1、6.2依据196.3步骤206.4主合同控制216.5分包合同控制216.6材料费控制226.7机械费控制246.8人工费控制256.9进度控制266.10技术质量安全控制.266.11管理费控制.276.12公司的成本监控.287成本核算.28 7.1原则.28 7.2基础工作.28 7.3核算方法.307.4统计分析.338成本分析.338.1原则.338.2内容.348.3步骤.359成本考核.36 9.1原则.369.2项目部对内部考核369.3公司对项目部考核379.4项目综合评价39附表40附表1按工序分解的工作成本.40附表2责任目标成本总表41附表3项目总成本计划表42附表4自
2、营项目的成本计划表43附表5主要材料单位耗量计划表44附表6月成本分析汇总表45附表7年度考核评分细则表461、总则1.1、目的为进一步规范中国葛洲坝集团股份有限公司在建工程项目的成本精细化管理，降低工程项目成本消耗，增强在建工程项目的盈利能力和企业的经济效益，强化在建工程项目管理规范化、程序化和标准化，根据集团股份公司工程项目管理办法有关规定，特制订本操作规程。1.2、内容本操作规程所指在建工程项目成本管理（以下简称成本管理），包括成本管理责任体系，责任目标成本制定，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析及成本考核等。1.3、原则1.3.1、成本最低化原则。成本管理的根本目的，在于通过成本管
3、理的各种手段，不断降低工程项目成本，以达到实际成本最低要求。项目部要挖掘各种降低成本的潜力，从实际出发，制定主管努力可能达到的合理的最低成本水平，并据此进行控制、分析、考核。1.3.2、全面成本管理原则。成本管理涉及到工程项目管理的各个方面，公司和项目部要建立健全全方位、全员、全过程的成本管理和约束机制 。1.3.3、成本责任制原则。为了实现全面成本管理，必须对工程向怒成本进行层层分解，以分级、分部门成本责任制做保证。1.3.4、成本管理有效化原则。项目部要以最少的投入，获得最大的产出；以最小的人力、物力、财力，完成各项管理工作，提高工作效率。1.3.5成本管理科学化原则。公司、项目部要充分利
4、用现代科学成果，编制科学的施工组织设计，将各种现代先进的管理和技术运用于成本管理的各个环节，科学地进行成本测算、决策、分析和考核。1.3.6、成本管理标准化原则。公司、项目部的成本管理应采用标准化的模式管理，制定统一的管理程序、报表等。1.4、管理层次成本管理实行分级管理，即公司、项目部两级，其集团股份有限公司直管项目部的上级管理单位是集团股份有限公司。1.5、适用范围。本操作规程适用于集团股份有限公司及所属各单位、各成员企业承包施工的工程项目。2、术语与定义2.1、责任目标成本责任目标成本是项目施工前，公司根据合同文件和相关成本信息测算的项目施工预计总成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产
5、物，是公司对项目部下达项目责任书或公司与项目经理签订项目责任书的主要经济指标。2.2、成本计划成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和计划的书面方案，它是建立施工项目管理责任制、开展成本控制和核算的基础。2.3成本控制成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并惊醒分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。2.4、成本核算成本核算是指按照规
6、定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核对对象，采用适当的办法，计算出各项成本。2.5、成本分析成本分析是利用施工项目的成本核算资料，对施工项目成本进行对比评价和总结工作，同时也分析主要技术经济指标对成本的影响，系统的研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行成本管理。2.6、成本考核成本考核是指施工项目完成后（或考核责任期满），对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目目标责任制的有关规定，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。2.7实施性施工组织设计实施性施工组织设计是项目部在投标施工组
