1、Roland Berger Strategy Consultants,重庆协信集团 定岗定编、主要业务流程和激励体系重庆协信实业（集团）有限公司重庆，2001年2月8日,Roland Berger Strategy Consultants,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed o
2、n to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&#Partners.,目录页数,A.定岗定编和管理流程41.协信控股集团总部51.1战略发展中心61.2人事行政中心291.3财务中心1001.4总裁办公室1482.置业公司2022.1企划部2032.2开发部2342.3材设部2422.4财务部2682.5工程部2792.6营销中心2872.7行政人事部3332.8项目部3493.商业事业部3742.1业务发展部3752.2财务部4102.3行政人事部421,Roland Berger Stra
3、tegy Consultants,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&#Partners.,目录页数,B.薪酬激励体系4331
4、.工资4342.福利436,Roland Berger Strategy Consultants,A.定岗定编和管理流程,Roland Berger Strategy Consultants,1.协信控股集团总部,Roland Berger Strategy Consultants,1.1 战略发展中心,Roland Berger Strategy Consultants,集团战略发展中心职能分解表,1、制定集团中长期发展战略2、根据发展战略制定集团年度业务计划3、对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险4、建立健全对事业部的评价体系，定
5、期进行评估和分析5、对集团总部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议,三级职能,一级职能,二级职能,部门：#战略发展中心,战略管理,战略规划,行业研究,协调控制,1、审核事业部的年度计划2、对集团战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进建议3、对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估4、对事业部的信息进行汇总5、审核事业部战略，提出战略调整方案建议,1、对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告2、对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告3、新业务具体商业模式方案的研究策划
6、4、建立建全集团所处行业的信息数据库,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展中心行业研究顾问岗位说明书（1）,岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,行业研究顾问,战略发展中心经理,集团战略发展中心,辅助战略规划部经理制定集团中长期发展战略和年度规划对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成基于战略可行性和适用性分析的相关分析报告新业务具体商业模式方案的研究策划参与对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估参与对集团今后的上市、合资、股份化、收购、
7、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展中心行业研究顾问岗位说明书（2）,权限,人员要求,考核指标,在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息系统等相关情况,相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先）一定的行业研究项目经验 3年以上的工作经验（2年以上的管理经验）相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 敏锐的行业分析及市场洞察能力 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力,行业分析报告和新
8、业务商业模式研究报告的质量 60%辅助战略中心经理制定集团战略的工作绩效 40%,考核指标,考核权重,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展中心经理岗位说明书（1）,岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,战略发展中心经理,1人,集团总裁,集团战略发展中心,对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总经理提交分析报告对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略可能性、适用性分析的相关分析报告建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相关事业部进行会议或书面报告
9、形式的沟通审核事业部的年度计划建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议制定集团中长期发展战略和年度规划对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案评估审核事业部战略，提出战略调整方案建议,Roland Berger Strategy Consultants,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not
