1、一、施工管理使用期设计准备期保修期3、项目管理的目标竣工验收初步设计技术设计施工图设计编制设计任务书可行性研究报告项目建议书业主方：包括项目的投资控制、进度目标和质量目标。设计方：包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标以及项目的投资目标。供货方：包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供货方的质量目标。总包方：包括安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设项目总包方有关的组织协调。项目决策期 管理工作的 主要任务 是确定 项目的定义项目全寿命周期项目实施期 管理工作的 主要任务 是通过管理 使项目目标 得以实现决策期实施期设计阶段施工阶段
2、动用前准备阶段第一章1、项目管理的核心任务是项目的目标控制（成本、质量、进度的控制）。建设项目管理的 内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目 策划和项目 控制，以使项目的 费用目标、进度目标和 质量目标得以实现。自项目开始自项目完成：指的是项目的实施期。项目策划:指目 标控制前 的一系列筹划和准备阶段。费用目标：对 业主而言是 投资目标；对 施工方 而言是 成本目标。2、建设工程项目管理的概念设计总承包设计平行发包施工总承包施工平行发包施工总承包管理业主采购承包商采购约定、指定采购设计、施工总承包(DB)设计、采购、施工总承包（EPC)设计：施工：采购：设计、施工分离设计、施工一体化承发包模式
3、3、投资方、开发方和由咨询公司提供的业主方利益的项目管理服务都属理业主方的项目管理。4、施工总承包方和分包方的项目管理都属理施工方的项目管理。5、材料和设备供应方 的项目管理都属于供货方的项目管理。6、建设项目总承包有多种形式：设计和施工任务的承包，设计、采购和施工综合的承包等，他们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。各类型项目管理的目标与任务(重点）1、业主方项目管理是 管理的核心2、业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者。项目管理类型目标涉及的阶段主要在 施工阶段，也涉及项目实施阶段的其它阶段1、安全管理2、投资控制和总承包方的成 本控制3、进度
4、控制4、工质量控制5、工合同管理6、信息管理7、与建设项目总承包有关的组织与协调涉及项目实施阶段的 全过程1、与设计有关的安全管理2、与设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制3、设计的进度控制4、设计的质量控制5、设计合同管理6、设计信息管理7、与设计有关的组织与协调主要在 设计阶段，也涉及项目实施阶段的其它阶段1、安全管理（最重要)2、投资控制3、进度控制4、质量控制5、合同管理6、信息管理7、组织和协调项目实施阶段的全过程1、施工安全管理2、施工成本控制3、施工进度控制4、施工质量控制5、施工合同管理6、施工信息管理7、与施工有关的组织与协调主要在 施工阶段，也涉及项目实施阶段的其它阶
5、段施工方包括：施工总承包方（GC)施工总承包管理方(MC)分包施工方建设项目总承包的施工任务执行方仅供劳务的参与方1、供货的安全管理2、供货的进度控制3、供货的质量控制4、供货合同管理5、供货信息管理6、与供货有关的组织与协调供货方成本目标供货方进度目标供货方质量目标项目的投资目标总承包方的成本目标项目的进度目标项目的质量目标投资目标进度目标质量目标施工成本目标施工进度目标施工质量目标设计的成本目标设计的投资目标设计的进度目标设计的质量目标业主方项目管理（3控、3管、1协调）施工方的项目管理（3控、3管、1协调）设计方项目管理供货方项目管理总承包方项目管理任务二、施工管理组织建设项目都是 一次
6、性 的，没有两个完全相同的项目。1、建设工程项目的特征项目的 全寿命周期 一般由：决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。建设项目的任务由 多个单位 共同完成的，合作关系多数不固定，参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。职能组织结构系统的 目标决定 了系统的 组织，而组织是目标能否实现的 决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济 措施、技术措施其中 组织措施 是最重要 的措施，如果对一个工程项目进行诊断，首先分析其组织方面存在的问题。3、控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其项目管理 目标 包括施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标。4、施工方项目管
7、理工的主要在施工阶段 进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。（也就是整个实施期）2、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有以下两种：a、人的因素：包括管理人员、生产人员的数量和质量；b、方法与工具：包括 管理 的方法、工具以及生产 的方法与工具。1、建设项目的全寿命包括：项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。项目管理目标：施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标。2、施工方项目管理的目标和任务项目管理任务：施工安全管理、施工质量控制、施工进度控制、施工质量控制
8、、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。3、施工方项目管理主要服务于项目的整体利益 和施工方本身的利益；组织结构模式线性组织结构矩阵组织结构静态工作任务分工工作任务分工表管理职能分工管理职能分工表管理工作流程工作组织流程信息处理流程工作流程图动态物质流程组织结构图组织分工4、组织论工作流程图：是用图的形式反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系它可用以描述工作流程组织。7、项目结构图 和项目结构编码 是编制项目管理工作其它编码的基础。8、组织论的三个重要组织工具项目结构图、组织结构图 和合同结构图。9、工作流程图：a、工作流程图 用图的形式反映一个组织系统中各项工作间的逻辑关系
9、它可用于描述工作流程组织。组织结构模式 和组织分工 都是一种相对 静态 的组织关系，工作流程组织 则可反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系，是一种 动态关系。项目结构图（WBS)：通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解，以反应组成该项目的所有工作任务。组织结构图:反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）。常用的包括（职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构）6、组织工具包括：工作任务分工表：反映项目管理中人员的分工管理工作。管理职能分工表：提出问题、筹划、决策、执行、检查。组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。5、组织论和组织工具组织分工：