7、织设计的基础上，结合现场实际和资源投入情况，编制的用以指导现场施工生产的施工组织设计。3、成本管理体系3.1组织机构3.1.1、建立健全以项目部为“成本中心”的管理体系。项目部是在项目经理领导下，认真履行承包工程合同、承担工程项目从开工到完工全过程的施工生产管理、组织内部独立经济核算、承担相应经济责任的管理机构，并实行项目经理领导下的成本管理责任制。3.1.2、公司总经理或总经理授权分管领导，定期组织召开工程项目成本管理专题会议，研究、决策工程项目成本管理中的重大事项，公司各职能部门应根据各职责分工，承担工程项目成本管理的相关工作。3.1.3、建立健全项目经理领导下的成本管理责任制。项目经理按
8、照职责权限，对本工程项目成本管理的相关事项进行决策，具体组织和执行公司下达的责任目标成本指标。3.1.4、项目部应成立由项目经理担任组长，项目总经济师和项目总会计师担任副组长，合同、技术、机电、物资、财务、现场管理等部门负责人参加的成本管理领导小组，并明确项目管理层、各部门、各岗位的成本管理职责、权限及相应关系。3.1.5项目成本管理责任系的建立应统筹兼项目管理模式，对不同管理模式应制订不同的管理责任体系。3.2、成本管理流程现 场 调 查项目责任目标的制订优化的施工组织设计总成本计划的编制对比分析确定经营对策单位工程成本计划月成本计划的编制公 司 监 控成 本 控 制管 理 费 管 理材 料
9、 费 管 理合 同 管 理其 他 管 理人 工 费 管 理机 械 费 管 理成 本 核 算分析原因进入下一循环成本分析及内部考核成 本 考 核成本管理流程图本操作规程中的成本管理始于项目中标，终于项目竣工。在成本管理流程中，公司主要负责项目责任目标的制订、项目实施过程中的成本监控、项目竣工后的成本考核及项目执行情况报告书的编制；项目部主要负责成本计划的编制、成本控制、成本核算、成本分析及项目部内部的成本考核。3.3、成本管理职责3.3.1、公司的成本管理职责3.3.1.1、及时制订并下达新开工项目的责任书；3.3.1.2、指导在建工程项目的成本管理；3.3.1.3、监控在建工程项目的成本控制；
10、3.3.1.4、对完工项目及时进行考核、评价及奖惩兑现。3.3.2、项目部的成本管理职责3.3.2.1、优化施工组织设计。制订项目部的总成本计划；3.3.2.2、划分落实成本计划的责任单位，明确成本管理责任；3.3.2.3、计划成本执行过程中的控制；3.3.2.4、计划成本的核算与分析，提出改进措施；3.3.2.5、对内部成本责任单位进行考核兑现。4、责任目标成本的制订4.1、责任目标成本制订原则4.1.1、公平性原则。责任目标成本的测算、编制、下达，均应按统一的计算标准、统一的计算依据、统一的尺度进行。4.1.2、合理性原则。责任目标成本的测算应以是否能够确定项目合理的最低成本为原则，对清单
11、单价或合同总价亏损的项目进行合理调整。项目经理考核评分表序号考核内容及权重完成情况1（100-85分）完成情况2（84-70分）完成情况3（69-61分）完成情况4（60分以下）考核责任部门加减分因素评分实际分值（评分*权重）1施工进度（权重10%）工期提前时间占合同工期5%以上满足合同工期要求工期滞延时间占合同工期5%以下工期滞延时间占合同工期5%以上工程管理部门超额和差额特别多的，要加减5-10分。2工程质量（权重15%）优良率高于责任书要求3#以上（最高为100%），无一般质量事故，合格率大100%。优良率达到责任要求，无一般质量事故，合格率大100%。优良率低于责任要求3%以内，且无一
12、般质量事故，合格率大100%。优良率低于责任要求3%以上，或出现一般质量事故。质量安全管理部门获集团公司及以上“优质工程”称号或发生严重质量事故的，可加减5-10分。3施工安全（权重15%）无重伤及以上人身伤亡事故无人身伤亡事故，且重伤事故率控制在责任书要求以内。重事故率高于责任书要求15%以上，获死亡事故率超过控制指标重伤事故率高于责任书要求15%以上，获死亡事故率超过控制指标4年度产值（权重15%）超额15%以上满足责任书要求差额在5%-10%以内差额高于10%成本控制低于责任书要求5%以上高于责任书要求5%-10%以内高于责任书要求5%-10%以上财务、审计管理部门设备管理（权重5%）完