10、complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&#Partners.,目录页数,B.薪酬激励体系4331.工资4342.福利436,Roland Berger Strategy Consultants,集团战略发展中心经理岗位说明书（2）,权限,人员要求,考核指标,部门内部人员的任命
11、，奖惩，考核 在授权范围内，有权了解集团总部，事业部财务，业务，信息等相关情况,相当于工商管理硕士以上的学历 一定的战略管理技能和经验 5年以上的工作经验（2年以上的管理经验）相当的的财务知识基础，熟悉资本 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 一定的行业背景 沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力,集团战略完善，量化的工作完成绩效 30%对战略监控的工作成效（短期内权重可降低处理 30%事业部评价体系建立的工作绩效 20%支持事业部战略规划完成的工作绩效 20%,考核指标,考核权重,Roland Berger Strategy Consultants,行业专题研
12、究报告审批流程,事业部战略规划部门,财务中心,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,依据,提出,集团总体的愿景目标,财务状况/财务预测,事业部发展需要,提出行业/专题研究题案要求,提出专题研究题案要求,整理,分析/选择,完成,审议,监督,通过专题战略研讨会进行审定,完成行业/专题分析研究报告,对提案要求初步分析，选择部分题案进行研究,整理专题研究提案及相关内容,提交,备案/在集团战略规划中心指导下进行运作具体方案设计,Roland Berger Strategy Consultants,行业专题研究报告审批流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,整理，初步分析,战略发展中心,
13、行业研究顾问,-,整理专题研究提案要求,根据集团发展的战略和针对面临问题，进行行业/专题研究报告，提出建设性的意见，,战略发展中心,行业/专题研究报告,完成行业/专题研究报告,将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划,事业部,总经理/企划部/策划部,-,在集团战略规划中心指导下进行运作具体方案设计,根据剧团发展的战略和面临问题，对行业专题研究报告的内容进行评审，讨论形成下一步行动方案指导意见,集团董事会/事业部/战略研究发展中心/相关部门,集团董事会成员/事业部总经理/战略部门经理,-,通过定期的战略研讨会对研究结果进行讨论，,根据集团现有的战略和面临的问题挑选对集团或事业部最有价
14、值的提案,战略发展中心经理行业研究顾问,Roland Berger Strategy Consultants,房地产商业事业部战略制定流程（1）,依据,提出,分析,形成,初审核,完成,进入,工程/材设/行政人事,提出意见,营销中心,财务部,企化部,事业部总经理,事业部管理委员会,制定事业部战略规划草案,事业部内战略规划草案审核,事业部战略规划初稿,提出意见,汇总分析各 部门意见，,提出意见,提出意见,提出意见,集团总体战略,外部市场环境,房地产事业部战略规划制定流程（2）,提交,未通过,修改/调整,通过,Roland Berger Strategy Consultants,房地产事业部战略制定
15、流程（1）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,Roland Berger Strategy Consultants,房地产事业部战略制定流程（2）,人力资源中心,财务中心,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,依据,整理,房地产事业部,商业市场事业部,分析,提出,初审核,决策,沟通/实施,沟通/实施,战略规划初稿,战略规划初稿,提出建议,分析,提出建议,提出建议,提出战略规划方案修改稿,讨论/审议/修改,集团/事业部内战略沟通实施,监督,质询/审定,未通过,通过,提交,汇总/整理,Roland Berger Strategy Consultants,This document
16、 was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&#Partners.,目录页数,B.薪酬激励体系4331.工资4342.福利436,Roland Berger St
17、rategy Consultants,房地产事业部战略制定流程（2）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,战略规划中心,战略规划中心经理,事业部战略规划初稿/相关资料,汇总，整理事业部战略规划初稿及相关寂寥,全面汇总，获取总部各职能部们的意见,战略规划中心总部各职能部门,战略规划中心经理总部各职能部门经理,-,汇总总部各职能部门意见进行分析,战略规划中心,事业部总经理指导战略发展中心部经理执行,房地产事业部战略规划修改稿,提出战略规划方案修改稿,从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划
