1、第三件事是公用设施设计，一些泵、管道、基础等等，还有厂房设计也做了，我看设计文本上也有很多市场分析等等，但是很粗糙的。基于IE设计不叫工厂设计，叫设施设计。最近南京工业大学有一个教授，年轻的教授翻译了美国的一本书叫设施设计，设施设计规划，我写的是序，我看完之后我们和西方国家的企业在一开始生出来就不一样，他还要做流程、生产组织设计，当然我们今天提到精益设计他还缺这些东西。我们有了工艺、有了设备、有了厂房、有了材料、有了产品你能进行生产了，这个工厂生产完毕，如何进行高效率、低成本的生产，企业家在摸着石头过河，我们的工厂原来在生产完之后第一年达到20%，第二年达到40%，第三年到50%，第五年到70
2、%-80%，第七八年才到100%，可是经过设施设计之后第一年达到50%，第二年达到70%，第三年达到100%，我们首先在制造系统的前期设计打一个不恰当的比较就是“生小孩”，我们生的是短板，就少干几件事。我说这话得罪人，我不管这个，我是对中国制造业负责。如果在基于IE工业工程的设计之后，再加上精益设计的思想和理念，这时候我们的企业从一开始生产投入开始第一年开始它就灌输和工业工程和精益管理的理念。精益生产早期在80年代的时候，那时候也是金融危机、石油危机、能源危机，在这种情况下，美国人突然间发现，被打败两个人，一个是德国一个是日本，它们的制造业悄悄的上去了，特别是丰田生产方式，国家拿了一笔钱，麻省
3、理工学院教授做了一个调查，调查之后称之为精益生产，美国人从来都说精益生产，不说丰田生产方式，日本人从来都说丰田生产方式不说精益生产，我们中国人不管这个，我们俩全说。后来我也有幸在1996-1998年，日本丰田公司举行三次丰田企业会议，每次请三四十个企业家，请七八个政府官员，请教授帮讲课，我去了，我有幸三次亲临丰田公司现场看，回来1997年我在中国企业管理杂志中发表一篇文章叫“丰田生产方式及其在中国的应用”，我概括是一大目标、两大支柱、一大基础，一大目标就是JIT，还有是自动化，这个词我翻译不好，我曾经起个名字叫自主化也不太好，基础叫改善与自我改善。大野耐一说，什么是丰田生产方式？在那次培训班上
4、，主讲是大野耐一的姑爷，因为那时候大野耐一已经光荣牺牲了，他说就是工业工程在企业的应用，所以大家注意，丰田生产方式严格的讲它的老师应该还是美国人，在四十年代，丰田到哪里学到的东西，不是照搬照抄，改造成自己的东西，叫TPS，叫丰田生产方式，美国人又把它叫做精益生产，这个事是这么过来的。精益生产我们理解误区有几个问题。第一把精益生产仅仅看成是生产管理，日本人已经不这样了，日本人已经把它发展成全面生产方式，把以前我们注重生产环节对于产品设计、工厂设计、销售重度不够。第二个误区认为精益生产就是JIT，没有把握精益生产的手法和工具等等这些有价值的东西。因此一句话，要想搞好精益生产，首先要把工业工程弄清，
5、根据自己企业的模式把两者结合起来发挥员工的创新性，这才能实现精益生产。（PPT）现在我提出这样一个说法，叫DMLP，什么意思？就是说设计阶段，尽量避免企业在运作当中可能出现的问题，这种运作方式从根本上消除企业在建设当中产生的浪费，代替企业在运行当中出现再改善的亡羊补牢式的做法，企业这些问题我们做精益生产是改善消灭企业浪费和问题，哪来的？两个地方来的，第一个地方生产系统建设之后，由人们的习惯创造出来的，这是第一方面的问题，是我们生产出来的；第二方面问题就是一开始从设计方面出来的，一开始设计就有问题，在这里概括这样一个图，产品开发我们老说CAD、CAM、CEPP是产品开发，不对。这CAM、CEPP
