1、权力经济资源领导伙伴关系治理定位权威金钱支持团队工作员工定位服从平安感和收益工作绩效有责任感的行为员工的精神状态依赖老板依赖组织参与自律被满足的员工需要生存需要平安需要地位和被认可的需要自我实现的需要效果最低消极合作驱力被唤醒一定的工作热情资料来源：最早发表这四个模型的是：KeiZB Davis ,Human Relations at Work : ZBeDynamics of Or-ganizational Behavior , 3d ed,New York : McGraw-Hill Book Company ,1967,.也会有所不同.生产部门可能采纳看护模型,而在研发部门采用的是 支持
2、模 型.当然,各个治理者因其个人的偏好或种自部门的条件不同,所从 事的实践 可能会不同于组织中的一般模型.因此,没有哪一种组织行为学模 型能足以描 述一个组织中所发生的一切,不可认同某一种模型有助于将一种 组织生存方式 与其他的方式区别开来.一个治理者对组织行为模型的选择决定于许多因素.正如我们前面讨论 的,治理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型（并被其所影响）.止匕外,环境条件有助于确定哪种模型最为有效.例如,某些企 业现时动乱的局面需要迅速的决策和灵活性,便可能驱使企业采取更为社团化 的模型.这说明,组织对于模型的选择不应该是静态的、一成不变的,而应该 随时调整.下面
3、,我们将大致根据历史演化的顺序,依次向您介绍这四种组织 行为模型.专制模型 专制模型有其历史根源,必然性地,它成为工业革命的主 导模型.如图中提到的,专制模型（autocratic model ）的根底是权力.那些当权者必然拥有权力命令“你做这个或那个,这意味着如果员工不服从命令就将受到 惩罚.在一个专制的环境里,治理取向是正式的官方的权威.这种权威是由针对 所适用群体的命令权所赋予的.治理层认为自己知道什么是最好的,认为雇员 的责任就是服从命令.它假定,员工必须被指导、被驯服、被强迫去工作,而 这些正是治理层的任务.治理层实践着这些思想；员工那么服从命令.这种传统 的治理观导致工作中对员工的
4、过分严厉.再加上那个年代残酷而艰苦的体力劳 动,以及难以忍受的疾病,肮脏、危险的工作条件和严重短缺的资源,这种独 裁模型曾经现在依然遭到员工的极端厌恶.在专制情形下,员工的取向是服从老板,而不是尊重治理者.对员工来 说,其心理结果是依赖老板,老板雇用、解雇或“压榨他们的权力是绝对 的.老板支付最小限度的薪水,由于员工完成最低限度的绩效.他们之所以还 愿意一一尽管有时也并不情愿一一完成最低限度的绩效,是由于他们必须为自 己和家庭满足最低限度的生存需要.有些员工到达较高的绩效是出于内在的成 就动机,是由于他们个人喜欢自己的老板,由于老板是个“天生的领导者, 或者出于其他什么原因；但绝大多数员工都仅
5、仅完成最低的绩效.专制模型对于完成工作是一种有效的方法.它并不是一无是处.刚刚所描 述的专制模型只是一种极端的情况,实际上,这种模式的治理以所有程度不同 的形式存在着,从极端专制的程度到很稍微的程度.这种工作观使人们修建了 四通八达的铁路,开办了巨型钢铁厂,创造了微型机勃勃的工业文明,且在美 国十分兴旺.它确实是有成效的,但仍只是平常的成效而已.它的关键弱点在 于其高昂的人力本钱.在过去没有其他可知的选择时,专制模型是一种可接受的指导治理行为的 理论,而如今在某些情况下如组织危机7,它也依然是有用处的.但是,随着对员需要的熟悉逐渐深入,再加上社会价值观的普遍改变,出现了更好的管 理组织系统的方