18、修改稿进行审议，提出意见,集团总裁战略发展中心财务中心人力资源中心,房地产事业部战略规划修改稿,讨论/审议/修改,向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础,集团和事业部全体职能部门,所有员工,房地产事业部战略规划,集团/事业部内沟通,严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行质询，推敲和拟定,集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/事业部,集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理/财务中心经理/事业部总经理/企划部经理,房地产事业部战略规划修改稿,质询/审定,综合分析集团战略及各部门意见，提出
19、修改稿,集团总裁集团各职能部门经理,Roland Berger Strategy Consultants,商业市场事业部战略制定流程（1）,行政人事部,业务发展部,计划财务部,事业部总经理,事业部管理委员会,下属单位,项目部,依据,提出,分析,形成,初审核,完成,进入,制定战略规划草案,事业部内战略规划草案审核,事业部战略规划初稿,提出意见,汇总分析各 部门意见，,提出意见,提出意见,提出意见,集团总体战略,外部市场环境,商业市场事业部战略规划制定流程（2）,提交,未通过,修改/调整,通过,Roland Berger Strategy Consultants,商业事业部战略制定流程（1）说明附
20、表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,针对营销策划进行项目综合市场调查,商业事业部内各部门,商业事业部各职能部门经理牵头/事业部全体员工参与,事业部战略问卷/事业部战略意见,依据集团战略和事业部所处外部市场环境提出关于商业事业部战略方案的意见,全面汇总，获取事业部上下的意见,业务发展部,企划部经理,事业部战略问卷/事业部战略意见,汇总分析各部门意见,业务发展部,商业事业部总经理指导企划部经理执行,商业事业部战略规划草案,制定商业事业部战略规划草案,制定符合经济环境，外部市场竞争环境和事业部自身实际的战略规划,商业事业部发展委员会/业务发展 部,商业事业部战略规划草案,事业部内战略规划
21、草案审核,将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划,商业事业部,房地产事业部总经理,商业事业部战略规划初稿,提交总部战略发展中心,制定符合经济环境，外部市场竞争环境和事业部自身实际的战略规划,集团董事会/事业部管委会/战略研究发展中心/相关部门,商业事业部委员会成员指导/策划部经理负责完成,商业事业部战略规划初稿,拟定商业事业部战略规划初稿,制定符合经济环境，外部市场竞争环境和事业部自身实际的战略规划,商业事业部委员会成员/总经理/策划部/战略发展中心人员,Roland Berger Strategy Consultants,商业市场事业部战略制定流程（2）,人力资源中心,财务中心
22、,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,依据,整理,房地产事业部,商业市场事业部,分析,提出,初审核,决策,沟通/实施,沟通/实施,战略规划初稿,战略规划初稿,提出建议,汇总/分析,提出建议,提出建议,提出战略规划方案修改稿,讨论/审议/修改,集团/事业部内战略沟通实施,监督,质询/审定,未通过,通过,提交,Roland Berger Strategy Consultants,商业事业部战略制定流程（2）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,战略规划中心,战略规划中心经理,事业部战略规划初稿/相关资料,汇总，整理事业部战略规
23、划初稿及相关寂寥,全面汇总，获取总部各职能部们的意见,战略规划中心总部各职能部门,战略规划中心经理总部各职能部门经理,-,汇总总部各职能部门意见进行分析,战略规划中心,事业部总经理指导战略发展中心部经理执行,商业事业部战略规划修改稿,提出战略规划方案修改稿,从政治，经济，社会，市场，技术，集团即事业部核心能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行审议，提出意见,集团总裁战略发展中心财务中心人力资源中心,商业事业部战略规划修改稿,讨论/审议/修改,向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础,集团和事业部全体职能部门,所有员工,商业事业部战略
24、规划,事业部内沟通,严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对事业部的战略规划修改稿进行质询，推敲和拟定,集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/事业部,集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理/财务中心经理/事业部总经理/业务发展部经理,商业事业部战略规划修改稿,质询/审定,综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿,集团总裁集团各职能部门经理,Roland Berger Strategy Consultants,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete
25、unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&#Partners.,目录页数,B.薪酬激励体系4331.工资4342.福利436,Roland Berger Strategy Consultants,集团发展战略制定流程,人力资源中心,财务中心,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,房地产事业部,商