6、、CED只能是产品设计，我现在还担任国家科技部的企业科技信息化工程总体专家，在这个问题上我说了多少次，但是其实产品开发首先从需求和科技进步来的，然后概括成产品创意，从产品创意到产品概念的设计。第三步到产品原形的设计，这时候进入CAD、CAM、CEPP没有前面三个环节就没有后面，我们做后面的东西在市场上买不到，就不是产品开发的观念，从产品原形产生之后进行产品设计的时候，第二个问题制造企业的投资决策，它在这里有两方面，一个是工厂设计、工艺设计，从设施设计我们包括物流系统设计、生产组织设计、企业的管理组织设计和管理信息系统设计，至少包括四大设计，然后这个工厂才能进行运营，销售才会稳步上升。全生命周期
7、精益设计的理念和内容。今天谈这个问题，面向工厂设计的方面，工艺设计、设备造型设计、公用设施设计加上设施规划与设计、物流等等，详细不说了。在信息化时代到21世纪进入信息化时代，美国人在80年代末发现了日本丰田公司为代表的日本产业界制造业的突飞猛进的发展，还有什么办法？从美国人的文化和美国人的科学发展又不能走和日本一样的路，所以它就提出一个信息化的问题，信息化的问题在美国提出，它企图用信息技术提高制造业的产品和生产能力来超过日本，但是从现场看，到现在结果看，可能还没有，现在还没有超过，现在的汽车制造业第一把交椅还是丰田公司，2006年丰田公司就制造了美国三大汽车公司的利润总合，但是销售额超不过通用
8、汽车，但是到2007年销售额也盖过通用汽车，2006年中国产业联盟代表到天津大学与我谈合作问题，两天后美国通用汽车公司的精益总裁也来到天大，我当时问，我说你怕谁？他说我怕丰田，我说你为什么怕丰田？你的销售比他高，他说不是这个问题，他说有一个重要的问题，丰田公司的人你把他抠不出来，比如挣十万年前，你给他20万，他不去，他不为金钱所动 ，他是真正的共产党员，他说我那样完了，美国人的观念就是这样，你在这个企业完了，他给的工资高他就跳槽了，你再看一个团体都是共产党员，一个团体里面都是叛徒，这能行么？所以这里面还引申出一个问题，就是精益生产还有一个重要的一点就是企业文化的问题，企业文化是为了建设一个高水
9、平的制造企业所需要的上下共同认同的价值观和由价值观形成的凝聚力。（PPT）大家看这个图，美国一开始从工业工程开始叫IE，然后创造了福特车，这是1911年二十世纪初，到1945年的时候，它创造了日本丰田公司从IE开始创造了丰田方式到90年代，创造出TotalTPS，就把它延伸到采购和服务部门，最后提出日本国家管理标准，现在提的叫企业信息化工程，还有很多的模型，比如什么计算机集成制造系统，ERP、MRPtwo、大规模制造等等。中国应该怎么走？中国应该这样，要学习美国和日本的经验，创造自己的，我们创造中国自己的GPS，或者丰田生产方式。我们要提倡IE+IT，就是信息基础和工业工程结合，创造中国的国家
10、管理系统。所以金融危机的到来我们又是机遇又是挑战。大家看看西方国家这样发展起来的。信息化工程当中我们要掌握一个IE+IT，或者是精益生产+IT技术，现在还有一个理念，我没在课程讲，就是精益信息化，信息化工程当中的精益生产两者的结合才能成功，特别是在离散制造业，什么汽车、电子等等，还有一个产业就是流程行业，像我和大家讲的发电、电力系统和化工系统以及冶金系统，这方面的工业工程怎么做，现在还是个大问题，电力系统已经请我做过讲演。我们提一点，我们的创造模式，以工业工程为核心，通过规划企业的资源，实现高效低成本的经营，而且我们和西方人不一样，大家千万注意，我们和西方人不处在一个环境当中，我们三十年走完他