6、法.人们需要在进步的阶梯上迈出第二步,而这很快就来临 了.看护模型 随着治理者开始研究他们的员工,他们很快发现,虽然在专制式管理下员工嘴上从来不顶撞,但他们确实在“思想上抵触.他们其实有许多话要说, 但只是在辞职或限制不住情绪时才说出来.员工对老板的感受是充满了不安、 沮丧和愤怒.由于他们不能直接发泄这些感受,便时常回家后把气发泄到自己 的家人或和邻居身上；于是整个社区都可能由于这种关系而遭殃.下面这个例子发生在一个木材加工厂里,说明了由治理引起的不满对员工行为的影响.在 工厂里,治理者对员工很粗暴,有时甚至进行身体虐待.员工由于害怕失去工作而不敢公然反 抗,于是便寻找其他方法.他们把象征自己
7、主管的木材塞进木材粉碎机！为此他们有目的地毁8坏了优质的胶合板,这使得主管在每月准备绩效报告时脸色十分难看.对于那些进步的治理者来说,事实已经再清楚不过了,那就是必须要采取 一些方法提升员工的满足感和平安感.如果能消除员工的平安感、挫折感和敌 意,他们可能会更喜欢工作,至少,他们的工作生活质量会有所提升.为了满足员工的平安感,上个世纪末到本世纪初,很多公司启动福利计 划.就最差的形式而言,这些福利方案后来成为所谓的“家长制度.到20世纪30年代,福利方案演化出各种各样的小额恩惠,以便为员工提供平安感.雇 主一一以及工会和政府一一开始关心工人的平安需要.他们开始运用组织行为 的看护模型（cust
8、odial model ）在今天不稳定的就业市场中很少有人能得到终生雇用的承诺,因此对于数以百万计的员 工来说,工作平安感是极其重要的.很多公司已不再使用传统的稳定劳动力和保存员工职位的 做法.为了预防解雇员工,电脑公司不断地再培训员工,减少加班时间,不再雇用新员工,鼓9励岗位轮换和重新安置,提供提前退休福利,减少转雇,从而适应计算机工业的衰退.正如图 说明的,一个成功的看护式治理依赖于经济资源.结果是,其 管 理取向依靠金钱支付薪酬和福利.由于员工的物质需要已得到合理的满足, 治理者将平安需要视为鼓励因素.如果一个组织没有足够的财力提供津贴和其 他福利,它就不能选用看护式的治理方法.看护模型
9、导致员工对组织的依赖.和过去靠老板填饱肚子不同,现在员工 依靠组织提供平安感和福利.或者更准确地说,员工增加了一种组织依靠,从 而降低了对老板的依赖.比方说,员工在某组织中根据工会合同已经有了10年的资历,而且享有相当好的福利待遇,那么,即使别的地方的待遇似乎更好, 他们也不会离职跳槽.有许多制度都和工作中的看护式环境相一致.一个总部在马里兰州的共同基金公司卡尔弗 特（Calvert ）为员工提供各种支持,包括医疗保健、按摩治疗、健身课程、允许为照顾父母或 护理孩童请假、托幼效劳等.卡尔弗特报告说,自从实施这个福利方案以来,一年内员工的辞职率比以前降低了 30%请病假的天数有所减少,医疗保健支
10、出下降,招聘和培训的本钱减了10下来. 很显然,员工们变得依赖这些看护性举措,因此不太愿意更换雇主.在看护模型下工作的员工在心理上变得专注于他们的经济收入和福利.享受这种待遇的结果,使他们相当稳定和满足.但是,满足并不必然产生强烈的工作动机；它也许只是促成员工被动性地合作.结果往往是员工的表现并不比 旧的专制模型下有多么大的改观.这里所描述的看护模型是一种极端特例,以便说明它如何强调物质奖励、 平安感和组织依赖.在实际操作中,这种模型的采用也有很大程度上的不同, 从极端突出到几乎很少采用.它的最大优点是为员工带来了平安感和工作满足 感,但它也有根本的缺陷.最突出的缺点是,员工并没有在任何情况下
