级别的零部件品种达到数千种。同时，这些零部件还不断地进行技术、质量、功能的改进。因此，公司的BOM表是一份动态的表，具有时间有效性属性。而库存、前置期因素、技术等方面的改进与物流操
23、作的实际实施是有一定时间差的。可见，BOM表的深度、最终级别上物料种类的数量是随着时间不断改变的零部件种类的数量。零部件改变和实际物流实施的时间差，是VC公司关注的BOM表的特点。随着市场需求的不断变化、新产品的迅速推出，这些信息逐渐成为VC公司物流管理中信息流的主要方面之一。为此，公司在物流部门内设立了专业部门，负责处理相关工作，维护、管理、控制BOM表，保证后续工作的准确性。 此外，在VC公司的BOM工作范围内，还有汽车产品特色的“装备”概念。所谓的“装备”是指按照客户的需求，可以提供不同选择的设备。这项设备根据功能划分，各项功能由各组不同的零部件组成。为了能使用计算机处理，装备、功能都是
24、由一组英文字母和数字组成的编号。使用“装备”概念，可以将客户对产品的个性化需求与种类繁多同时又要求精准的零部件联系起来，是以“十”为数量级的装备数量和以“千”为数量级的最终零部件的“转换器”。使用这种方式可以避免直接定义过多的产品，而让客户无法选择。客户在各个装备上选择不同的功能，销售人员把相应的功能编号输入计算机系统，计算机系统对同一“装备编号”下的各个“功能编号”加以统计，根据“功能编号”对应的BOM表得出可选装备相关的“特殊”零部件的最终要求。这样还可以把“特殊”零部件与一般零部件区别开来，有利于库存控制和管理。1. 简述BOM的概念及其重要性。采用计算机辅助企业生产管理，首先要使计算机
25、能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，为了便于计算机识别，必须把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即BOM。它是定义产品结构的技术文件，因此，它又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。 BOM是PDM/MRP/ERP信息化系统中最重要的基础数据，其组织格式设计和合理与否直接影响到系统的处理性能，因此，根据实际的使用环境，灵活地设计合理且有效的BOM是十分重要的。同时BOM还是财务部门核算成本、制造部门组织生产等的重要依据，因此，BOM的影响面最大，对它的准确性要求也最高。正确地使用与维
26、护BOM是管理系统运行期间十分重要的工作。2. 结合案例，请你谈谈你对汽车制造业中BOM的理解。目前，汽车已由单品种、大批量生产发展到多品种、多系列生产，今后将逐步发展到个性化定制生产。把这些多品种、小批量、个性化汽车产品数据合理地组织与管理起来，使它们及时、准确地向加工、采购等各环节传递和延伸，并以此数据基础来满足不同客户对汽车不同的配置要求，这已成为汽车制造业信息化的重要课题，即BOM成为信息系统的关键。 BOM，就是物料清单，也就是通常所说的产品结构。所谓物料，就是指为了产品销售，所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称。它的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备或某些能源，是组成物料清单的最基本元素。在汽车生产过程中，不同阶段的BOM的内容是不同的，它所起的作用也不同。在研发阶段，BOM就是产品结构；在生产组织阶段，BOM不仅是产品结构，还是材料定额、工时定额等，体现出企业的生产能力。