11、100年的路，但是大家注意科学技术可简单的买进来，或者复制进来，但是管理不可以，我们代表团到美国访问，访问美国当今活着的管理学专家德鲁克，德鲁克说了一句话，他说告诉中国的同仁，管理者是不能进口的。我原来讲课时说过，管理本身是不能模仿的，一个企业一个样，难就难在这儿，否则大家都行了，摩托罗拉买多少计算机、买多少软件，我花多少钱一买就变摩托罗拉，可能吗？使我们难就难在这里，价值链的环节，上面是产品升值，下面是市场研究，这是IE活动，上面是IT活动。最后一点时间我这里说一下实践，首先我先谈一个观点，许多的学者在很多场合讲了这个东西，企业家现在都讲糊涂了，今天弄出个精益生产，明天弄个执行力、后天弄出个
12、ERP，目前在管理界世界上流派主要是两大思想体系，第一大思想体系从左边开始，这就是以欧美为代表的，欧美的思想体系的根源和理念来源就是泰勒捷克布雷斯（英翻），这就是设计理念，它强调职能部门的作用，强调执行力的功能，通过各种的管理方法、管理模式由工业工程演化出来的，比如说像精益六西格玛、ERP、MRPtwo，这套东西一直到生产线上来解决效益质量管理问题，这是第一套管理体系，这理论的优点这个设计体系来的快，一开始来的特别好使，所有主张中国精益生产一开始用工业工程的方法把物理系统好好研究研究。比如我们汪总裁，我到他们厂看了一件事特受感动，就说两个大厂房，一个厂房12000平米，还要生产上市产品还要建立
13、12000平米，这时候怎么办？通过工业工程的平面设置和各个系统的改善把两个产房的设备装在一起，这太厉害了。这省多少钱就不说了，后面的效益，而且产品两个机床之间空间和距离如果加大了一点点会产生哪些问题，我和大家讲，时间有限不能推这个模型，效率问题、质量问题、成本问题都出来了，就差了一点管理，这是很关键的解释。另外一个体系就是日本丰田公司为代表的，是以人为中心，通过调动人的积极性，然后应用美国工业工程的手段变成自己的创新方法，然后直接到现场去改善，就这么做的。有的学术界的人士说了，美国的学术水平高，日本的学术水平低，但是现在看来日本的这套比美国的产生效果好，你们知识分子所说的学术水平对企业家没有用
14、，所以在这种情况下，中国一定是把两者结合起来，我当时问了几个日本的朋友，我说你为啥你的钱在现场，我却得到验证，他说一个很简单的问题一句话倒破底，因为企业流动资金95%的钱在现场，你去算吧，你所有流动资金链的钱在现场，你通过各种项目通过多个环节，这些若干环节在解决现场问题，这是可靠性的环节越多可靠性越差，日本直接到现场，这个道理是这样的。下面用简短的时间给大家汇报一下我们的工作实践。这是我们开发的全生命周期精益设计和管理工具的开发，减少等待时间和排队长度，有效分配资源、消除缺货问题，把故障的负面影响减至最低，把废弃物的负面影响减至最低，研究最佳投资方案等等。为了加大精益周期，精益设计管理的开发工
15、具做了很多这方面的工作，不详细说了。（PPT）这是在天津某轧钢厂做的精益设计模型，这个厂投产前就把系统设计出来的，才取得这个效果。我就给大家汇报这些，不占用大家更多的时间，简单的说一下、概括一下，第一精益生产要求中国式的精益生产，它的模型、它的结果用一句话概括，就是用工业工程技术+企业文化的研究；第二从精益生产的改善，我们改善的问题出在哪里，日本人成功在哪里？就是把浪费给消灭掉了，或者说把浪费消灭掉最小，基尔布雷斯最小的成就是告诉大家一件事，没经改善的科学管理和工业工程改善前，你的生产系统和管理系统一定会有70%以上的浪费，他把这个消灭掉了。他消灭只剩10%-20%了，或者举一个不恰当的比例，