11、最大限 度地发挥自己的才能,也没有被鼓励去开展他们本应获取得的更大的才能.虽 然员工心情愉快,但他们大多数人并没有真正感到自我实现或被鼓励.为证实 这种情形,40年代到50年代,密歇根大学的一系列报告指出：“快乐的员工11并不一定是生产率最高的员工.于是,治理者和学术领袖们又开始思考：还有没有更好的方法寻找更好的方法并不意味着对看护模型的全盘否认,而是否认这种观点： 即认为“看护模型就是最终答案一一是鼓励员工的最正确方法.如果人们觉得 看护模型非常好,以至不再需要在其根底上不断完善,那就产生了逻辑错误. 虽然看护模型如期为员工提供了平安感,但最好还是把它看作为未来开展的基 础.组织行为的支持模
12、型起源于伦西斯利克（Rensis Likert ）所阐述的“支持关系理论.他曾说过：领导及组织中的其他过程必须能保证一种最大限度的可能性,使得在所有的交互作用和所有的关系中,每一个组织的成员,无论他（她）的背景、价值观和期望如何,都会把自己的经验看做是支持性12的,是有助于建立和维护自己的个人价值感和重要性感觉的.显然,他的观点与我们在第1章中介绍的人力资源观点是很类似的.对于支持模型（supportive model） 来说,一个关键的火花是 20世纪2030年代西方电子（Western Electric ）公司的霍索恩（HawZBorne工厂进行的一13系列研究研究者们在埃尔顿梅奥（日to
13、n Mayo ）和.罗特利斯伯格（）的带着下,通过把敏锐的洞察、深入的思考和社会学 的知识应用于工业 实验,使有关人在工作中的行为的研究到达了一定的学术高 度.他们的结论 是,一个组织是一个社会系统,员工是其中最重要的元素.他 们的实验揭 示：员工不是简单的工具,他们都具有复杂的通常是难以理解的性 格.这些 研究还说明,对群体动力学的熟悉,以及采用支持性的监督治理,都 是非常 重要的.梅奥一罗特利斯伯格的研究由于没有进行严格的限制以及牵强附会的解释14而遭到了强烈的批评 ,但它的根本理念,比方工作环境中的社会系统的观 点,却经受住了时间的考验.理要的是,它是对人的工作行为的实质性的研 究,它的
14、影响十分广泛而且深远.这些研究业已成为组织行为学开展历史中的 里程碑,引发了后人对于支持模型的兴趣.支持模型是以领导而不是权力或金钱为根底的.通过领导,治理层为员工 提供了一种气氛以帮助员工逐渐成长开展,并完成既符合组织利益又是他们力 所能及的事情.领导者假定,员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的. 他们之所以成为这样,是由于组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环 境.如果治理层给予他们时机,员工将愿意承当责任,培养为组织奉献的动 机,并不断完善自我.因此,治理的取向是在于对员工的工作予以支持,而不 是像看护模型那样,简单地通过福利报酬来支持员工.由于治理层在工作中支持员工,其心理学效
15、果是员工对组织的参与感和任 务投入感.员工在指称组织中时,会说“我们而不是“他们.和以往的模 型相比,他们会得到更大鼓励,由于他们的地位和被尊重的需要都得到了更大 的满足.也就是说,治理层唤醒了员工的工作驱力.支持性治理的行为并不是那种通过金钱来发生作用的行为.它是治理层在 工作中的生活风格的一局部,反映出与人相处的方式.治理者的作用是帮助员 工解决问题,并协助他们完成工作任务.下面就是一个支持模型的例子.华尼塔萨利纳斯（Juanita Salinas ）是某电器厂的年轻装配工,离异,带着一个孩 子.她上班经常迟到是出了名的.她的主管海伦弗格森（ Helen Ferguson ）曾为此批评过她