13、好率、利用率高与责任书要求3%以上（最高为100%），事故率低于责任书要求0.3以上（最低为0）。完好率、利用率高与责任书要求3%以下，事故率高于责任书要求0.3。完好率、利用率高与责任书要求3%以上，事故率高于责任书要求0.3以上。机电物资管理部门上缴货币资金（权重10%）职工的养老、医疗、失业保险金及住房公积金等费用能及时足额缴纳；管理费及时足额上缴，满足责任书要求。职工的养老、医疗、失业保险金及住房公积金等费用基本能及时足额缴纳；管理费及时足额上缴，但差额在5%以内。职工的养老、医疗、失业保险金及住房公积金等费用缴纳拖欠时间在三个月以内；管理费差额在5%-10%以内。管理费差额高于10%
14、。超额和差额特别多的，可加减5-10分。5文明建设（权重10%）各项管理制度健全，执行很好；现场广利有序；职工队伍中没有任何违纪、违规行为；个人廉政方面获得一致好评。个人廉政方面较好。少数管理制度不健全；现场管理比较零乱；职工队伍中没有严重的违纪、违章行为；个人廉政方面有轻微违纪问题。管理制度不健全；现场管理混乱；职工队伍中有严重的违纪、违规行为；个人廉政方面有严重违纪问题。工程、监察、人力资源管理部门姓名： 工程项目部名称： 考核期限： 年 月 日4.1.3、及时性原则。责任目标成本的测算应在项目开工后3个月内完成，责任书的签订在开工后的6个月内完成，使项目部经营目标明确，尽快制定降低成本的
15、措施。4.1.4、先进性原则。责任目标成本的测算应以本企业先进的管理水平、先进的生产力水平、先进的技术水平作为测算标准，相关定额只能作为参考。4.1.5、严肃性原则。项目责任书明确了项目部的各项经营指标，一经签订就不得随意修改。4.2、责任目标成本的编制依据4.2.1、企业的造价资料及相关定额。包括企业定额、成本价指标、分包单价库、工资总额控制、管理费支出标准、折旧提取、各项上缴费用标准及相关定额。4.2.2、合同资料。包括协议书、商务及技术条款、投标商务资料、图纸等。4.2.3、施工组织设计。包括投标施工组织设计及经现场调查而对投标施工组织设计进行的修正及优化。4.2.4、采购单价。包括现场
16、调查的劳务、材料、机械租赁单价及业主指定分包项目的指定分包单价。4.3、责任目标成本的编制流程4.3.1、合同交底应由公司市场开发部门组织，交底的主要内容包括但不限于：报价编制依据、投标策略、合同条件及可能存在的风险等。4.3.2、标价分解应从两方面进行，一方面对清单项目按照人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场经费、间接费、利润指标进行分解，了解项目的费用构成及主要材料、机械的用量；另一方面对清单项目直接费按照工序进行分解，对施工组织设计，了解投标报价水平。4.3.3、现场调查包括对投标施工组织设计进行修正及优化、施工砼配合比、劳务、材料、机械租赁等采购单价调查、管理人员数据等。4.3.4
17、、横向对比指与两年中标的相类似或同地区的工程进行对比。横向对比的主要内容包括项目实施的条件，清单项目的工作范围，人工、材料、机械租赁的采购单价、合同单价等，对比的目的是确定项目的实施成本价。4.3.5、责任目标的确定一般包括工程直接费、项目部现场管理费、预备费、投标费用、公司总部提取的管理费和利润等方面的确定。4.3.6、公司生产经营部门编制的责任目标成本资料包括但不限于清单项目按工序分解的作业成本表（见附表1）、责任目标成本总表（见附表2）。4.3.7、与项目部沟通的主要内容是现场的主要施工条件有无变化，核算的基础资料有无大的偏差，确定的施工水平有无大的出入等。4.3.8、为了维护责任目标成
18、本制定的公平、公正及合理，公司应成立责任目标成本测算及审核专家组。责任目标成本编制流程图4.3.9、经公司专家组审核后的责任目标成本，提交公司总经理办公会，主要是从市场滚动开发、锻炼队伍等战略层面对责任指标进行分析，确定最终的责任目标成本。4.3.10、责任目标成本经总经理办公会确定后，应尽快签订工程项目责任书。考虑到合同最终结算价与中标之间的差异，责任目标应以比例值为准。4.4、责任目标成本的编制方法4.4.1、工程直接费4.4.1.1、单价项目。依据公司内部的单价数据库，结合功能过程所在地的人工费、材料费、机械费水平及相关边界条件测算出工序单价，然后将清单项目的工序组成汇总计算出公差直接费
19、。其中拟定分包的专业工程或工序按分包策划中拟定的分包价计算。4.4.1.2、总价项目。应根据施工组织设计和图纸对总价项目进行工程项目分解，然后依据单价项目的编制方法确定分项目直接费，最后汇总成总价项目直接费。4.4.2、项目部现场管理费。根据工程类别（土石方工程、混凝土工程、综合性工程等）和管理模式（管理型、自营型、综合型）核定项目部管理和服务人员的总数，确定管理人员的平均工资水平，计算出工资总额及差旅费、小车使用费、办公费、招待费、通讯费等，汇总计算出项目部的现场管理费。4.4.3、预备费。根据工程的施工难度，工程履约过程中可能存在的不确定性因素，合理确定一定比例的预备费。4.4.4、投标费