16、我们和日本、美国人的企业一起跑1万公尺，美国18000公尺到终点了，我们跑了3万公尺到终点，你退绕弯了你也跑不过他。第二个观点在技术领域来说，一方面我们产品工艺和设备体系，我们叫专业技术，还有工业技术，这两个技术就像人们的两条腿，大家想想两条腿如果不一边粗，一个很粗一个很细能不能跑？跑的能不能快？缺一个就更完蛋了。所以这是我跟大家说的第一件事。第二件事，尽管我们做了这么多改善现场的努力，但是在一开始就应该消灭，所以提出一个全生命周期这一设计理念，我们现在也在一边研究一边设计，最近我们给一个兵器部的厂子做设计，希望大家在这方面给我们提出更多的指导和帮助，我把这个思想给大家简单汇报到现在，谢谢各位
17、！精益能够实行成功等于人才实现育成2008年11月1314日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国制造业管理国际论坛”在天津召开。王月：朋友们，大家早上好！欢迎大家参加第五届中国制造业管理国际论坛。在这个论坛上我们又看到了许多的老朋友，又结识的很多新朋友，刚才王总监已经谈到了，从昨天的主论坛到昨天晚上的精益大餐，我们由衷的感谢各位朋友对爱波瑞公司的支持。在昨天的主论坛上，尤其是下午的时候，我们在对话过程当中，许多嘉宾朋友还有我们在座的各位大家都对精益生产在企业中如何推进提出了很多相关的问题，我尤其注意到，大家对于精益制造如何培养人才，怎么样实现人才育成都更为关注。从昨天上午齐二
18、石院长到王主任、谢克俭总监进行了诠释。大家知道次贷危机引发的金融危机，金融危机引发了世界性的经济危机。可能大家现在都在想，TPS（精益生产方式）在这个时候是应该体现出它的强大生命力的。但是大家知道不知道，精益生产方式或者是GPS不管是在日本还是在全世界，不仅仅是生产制造的一个模式和它的工具方法的导入，更关键的是靠人。丰田人之所以在半个多世纪称霸于全球汽车这早，根源在于什么地方？半个多世纪以来为什么能够成功，一步一步走向世界制造业的顶尖？而且成为现在世界制造业最能赚钱的公司，靠的是什么？非常简单，就是六个字，先造人、再造车。通过半个世纪走过来的历程，丰田人演绎了人才育成的管理机制，把人才育成的管
19、理理念和TPS套的生产模式融合在一起，创造了丰田的辉煌。今天利用这个时间跟大家一起分享一下精益成功等于人才育成。（PPT）首先看一看丰田的人才育成文化。大家可可以看到，从丰田精神当中可以体现出来，事业不是一个人所能部办成的事，人和比什么重要。还有把培养人作为丰田精神当中一个非常干间的部分。二十一世纪到来的时候，丰田前总裁张富士夫在2001年丰田模式这篇文章当中，把人才育成和人才第一列入他五个发展方向的其中最关键的一个，就是挑战、改善、现地现物、还有人性化的管理，最后是人才育成。所以我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠的是什么？靠的是一个人才育成的文化。丰田的人才育成理念，人才培养是企业的
20、使命。还有丰田的三造文化，造钱、造物、造人。它把培养人当成企业经营过程当中重要一环，当然企业最重要要创造利润，然后要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中，培育成忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的这样的员工。这是丰田成功的关键。所以我们说丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组成，突出是丰田既要造车、又要造人。这在我们许多许多的企业当中，有的时候我们是体会不到的。因为在五六年的咨询培训生涯当中，我走过了许多许多的企业，很多的企业急于要掌握丰田生产方式或者是精益生产方式的工具和方法，甚至很多企业跟我说，“王老师能否迅速把这套工具和方法教给我们”，很多企业都这样问，这样想，都
