1、2.强化项目管控能力 ,在执行环节做好项目管理 , 减少不必要的返 工、重复供货、资金回流滞缓、安全损失等问题 .在设计环节执行限额设计 , 签订项目限额设计责任书 , 提高设计质 量和从设计阶段控制项目建设成本；采购环节在做好采购价格对比 分析和成本控制的基础上 , 重点做好采购设备的质量和供货进度管理 减少因采购设备出现问题而导致项目进度拖延、性能指标不易达成、 对顾客承诺的达成差距等问题；物流环节重点做好对于供货和项目 现场的常态化沟通 , 做好供货进度与现场需求进度的有效协调统一 , 重点做好运输的规模效益和税差效益的策划管理；项目建设环节重 点做好对各项建设资源的调配能力 , 对于建
2、设的人工队伍和钢材等原 材料进场进度、设备供货与现场进度的协同管理等影响项目进度的 主要因素做好重点管控 .3.加强对职能部门管理费用的控制管理 .对每个职能部门都下达 年度管理费用控制目标 ,并列入到绩效考核指标内 . 半年进行管理费 用用进行额度调控 ,将年度预算按下降 30%处理执行, 直接节约预算 约 2000 万元 .4.建立人工成本控制机制 . 天津公司设立以来 ,公司领导在狠抓经 营工作同时 ,非常关注降本增效 . 在工资发放管理方面 ,一直执行低位 工资发放,原则上 2012年月发工资水平不高于 2011年, 公司要求工 资发放从紧 . 建立工资发放与企业业绩挂钩机制 , 实行
3、“压力传导”. 编制企业运行指数测算表 , 按季度测算企业运营指数 , 工资发放与运 营指数挂钩 ,即实现工资发放与企业经营业绩及时挂钩 .2012 年 3季 度执行 0.89 指数, 总体工资水平明显下降 .5.严把用人关 ,保证合理增人 .公司对年度招聘计划进行多级审核 , 并较大幅度缩减招聘人数 , 原则上只对紧缺岗位、业务拓展需求岗位 进行招聘,停止一般人力储备招聘 .2012 年部门申报招聘 215 人（70% 以上校园招聘） , 实际批准招聘 131 人 , 缩减约 40%.同时公司加强人才培养 ,对于新员工采取“一人一师”制 , 并派驻 项目现场锻炼实习 ,促进年轻同志的快速成长
4、 .对于短期用工 ,强调培 养骨干力量 , 从原来的强调的用工“量”的建设转化为培养和重点使 用一批综合能力强的业务骨干 , 实现人力价值的“以点带面”的提升 .（四）以绩效考核促进降本增效 .在绩效考核指标体系内容 , 对于公司各项业务和管理职能的多个 环节设置与控本增效相关的考核指标 , 例如 :1.市场开拓设置市场开拓效率指标 , 将年度签订合同量与核 发的工资额度进行对比考核 .2.工程项目设置毛利率考核指标 ,并将每个项目毛利率指标 完成情况与公司骨干人员的年度绩效奖惩进行挂钩；设置限额设计 指标, 从工程建设实施优化、设计进度等方面进行成本控制 .3.职能管理一一对市场部门、科研部
5、门以及其他各职能部门制定“六项可控费用”（办公费、差旅费、交通费、文印费、招待费、 通讯费）考核指标 .4.清欠管理针对以往验收账款制定清欠管理制度 , 将应收款 项列入到年度考核指标范围 , 尽量减少呆坏账 .二、典型案例（一）限额设计 .限额设计是工程设计阶段控制项目费用的有效方法 . 按照项目合 同额或合同工程量控制初步设计 , 按照批准的初步设计总概算控制施 工图设计 ,对于不做初步设计的项目则直接用剔除利润系数后的项目合同额或合同工程量控制施工图设计 . 同时各专业按合同要求在保证 设计达到使用功能的前提下 , 按分配的费用限额或工程量限额进行方 案比较,从简从省；严格控制施工图设计