16、 很屡次,每次批评过后收效两至三周,然后就又恢复老样.后来,弗格森参加了公司为主管安 排的一个培训班,于是决定在萨利纳斯身上试一试支持性的治理方法.萨利纳斯又一次迟到了,弗格森本着对好的关心了解究竟是什么原因使她迟到.弗格森并 没有批评她,而是流露出对萨利纳斯真诚的关心,对她说：“我能帮你忙吗 “我们在公司 能为你做点什么 当得知萨利纳斯迟到是由于每天早上要安排孩子上学,弗格森便安排萨利 纳斯与本部门另外几个母亲交流.当萨利纳斯说及她不得不走很远一段路去赶公共汽车上班 时,弗格森便同人事部交涉,安排她搭乘其他同事的车.毫无疑问,这种搭载他人汽车的安排很有帮助,但更为重要的是,萨利纳斯似乎很感谢
17、弗 格森所表现出的对她的尊重和关心,于是她便越发努力正点上班,而且她变得更加合作,对自己的工作更感兴趣了.很显然,主管的做法影响了萨利纳斯的行为.一个重要的副产品是,因 为萨利纳斯的表现大为改观,弗格森的工作从此轻松多了.支持模型无论对治理者和员工都行之有效,而且在美国得到许多治理者的 普遍采纳一一至少是它的哲学理论.当然,治理者们赞同支持模型的观点并不意味着他们所有的人都经常地或有效地实践这种理论.从理论走向实践是很艰 难的一步.不过,越来越多的公司声称其极大地得益于支持模型,正如下面的 例子所描述的：当惠普（Hewlett-Packard ）公司的电脑销售额下降时,总裁约翰扬（ John
18、Young ）下 令所有受影响的部门的员工每月少工作两天,这两天薪金停发（采取这一举措可预防解雇员 工）.然而许多员工仍继续上那两天班而不计报酬.一个更有戏剧性的现象是,一个赢利部门15的治理人员们自愿减薪 10%以表示他们与其他惠普员工同甘共苦.这个例子说明,如果一个支持模型在公司盈利的时候被一贯采纳,便会形式一种投资,当公司需要时能得到高倍的回报.组织行为的支持模型往往在兴旺国家更为有效,由于它要求对员工的各种 各样不断出现的需要做出响应.它在开展中国家较少被直接应用,由于在那里 员工的现时需要和社会条件往往有很大不同.随着对物质奖励和平安的需要不 断得到满足,以及随着员工逐渐了解其他国家
19、的治理实践,我们可以预见这些 国家的员工会要求更多地采纳支持模型.结果是,它们向这一模型的开展会是 更加迅速的.社团模型（collegial model） 是对支持模型的一种有效扩展.社团是指一群 具有共同目标的人.这一模型充分表达了团队的概念,最初被广泛应用于研究 实验室或类似的工作环境.近来,它也在其他各类组织中得到了广泛的应用.在过去的传统中,社团模型很少被用于生产线,由于其严格的工作环境使 社团模型很难得到开展.似乎存在着这样一种对应关系：对于没有固定程序的 工作,在脑力劳动环境中,和在有相当的工作自由的地方,社团模型往往会更 为有效.如图中所示,社团模型的根底是治理者建立与员工之间的
20、伙伴关系感.这样,员工会感到自己是被需要的,是有用的.他们觉得治理者也是在不断做出奉献,于是更容易接受并且尊重治理者在组织中的角色.治理者不像是 老板,更象是连接员工的桥梁.创立伙伴关系的方法有很多.比方说,很多组织已经开始取消最高治理层的专用停车场, 使所有员工有平等的时机寻找离工作现场近的停车位.有些组织尝试杜绝使用诸如“老板或“下属之类的称呼,认为这些称呼给人造成治理者与被治理者之间的心理距离感.还有一些 雇主摘掉办公室的挂钟,成立娱乐委员下车间或工厂与员工共同工作.所有这些做法都是用以 培养互惠的精神,在这种精神下,每个人都做出自己的奉献,同时也赞赏他人的奉献.这时的治理取向是团队工作