20、用。根据投标过程中实际发生的费用进行核定。4.4.5、公司总部提取的管理费。按照公司的规定，计提公司总部提取的管理费。责任目标成本=工程直接费+项目部现场管理费+预备费+投标费用+公司总部提取的管理费+全额税金。上交公司的利润=合同总价-责任目标成本-备用金（如有）。5、成本计划5.1、成本计划的类别成本计划包括但不限于总成本计划、年（季）成本计划、月成本计划、单位工程成本计划。总成本计划是指导整个项目成本管理的纲领性计划；年（季）、月成本计划是计划期内降低成本目标的规划性和执行性计划；单位工程成本计划是以单位工程为对象编制的成本计划，是成本控制的基本依据，分期的单位工程成本计划是编制年（季）
21、、月成本计划的基础。5.2、成本计划编制的原则5.2.1、时效性原则。成本计划是成本控制的依据和标准，各类成本计划的编制应及时，其中总成本计划应在项目开工半年内编制完成；年（季）成本计划应在计划期开始前编制完成；单位工程成本计划应在单位工程开工前7天编制完成。5.2.2、与其它目标计划相结合的原则。即成本计划的编制要根据施工组织设计、质量目标、劳动工资、材料供应等计划来编制，同时其它计划的编制又应考虑降低成本的要求。5.2.3、动态管理原则。指编制年（季）、月及单位工程成本计划时，除依据总成本计划外，还要根据实际变化的情况进行符合性调整。真正起到对项目的各项资源消耗量和单价进行随时监控的作用。
22、5.3、成本计划的编制依据5.3.1、总成本计划的编制依据5.3.1.1项目合同文件及其附件；5.3.1.2、项目部编制的实施性施工组织设计；5.3.1.3、项目部的定岗定员、机械配置、材料实际采购价格；5.3.1.4、同类工程的经验成本价；5.3.1.5、公司下达的责任目标成本；5.3.1.6、根据项目的施工技术水平和管理水平，合理确定的机械台班和材料消耗；5.3.1.7、项目的实际实施模式；5.3.1.8、已签订的分包合同的分包单价。5.3.2、年（季）、月成本计划的编制依据5.3.2.1、总成本计划；5.3.2.2、单位工程成本计划；5.3.2.3、上期成本计划的执行情况。5.3.3、单
23、位工程成本计划的编制依据5.3.3.1、总成本计划；5.3.3.2、单位工程施工组织设计；5.3.3.3、人工、材料、机械的实际采购价格。5.3.3.4、已签订分包合同的分包价。5.4、成本计划的编制步骤5.4.1、总成本计划的编制步骤5.4.1.1、实施性施工组织设计的编制。实施性施工组织设计是指导项目施工全过程的重要技术经济和组织的纲领性、综合性文件，是项目部编制成本计划的前提和重要依据。5.4.1.2、对清单项目的工作范围进行界定和工序分解。在界定和分解过程总应遵循方便、易懂的原则，考虑项目的实施方式（自营和分包）、项目部内部作业队设置和定额的工序划分标准等。5.4.1.3、测定工序成本
24、。分包部分应采用实际实际分包价；自营部分应根据实物法及项目部管理水平，预测项目实际成本，对人工、材料、机械提出明确的量化指标。5.4.1.4、管理费进行测算。根据项目部实际管理人数及各项费用支出标准，测算管理成本。5.4.1.5、编制成本计划表。包括但不限于：项目成本计划表：针对清单项目按工序进行分解编制的用以进行成本控制的计划成本汇总表；自营项目的成本计划表：针对按工序分解（或责任单位）编制的用以进行成本控制的计划成本汇总表；主要材料单位耗量计划表：对工程使用的主要材料如钢筋、水泥、油料、火工材料、砂石骨料、模板等，根据成本计划中采用的消耗量，以清单项目列项，编制材料的控制指标。单机消耗计划
25、表：根据施工经验、定额指标及公司设备管理办法，编制的单机消耗指标。管理费支出计划表：根据项目投入的管理人员和服务人员数量，根据公司相关制度及项目部拟定的标准计算出工资总额及差旅费、小车使用费、办公费、招待费、通讯费等控制指标。成本降低计划书：就完成成本计划提出具体措施并提出进一步降低成本的途径。5.4.2、单位工程成本计划编制步骤5.4.2.1、编制单位工程施工组织设计。单位工程施工组织设计应比实施性施工组织设计更具体，并注意人员、设备的投入与其它工程的协调，确保整个工程施工的连续性和均衡性。5.4.2.2、根据单位工程施工组织设计及人工、材料、机械的实际采购价格对总成本计划中的相关部分进行符合性调整。5.4.2.3、编制单位工程成本计划表。包括但不限