6、的不合理变更 , 保证总费用 限额不被突破 .1.推行方式由运营管理部牵头组织推行总包项目限额设计工作 , 拟定了我公 司限额设计责任书的编制原则及奖惩办法初稿 , 限额设计责任书 初稿由设计管理部讨论修改院领导批复后试行 .2.限额范围（1）土建限额设计工程量以项目合同土建工程量乘以限额系数后作为限额设计工程量 , 以 项目施工招标综合单价作为限额设计计算单价 , 仅对项目混凝土总量（m3、钢筋总量、钢构总量（简称土建投标三大工程量） 进行加权考核 .（2）工艺限额设计工程量以项目合同工艺工程量乘以限额系数后作为限额设计工程量 , 以 项目施工招标综合单价作为限额设计计算单价 , 仅对项目非
7、标总重量 、保温材料总体积（m3）、压缩空气管道总重量、工艺总装机 容量 （kw） 、工艺设备总重量 （t） 进行加权考核 .（ 3）电气限额设计工程量以项目合同电气工程量乘以限额系数后作为限额设计工程量 , 以 项目施工招标综合单价作为限额设计计算单价 , 仅对项目电缆总量 （m）、桥架总重量进行加权考核.（4）公用工程限额设计工程量 以项目合同公用工程工程量乘以限额系数后作为限额设计工程量 以项目施工招标综合单价作为限额设计计算单价 .总图专业：仅对项目的土石方工程（m3、道路工程（m2）进行加 权考核；给排水专业：仅对项目给排水管网总量（m）进行加权考核； 暖通专业:仅对项目采暖总面积（
8、m2）、热力管网总量（m）进行加权考 核.3.控制方式（ 1）工程量的事先预控考核基准只对上述指标的总工程量 ,但各专业应将工程量分解到 每个子项 , 并对各子项工程量进行考核 . 各子项设计方案 , 由专业自己 评审或与设总一起组织综合评审 ,根据设计方案和计算 , 专业所应对 子项工程量进行预估 , 超过限额指标时应提交生产技术委员会评审 . 不要等到全部超出限额指标时再提交 .（2）施工图预算每个子项施工图完成后 , 由设计经理（或其委托人）将相关图纸 资料提供给项目经理或费控经理（或其指定人） , 项目经理应在收到 施工图后 510个工作日内将施工图预算结果书面通知设计经理 .4.奖惩
9、方式（1） 限额设计责任书要求在保证设计进度的情况下对工程量进 行考核,按照（刀该专业限额设计基准工程量-刀该专业施工图预算 工程量）x相应合同单价x奖励系数提取奖罚金额.由于市场价格 的波动而引起建设成本的变化与限额设计奖罚无关 . 但如果发生因限 额设计影响设计进度的情况 ,将扣减部分限额设计的产值奖励 .（2） 奖罚的实施施工图结束/预算数据完整以及工程得到pac时,兑现专业产值奖 罚和工程量奖罚 .5.管理成果自 2011年10月以来, 在公司领导的支持和倡导下 , 已有多个项目 签订了限额设计责任书.以其中完成预算初步分析的两个项目（a项 目、b项目）为例，限额控制量与施工图预算量比
10、较（见下表）：a 项目混凝土和钢筋节省分别是 21.68%和 21.46%,b 项目混凝土 和钢筋节省分别是 20.20%和 20.29%,钢结构 a 项目如果剔除原料磨 房和包装车间钢改混的因素总体节省并不明显 . 从节省费用方面看 , 按施工招标综合单价计算节省资金 a项目约3200万元、b项目约 1300万元,取得良好的预期成果 .2.项目管理作为以工程项目总包为核心业务的公司 ,特选取一个在项目执行 全环节有效贯彻“以管理促效益”思想、并取得了较好管理效益的 工程项目作为案例 ,介绍在工程项目实施各阶段落实“提升管理、降 本增效”思想的主要做法 :（ 1）项目组建阶段 .优化人员配置