10、反应一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务 分工和 管理职能 分工。1、施工组织设计的基本内容3、施工组织设计的编制原则a、建设单位的意思和要求重视管理创新和技术创新重视工程施工的目标控制积极采用国内外先进的施工技术充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性合理部署施工现场，实现文明施工4、单位工施工组织设计的依据：7个施工总组织设计：以整个项目为对像而编制的。2、施工组织设计的分类按施工组织设计编制的广度、深度和作用分为单位工程施工组织设计：是以单位工程为对象编制的。分部（分项）工程施工组织设计：是针对某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的工程为对象编制
11、的。重视工程施工组织对施工的作用提高施工的工业化程度三、施工组织设计的内容和编制方法工程概况：项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；地形、地质、水文和气像；施工力量、劳动力、机具、材料、构件；施工环境、施工条件；施工部署及施工方案：部署施工任务、合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案。施工进度计划：使工期、成本、资源等方面通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求。施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。主要技术经济指标：用以衡量组织施工的水平，是对施工组织设计文件的技术经济效益时行全面评价。b、工作流程图用 矩形框 表示工作，箭线
12、 表示工作之间的 逻辑关系、菱形 表示判别条件，也可用 两个矩形框 表示工作和工作的 执行者。四、建设工程项目目标的动态控制f、编制资源需求量计划g、编制施工准备工作计划h、施工总平面图设计i、计算主要技术经济指标项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于项目控制的计划值。5、施工组织总设计的编制程序：9个a、收集和熟悉编制施工组织总设计所需要的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查和研究b、计算主要工种工程的工程量c、确定施工的总体布署d、拟定施工方案e、编剧制施工总进度计划b、工程的施工图纸及标准图c、施工组织设计对本单位工程工期、质量和成本的控制要求d、资源配置
13、情况e、建筑环境、场地条件及地质、气像资料f、有关技术新成果和类似建设工程项目的资料经验1、项目动态控制的工作程序项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制2、项目目标动态控制的纠偏措施4、运用动态控制原理控制施工进度的步骤5、运用动态控制原理控制施工成本 调整施工成本目标6、运用动态控制原理控制施工质量：质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。7、项目动态控制的纠编措施五、施工方项目经理的任务和责任 a、大中型项目施工的 项目经理 必须由取得 建造师注册证书 的人员担任。3、项目目标 动态控制 的核心 是项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和
14、实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。施工进度目标的逐层分解在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制。动态控制周期一般为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周。调整施工进度的目标 施工成本目标的逐层分解 在施工过程中对施工成本目标进行动太跟踪和控制 定期进行项目目标计划值与实际值的比较与计划值比较，有偏差则采取纠偏措施进行纠偏组织措施：分析组织的原因而影响项目目标实现的问题，采取相应的措施。如：调整组织结构、人员分工、管理职能分工、工作以程组织和项目管理班子人员等管理措施：分析由于管理的原因影响项目目标的实现的问题，采相应的措施。如：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理
15、和强化合同管理等经济措施：分析由于经济的原因影响项目目标的实现的问题，并采取相应的措施。如：加快落实施工进度所需的资金等技术措施：分析由于技术的原因而影响项目目标的实现的问题，并采取相应的措施。如：调整设计、改进施工方法和改变施工 收集项目目标的实际值（如实际投资、成本、实际施工进度、施工质量等）1、项目经理的定义施工的安全管理施工的成本控制施工的进度控制 项目经理是的岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。企业项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人 在工程项目上的代表人。项目经理是项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法
16、定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的任务不仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。项目经理是组织系统中的管理者，但是否有人权、财权和物资采购等管理权限，则由其上级确定。b、以企业法定代表人的代表身份处理与承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同。c、指挥工程项目建设的 生产经营 活动，调配并管理进入工程项目的人力、物资、资金、机械设备等生产要素。d、选择施工作业队伍。e、进行合理的经济分配。f、企业法定代表人授予的其它管理权力。施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织都、总协调者和总指挥者。c、项目经理岗位 是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。d、建造师 是一种 专业人士 的名称，而 项目经理 是一个工作岗位的名称。e、建筑施工企业项目经理，是指授企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目 上的代表人。1、项目经理在承担工程施工项目管理过程可行使的管理权力：a、组织项目管理班子 b、取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的目经理，由企业自