21、想急于求成的解决他们当前在内部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的问题，但是育人、培养人、造就忠诚于企业并且有较高技能的员工，这样的整个的育人机制往往是很薄弱。丰田人是怎样做的呢？他们怎么做？他们在经营过程当中，除了促进员工形成家庭观念，“一心一意一家”三个一的思想。还有从一而终，培养员工对企业的忠诚度。另外，大家看一看，自下而上进行角色，这个角色更多是通过全员参与的创意工夫，我们说改善活动来完成。培养员工成为多能工。这是一个机制，这是一个完整的造人体系，所以丰田人应该实现了最终的目标，就是底下说既要造车，也要造人。我们看一看案例，就是石田的造人运动。现在我们面对是世界金融危机的到来，但是大家
22、应该了解，丰田其实也遇到过两次比较大的危机。第一，40年代到50年代的时候，尤其销售受挫，遭受到劳资纠纷这个重大课题，最之导致第一任丰田公司的社长引咎辞职，接着来的是60岁的石田退三，他怎么做的？他面对复杂的形势，他认为丰田在这个时候（1949年）资源缺乏，销售受挫，劳资纠纷，还有资金紧张、原材料短缺等困扰丰田，石田认为这些都不重要，他认为没有人才，必须要培养人，只有有了人，丰田一定能够成功。因此对于石田来说，培养人才就是用丰田精神教育员工，所以他把丰田的纲领乃至丰田精神当中引入了造人的思想。形成了特有的石田精神。三大体系的建立，大家看一看，建立教育制度，包括职场教育、（OJT）导入教育（OF
23、FJT）和自我启发教育。这三大体系的建立一直延续到现在。凭借着这些，石田带领他自己的团队，一步一步把丰田一点一点的从低谷当中带出来，造人运动的特点就是充分发挥员工的自主性，通过发挥员工自下而上的参与、去变革、去改善，去发现问题，在这样的特定的环境之下，石田成功了。成功的标志在于36亿的当时在韩战期间，36亿的巨额订单包括打入美国市场的第一辆汽车以及入市。所有这些辉煌的成绩表明丰田已经从低谷当中走出来了。因此造人运动确确实实给丰田带来了勃勃生机。然后石田退三也因为造人运动的成功被誉为“复兴之子”，截止到现在，丰田董事会和丰田家族的人非常缅怀这位前辈。每到他祭日的时候，所有丰田董事会成员和丰田家族
24、男女老少一律正装祭拜这位先生。所以我们看一看，从50年代，到现在，丰田人就是这样来培养人的。我们看一看，丰田人是靠什么？它的育人体系怎么样来做的？这是丰田人才育成的三者关系图。（PPT）大家看一看，从图上关键的核心环就是改善，持续不断的进行改善，这是丰田的一种精神，是丰田的一种文化。大家看看第一环是创意功夫，体现在个人上，通过成本、安全、品质等各项主题的研发，因此把员工培养出来。第二环是通过QC（集体）小组活动创意改善工夫和QC小组活动是整个TPS体系当中的基础。我们常说的是基石。它是靠什么？是靠集体。通过这种品质的改善，培养团队的精神。最后是PTS整体丰田生产方式的导入，这种方式的导入旨在彻
25、底的消除浪费并且创造一个与众不同的全新的生产模式，工厂文化变革。所以从这个三者关系图上可以看出丰田人才育成的三者之间的关联。大家看一看丰田人才育成的程序图。我们看到有全员导入的教育，我们称之为业余教育，包括知识、技能、资格自我教育以及语言等等，大家知道不知道？所有的丰田员工入社的时候受到的一项教育就是全员参与的创意功夫，每一个新员工都要教育。在很多企业当中，有时候在这方面是做不到的。另外，丰田人赋予所有员工一个神圣的使命，就是它的自动化的原理，任何人遇到不良异常都可以说出来，这样的教育在员工入社的时候，在员工进入公司的时候就已经打下的烙印。我们再看一看员工的改善技术和OJT的训练，丰田几乎所有