11、.在保证满足岗位职能和管理功能的条件下 , 尽 可能的选派素质高、能力强的管理人员 ,简化和合并岗位 , 建立相应 采取激励措施（如每季度评选项目部的“岗位明星”、“优秀员 工”、“先进标兵”等活动 , 给予表现优秀的员工以物质或精神鼓 励）,采取“一人多岗、一人多能”模式 , 最大化地发挥管理人员的 个人潜能,以达到减员增效的目的 .优化机具配置 .机具配置本着“经济性、时效性”的原则 , 在 对当地地区的机具资源进行充分调研的基础上对项目的配置要求进 行“经济性”核实 , 特别对于阶段性使用的大型机具更是要进行“时 效性”的对比 ,采用“调”、“租”相结合的方式 , 常规型与特殊型 分开落
12、实 ,这样既避免了常规型设备产生的大量租金 ,也避免了特殊 型设备和阶段性设备闲置、调运的大额费用 , 最大化的节约机具设备 的使用费用 .（ 2）项目实施阶段 .在项目实施阶段落实“管理效益”理念 , 走“精细化”管理模式 , 时刻本着“向管理要效益”的宗旨落实各项工作 .主要体现在项目实施过程中的计划实施或解决遇到问题的方式的 改变, 以“经济性”为前提的“科学决策” , 主要程序基本履行 :提出计划（需解决问题）制定方案（多角度、多方式）方案经济性评审 （多层次）方案确定并优化（再次经济性论证）方案落实（问题的 解决）. 通过这种方式最大程度的获得既经济又有效的落实或解决的 途径,也达到
13、了“降本增效”目的 . 如:基础处理方式的确定、框架结 构形式的选取等 ,均通过此方式经若干次论证优化后确定方案 , 确保 了方案或方法经济性和可行性（像在施项目的废气处理结构形式就 先后方案对比论证近百个 在保证安全与实用的条件下） , 都在降本增效的方面取得实实在在的效果 .“精细化”管理的宗旨是“过程控制”的细节管理 , 是实现“管 理效益”的根本途径 . 主要表现如下 :1策划和计划要细 : 关于项目的前期规划和计划安排要详尽 , 对支 撑该规划和计划的条件和因素考虑周全、调查细致 , 对执行过程中的 风险或不可控因素有相应的预案和对策 , 并且对风险形成的损失控制 在“可接受”范围
14、, 这样在经过“提出计划（需解决问题）制定方案 （多角度、多方式）方案经济性评审（多层次）方案确定并优化 （再次论证）方案落实（问题的解决）”的途径进一步确定并形成 最后的可执行的规划和计划 .2土方平衡调整 :项目初期的土方施工问题 , 虽然在设计阶段可能 已经考虑到了土方平衡的问题 , 但是施工工程是一个动态的、有一定 程序的施工活动 , 在某一阶段或是大多数时间中途施工进度与土方的 挖运并不存在真正的平衡 , 这就需要在计划和施工前期就要做好该方 面的工作 , 避免土方往返运输或是堆积过多 ,影响安全和场地使用 . 这 一点对场地狭窄、施工场地紧张的项目尤为重要 . 如:正在执行的其 中
15、一个项目中场坪问题就提前与设计、业主沟通 , 在设计预计大开挖 的主要子项（熟料库、水泥库、生料库等大型筒仓结构基础和窑尾、 水泥磨等大型框架结构基础）提前与业主协商规划好 , 该部分不做场 平回填（避免土方二次开挖倒运） , 并且利用开挖的土方回填场平缺 土的部位,实现场平工程与基础开挖紧密结合 , 相互利用,在各自施工 阶段费用实现了“降本增效”的双赢 .3施工顺序安排 : 在项目执行过程中施工顺序的安排也尤为重要 在图纸、场地施工条件、人员机具满足的条件下） , 一个严谨科学 有序的施工顺序安排也能避免交叉干涉带来的降效、材料机具反复 迁移带来的成本增加、工序衔接脱离带来的人机窝工等问题