26、业市场事业部,房地产事业部战略规划,商业事业部战略规划,集团愿景目标及现有战略,行业及外部市场研究分析,相关财务信息,集团发展战略初稿,初审,质询/审定,集团总体战略,集团/事业部战略沟通与实施,总体监督,控制协调,备案,通过,通过,未通过,未通过,提交,人力资源现状,依据,提出,初审核,质询,完成,沟通/实施,监督,Roland Berger Strategy Consultants,集团发展战略制定流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,提出各自相应的分析报告,事业部内各部门,事业部各职能部门经理事业部,依据基于各部门的集团远景目标，现有战略，行业及外部市场研究报告，财务
27、实力，人力资源现状，事业部战略规划初稿,全面汇总，获取事业部上下的意见,战略发展中心,战略发展中心经理,集团发展战略初稿,提出集团发展战略初稿,集团总裁,集团总裁,集团发展战略初稿,初审,制定符合经济环境，外部市场竞争环境，事业部自身实际能力和集团远景目标的集团总体战略规划,集团董事会/集团总裁/战略发展中心/财务中心,集团战略规划初稿,质询/审定,将研究报告的成果转变为促进事业部发展的具体方案和计划,房地产事业部,房地产事业部总经理,提交总部战略发展中心,制定符合经济环境，外部市场竞争环境，事业部自身实际能力和集团远景目标的集团总体战略规划,董事会成员/总裁/战略发展中心人员/财务中心经理,
28、集团远景目现有战略，行业及外部市场研究报告事业部战略规划初稿,向集团及事业部所有员工沟通事业部的发展战略，远景目标，为员工将自身工作与事业部战略有机联系提供基础,集团和事业部全体职能部门,所有员工,集团战略规划最终稿,集团/事业部内沟通,Roland Berger Strategy Consultants,事业部年度业务计划制定审批流程（每年2月份）,未通过，修改,集中评审,执行,监督/考核,依据,提出,事业部战略规划（年度目标）/部门的使命和职责/管理基础现状（问题）/业务操作现状,提出部门年度业务计划方案,初步分析,汇总，初步分析部门年度业务计划方案,通过,通过业务计划评审会的方式集中逐个
29、部门分析评审业务计划方案,按计划实施,每月底依据业务进展计划进行考核（关键业绩指标的考核评分依据）,Roland Berger Strategy Consultants,事业部年度业务计划制定审批流程,未通过，修改,集中评审,依据,提出,集团战略规划（年度目标）/部门的使命和职责/管理基础现状（问题）/业务操作现状,提出部门年度业务计划方案,初步分析,汇总，初步分析部门年度业务计划方案,通过业务计划评审会的方式集中逐个部门分析评审业务计划方案,执行,监督/考核,通过,按计划实施，,每月底依据业务进展计划进行考核（关键业绩指标的考核评分依据）,形成以事业部职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务
30、计划,各部门分别备案/行政人事集中备案,制定,Roland Berger Strategy Consultants,事业部年度业务计划制定审批流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总事业部战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,事业部各职能部门,事业部各职能部门经理,事业部年度业务计划方案,提出年度业务计划方案,全面汇总，进行初步分析,事业部总经理,事业部总经理,-,汇总分析各部门提交的部门年度业务计划方案,事业部委员会事业部总经理各职能部门,-,集中评审各部门部门年度业务计划方案,确保年度业务计划符合事业部战略发展的要求确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易
31、于监控和评估，内容不流于空泛，,事业部总经理,事业部年度业务计划,制定 形成以事业部职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划,事业部总经理各职能部门,-,各职能部门行政人事部,各职能部门经理行政人事经理,事业部年度业务计划,备案,对于年度业务计划是否符合事业部战略发展的要求年度计划的内容是否分解到月，年度计划进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严格质询严格把关,事业部总经理,事业部委员会成员事业部总经理各职能部门经理及全体员工,严格监督业务计划的进展情况，指导部门经理对偏差进行分析，采取相应措施并每月进行考核,事业部总经理,事业部经理各职能部门经理,-,监督/考核,Roland Berg
32、er Strategy Consultants,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&#Partners.,目录页数,B.薪酬激
33、励体系4331.工资4342.福利436,Roland Berger Strategy Consultants,集团年度业务计划制定审批流程,未通过，修改,集中评审,依据,提出,集团战略规划（年度目标）/部门的使命和职责/管理基础现状（问题）/业务操作现状1）,汇总部门年度业务计划方案,初步分析,汇总，初步分析部门年度业务计划方案,通过业务计划评审会的方式集中逐个部门分析评审业务计划方案,执行,监督/考核,通过,按计划实施，,每月底依据业务进展计划进行考核（关键业绩指标的考核评分依据）,1）一般在每年2月份进行，2月底完成，集团总部职能部门的业务计划制定工作建议在事业部的年度业务计划完成后开始,形成以事业部职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划,各部门分别备案/行政人事集中备案,制定,Roland Berger Strategy Consultants,集团年度业务计划制定审批流程说明附表,责任,