26、的工厂都在他的道场，就是我们说的训练所。这些训练所的目的是什么？就是培养员工的技能，挖掘员工最大的学习力。这是我们国家一些企业当中的一个弱项。最后我们看一看本部门的教育。从本部门的各项专业教育包括所有人专有人才的培养等等，当然也包括了一些多能工，技能职和事务职的训练。以上是丰田人才育成的整体程序。看一看丰田这几位育人大师。石田退三是造人运动，丰田英二被称之为日本的福特，丰田英二从1950年开始倡导的全员创意的改善工程，就是我们所说的创意体验制，旨在挖掘员工的潜力，通过全员参与对公司经营提出了合理化建议，改善人、改善企业的体制，改变人的体制。大野耐一是精益生产的集大成者，从三线主义到连续五个为什
27、么，从这一系列的精益工具的开发到实战运用，其实都是通过人来做的。大野耐一不仅是一个精益生产的集大成者，更关键的是大野耐一也是一个育人大师，包括齐院长昨天讲到他的女婿，包括清水，我们说的白水先生，包括我们谢谢克俭老师的老师林南发老师都是大野耐一的老师。到后来的TPS的人，这些人成为了TPS推进的骨干。张富士夫是丰田的DNA，是新时期丰田文化的文化创造者。他有一句名言，“80年代我们在进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球，”这句话说得非常有哲理性。接下来研讨一个案例，看一看中国南车集团精益特性是什么？中国南车集团大家都非常熟悉，在座的各位朋
28、友，当我们坐上宽敞舒适的动车组的时候，我们就会想到这个车是谁做的？这些车辆就出自于中国南车集团之手。中国南车集团在新世纪到来的时候，在整个集团上市的同时，面对着国际市场的激烈的竞争，集团公司在集团领导的率领下，全集团开始导入精益生产，导入精益制造。精益制造的目的是什么？就是打造中国南车集团的品牌，提高企业的竞争实力。我们看一看这些案例。（PPT）转变观念、积极参与。中国南车集团在推行精益生产的过程当中，从集团公司的领导到集团公司下属各个企业的主要的精益推进的团队和精益推进的担当者，我们说的精益的人才和未来人才多次举行这样的训练营。我们看一看从训练营的开幕到训练营的入场的流程，从训练营会场纪律的
29、遵守，所有的这些全部都是按照非常标准的流程做的。这是全员参与的一个积极的氛围，这样一个氛围在集团公司内部进行的。旨在培养整个集团公司包括下属各个分公司、子公司的精益改善人才。通过沙盘演练、模拟实战、精益工具的导入来理解精益。大家看一看这些照片，这些多少下属各个工厂、各个企业进行精益人才培养的模拟实战活动。这些原汁原味的仿TPS的模拟实战，积极的研讨，所有的TPS的成员在实战当中拉出来的所有的问题进行了仔细的商讨。接下来是现场实战。通过实时改善消除工厂的各种浪费，在这个实战过程当中，这是非常重要的一环，在这一环当中主要是培养精益人才发闪问题、改善问题的能力。在训练教官的带领下，这些学员都深入到公司、工厂的现场，到工厂的现场当中挖掘问题、设备、现场、环境、工艺、技术、工装、制造、方法，所有的问题从现场当中都拉出来，拉出来的目的是什么？是培养大家发现问题、改善问题的能力。通过这些问题的提升，为企业未来导入精益生产奠定良好的人才育成的基础。最后是经验总结和成果的分享。我们看一看这些全是他们的精益人才，是未来的培养梯队，通过自己的训练，通过自己的活动，把自己几天来的经验、改善成果都总结出来，然后进行这方面的分享，和所有的与会者共同进行交流。我们看一看丰田公司前社长张富士夫的这计划我们最终使的是确实执行与采取行动我们总是要求员工，何何不采取行动尝试不同的方法呢？于是通