16、 , 同时也 为后续其他专业工作创造良好的条件 . 主要采取以下方式 :l 以施工周期确定（关键线路） : 先长（工期）后短（工期）l 以施工区域确定 : 先中（间）后（周）边l 以基础深度确定 : 先深后浅l 以结构高度确定 : 先高后低l 以施工部位确定 : 先里后外l 以气候影响确定 : 先（影响）大后（影响）小l 以到货先后确定 : 先急（已到）后缓（未到）l 以设备重量确定 : 先重后轻l 以难易程度确定 : 先难后易l 以交通安全确定 : 线主体（框架 / 筒仓）后辅助（道路 / 管沟）但这几种方式不能单一的去落实还是要结合项目的情况 , 有时是 两种或两种以上的综合方式 , 不管
17、怎样只要是采取了合适的工序方式 就能实现“降本增效”的效益 , 以便于现场的施工管理 .4组织协调要细 :施工平面规划到位 : 办公区、对于材料、设备堆放区、搅拌 站、钢筋加工场地、变配电位置、主要供电线路位置等 , 具有周期性 长、搬移困难大的施工占地 ,必须一次到位 , 避免中途反复迁移 ,节约 调整费用 .土建安装工种之间的协调到位 : 在项目实施过程中的交叉作 业时避免不了的 , 针对此状况就要做好现场双方的场地（材料设备、 进出通道、施工占地）的划分、设施（脚手架、塔吊、吊车等）互 助、封墙与安装的预留等 , 避免因某一方的问题而影响其他工种的施 工,造成场地混乱无序、交叉降效窝工、
18、相互职责推诿 . 同时通过良 好的沟通协调便于双方资源共享 , 降低了各自施工成本和管理成本 , 同时也有利于项目的整体进度推进 , 从而也会降低整个项目的成本 .5成本控制要细 : 作为成本控制除人员机具成本按上述控制外 , 施 工工程量控制、设备、施工材料采购费用占据绝大比重 , 对此更是要 加强控制管理 , 体现“降本增效”的效果 .n 费控工作 :l 做好合同研读（总、分包合同）l 做好与业主的工程量的确认l 做好与业主的工程款的支付l 做好分包施工工程量的确认l 做好施工工程款支付控制l 做好各项工程结算工作l 做好施工信息收集工作n 采购工作 :l 做好市场信息调研与收集l 做好询
19、价技术要求l 做好供货商信誉审核 , 做到“货比三家l 做好报价后的审核对比 , 做到质价比的“择优选取”l 做好供货风险预控l 做好培养长期战略合作6安全管理要细 : 安全管理虽然不能用“降本增效”标准来衡量 但是安全管理工作却是项目实施过程中的关键 . 安全管理工作本身虽 不创造价值 , 但是却能保持工程不因安全问题而造成人机物的有形损 失、赔偿的费用损失及工期、信誉等无形损失 , 最终也是体现“降本 增效” . 做好现场安全工作的主要方式 :l 安全管理培训要及时l 安全管理措施要到位l 安全管理制度要健全l 安全巡查要仔细l 安全隐患整改要彻底l 安全专项检查要落实l 安全应急要得力目
20、前贯彻集团及公司的安全要求 , 并结合本项目的自身的特点也 开展了多种形式的安全宣传活动 , 以提高全员安全意识和安全氛围 , 以确保实现施工安全“零”事故 . 如: 各项开展的“安全管理评比”、 “安全月安全明星”、“保工期、保安全活动”、“珍爱生命、我 要安全”活动等 ,均取得较好成果 , 有效地保障了项目的施工安全 .三、管理提升活动总结“管理提升、降本增效”活动是集团正确分析当前经济形势和行 业发展状况 ,本着通过加练“内功”实现管理提升 , 通过管理提升实 现降本增效 .我公司能够正确认识集团关于开展该项活动的重大意义和目的 , 认真思考、全面布置 , 在多个环节、各个阶段制定、总结了一些关于 管理提升、开源节流、降本增效的实施办法 , 并且取得很好的成效 , 员工增强了降本增效的意识 , 各部门和组织都积极立足本职岗位实施 开源节流、降本增效工作 ,很多项目的经济效益有了明显提升 . 总体 实现了集团关于“管理提升、降本增效”的目的 . 公司也将“管理提 升、降本增效”作为一项在长期内坚持贯彻的经营思想 .