21、.治理层相当于教练组,致力于建设一个更好 的团队.员工那么对这一环境回报以责任感.例如,员工高质量地完成任务并非由于治理层要求他们这样做,也不是由于如果他们不这样做主管就会批评他 们,而是由于他们内心感到有一种义务去为他人提供高质量的产品或效劳.他 们还感到有义务去提升质量标准从而为自己的工作和企业赢得声誉.对员工采用社团模型的心理学结果是自律.由于有责任感,员工约束自己 在团队中的表现,就像足球队中的球员都约束自己接受练习标准和赛场规那么一 样.在这样的环境中,员工自然会有某种程度的成就感,有奉献价值,有自我 实现感,虽然在有些情形中这种感受的程度只是中等水平.这种自我实现感会 导致一定程度
22、的工作热情.当社团模型被应用于它所适宜的工作场合时,往往会改善工作绩效.最近一项研究对三所大的研究实验室进行了调查.实验室A、B的治理采用的是相对较传统的等级制度.实验室C那么采用更为开放、富于参与、社团化的方式来治理.共有四个绩效评估标准一尊重其他科学家、学术奉献、个人成就感以及对治理层目标的奉献.实验室CE所有四个指标上都高于另外两个实验16室,其中前三项指标到达相当高的水平.对组织行为模型的总结关于上述四种组织行为模型,可以得出一引起结论.在实践中,它们是不 断开展变化的；它们随着员工普遍需要的变化而变化；总是倾向于推出更新的 模型,任何一种模型都可能成功地运用于某些环境.止匕外,每一种
23、模型都可能 以各种不同的方式加以修正和扩展.2.5.1应用的不断开展 组织行为模型在治理中的应用,或者更广义地说,在组织中的应用,是随17着时间不断开展的.随着我们个人和群体对人类行为的熟悉不断丰富,或者 随着新的社会条件的不断开展,我们慢慢转向更新的组织行为模型.认为存在 一种“最好的、能永远有效的模型的观点是错误的.曾经有一些治理者对独 裁模型和看护模型持这种错误观点,结果是,他们被这些模型所束缚,产生一 种心理桎梏,以至当环境的要求发生变化时,难以改变自己的做法.最终,支 持模型也可能会陷入这种应用的局限.没有永远“最好的模型,由于究竟什 么是最好的,取决于在某一时期对特定环境中的人的行
24、为的熟悉.在有些情况下,社团模型可能是不适宜的,而在另一些情况下,专制模型或看护模型仍应 当继续运用.治理面临的根本挑战是,要识别正在使用的治理模型,并评价它的有效 性.这种自我检讨对有些治理者来说也是一种挑战,他们公开宣称自己使用某 种模型比方支持模型或社团模型,而实际采用的却是另一套这种情形可能出现在一些跨国公司,参见专栏跨越国界的治理.实际上,治理者有 两个重要的任务一一随着模型的开展获得一套新的价值观；学习并运用与这些 价值观相吻合的行为技能.这些任务可能是很难完成的.专栏跨越国界的治理.小节同企川,将握斤木妗次用宕/例加黑两可、浦,土*/II除价玲木,田为那甲的丁 资水平较低.这些公
25、司将零件海运到装配厂,用廉价的劳动力进行组装生产,然后再将最终成 品运回美国.虽然这种做法从价格来看有助于企业保持竞争力,但也为公司带来了很多有趣的 行为问题.比方,公司在美国的机构采用一种组织行为模型例如支持模型或社团模型,而 在墨西哥却又有意选择另一种模型看护模型,这样做合理吗另一个有趣的两难情形出现 于当美国的工作额由于这些外国装配厂而减少一一当企业感到在美国的员工害怕自己的工作安 全受到高度威胁时,是否企业在美国的治理要退回到看护模型2.5.2各种模型与人类需要的关系第二个结论是：本章所讨论的四种组织行为模型都与人的需要密切相关. 新的组织行为模型总是被开展出来以效劳于不同时期具有重要
26、性的需要.例 如,看护模型是直接针对员工平安需要的满足的.它比专制模型前进了一步, 后者能适当地效劳于物质需要但不能满足平安需要.相似地,支持模型试图满 足员工的其他需要,例如归属与尊重,而这些那么是看护模型所不能企及的.很多人认为,强调一种组织行为模型是对其他模型的自然否认.但比拟研 究说明,一种新的模型是建立在以往模型实现的根底之上.例如,采用支持模 型并不意味着就此抛弃看护模型,不再关心员工必需的平安感.它的真正含义 是,看护治理被给予次一级的强调,由于员工已经开展到一种更高的境界,更 新的需要在其中起主导作用.换言之,支持模型是这时适宜运用的模型,由于 生存需要和平安需要已经通过相应的
27、结构和平安制度得到了适当的满足.如果 一个被误导的现代治理者要彻底抛弃这些根本的组织需要,组织系统会很快倒 退回去寻求适当的结构和平安制度以便为其员工满足这些需要.2.5.3某种模型将得到更多的应用第三个结论是,采用支持模型和社团模型的趋势还将会持续下去.虽然计算机技术和治理信息系统迅猛开展,但是,一些巨型、复杂组织的高层治理者不可能再享有传统意义上的权威,也不可能十分有效.由于他们不可能迅速了解组织中发生的所有情况,他们必须学会依靠其他更接近实际经营问题的权力 中央.他们经常被迫重新定义原有的心理挈约,采纳新的更具参与性的心理挈18约.止匕外,在传统式治理下,员工很难被专制的治理所鼓励而主动
28、承当创造 性和智力性的工作.只有那些比拟新的组织行为模型才能满足员工尊重、自律 和自我实现的需要.2.5.4各种模型的权变应用 第四个结论是,虽然在某个特定时期,一种模型 会占主导地位,但其他模型仍然有其适宜的用途.不同治理者的知识和技能不同,员工的角色期望也不 同,不同的文化历史也会使组织的政策和生存方式不同.或许更为重要地是, 工作条件有很大的差异.有的岗位要求常规的、技能较低的、高度程序化的工 作,它根本上由高层治理者制定并提供物质奖励和平安感专制模型和看护模 型.另一些岗位是非程序化和高智力性的,需要团队合作和自我鼓励动机. 对这种岗位上的员工通常最适宜采用支持模型和社团模型.因此,大
29、概所有这 四种模型都将被继续采用,但较先进的模型必然会随着社会开展而得到更多的 应用.2.5.5治理的灵活性前面的讨论都是基于一个核心的结论：治理者不仅需要 确认他们目前采用的行为模型,还必须保持它的灵活性和不断更新.当人和环境不断变化的特性 要求新的回应,但治理者却固守过去的信念和实践方法,陷入范式的僵化,就 会有极大的危险.治理者必须经常阅读,经常思考,与他人进行交流,接受来 自同事和员工对自己思想的挑战.下面的比喻就说明了这一点.跳伞员都知道,如果将一副降落伞很长时间紧紧地打在包里,织物上就会产生讨厌的永久 性褶皱,这会使其在需要时无法正常翻开.为预防这种情况,所有的降落伞都要定期解开挂
30、起 来“舒展筋骨,然后再重新打包以便日后平安使用.类似地,聪明的治理者得益于定期与他 人分享组织行为模型方面的心得,把它们展露于群众的监督之下,这样,将这些模型做出适当 的调整之后,治理者便可以将它们“包装起来,将这些改良的范本再投入工作了.小结每个企业都有一个组织行为系统,它包括组织所采纳或表达的哲学观、价 值观、理想理论、使命和目标；领导、沟通、群体互动的质量；正式和非正式 组织的特性,以及社会环境的影响.所有这些因素组合在一起形成组织文化,在这一文化气氛中,员工的个人态度和情境因素会产生动机并导致目标的实现.四种组织行为模型是专制模型、看护模型、支持模型和社团模型.后两种 模型与现代社会员工的需要更相适应,因此,可以预期在许多情境中将会产生 更好的效果.治理者需要检查他们采用的模型,确定它是否是最适宜的,并对 于模型的选择和更新保持良好的灵活性.沟通是用来表达治理模型的主要工具,将在第 3章中详细论述.有关组织 行为模型的理念,将在第 4章讨论社会系统、角色和地位时进一步展开.具体 地说,我们将考察组织文化的产生和影响,它有助于员工了解所采用的组
