1、政治技能是指建立权力基础并建构合适的社会关系的能力. 5,组织进行全球化的大致过程:（1）首先,管理者希望以最少的投入进入全球市场,在这一阶段,管理者会从全球外购开始,即从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇用最廉价的劳动力.其目标是利用更低的成本来获得更高的竞争力.（2）将组织的产品出口到其他国家,即在国内生产,在国外销售.此外,组织也有可能进口,包括购买国外生产的产品,在国内进行销售.（3）最后管理者也可以采用许可证经营或特许经营的方法,许可证经营或特许经营是两种相似的方法,都包括一个组织给予另一个组织使用其商标,技术或产品规范的权力,作为回报它可以得到一次性收入或根据销售额的一定比例分成.
2、唯一的区别是许可证经营主要是制造型的组织使用,生产或销售其他公司的产品:特许经营主要是服务型组织使用其他公司的品牌和经营模式. 6.决策过程:识别问题确定决策标准分配决策标准权重拟定备选方案分析方案选择最佳方案实施方案评价决策效果 决策的三种方法的定义 理性决策:即管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。有限理性决策:管理者可以理性的制定决策,但受限于自身获得信息的能力。直觉决策:根据经验,感觉和所积累的判断制定决策。群体决策的优缺点:优点:1,群体决策能给决策过程带来多样化的经验和观点 2,群体决策能够比个人决策提供更加完整的信息 3,群体决策将带来个人所不具备的多种经验和观
3、点 4,群体决策能提高方案的接受程度 5,群体决策能够提高合法性 缺点:1,群体决策耗费时间 2,组织中的群体服从压力。3,责任模糊 目标管理包括四个要素:明确目标,参与决策,明确的时间界限,绩效反馈。除了制定这些目标以却白员工在做他们应该做的工作,目标管理还通过目标来激励员工。能有这样的吸引力是因为,这种方法侧重于激励员工努力实现那些自己有份参与设定的目标。4,战略管理的过程。（1）识别公司当前的使命,目标和战略。每一个组织都有一项使命 对组织目标的陈述。对使命进行定义需要管理者识别公司的 业务是什么。（2）分析外部环境。环境分析在战略管理过程中是一个关键步骤。管理者只有通过外部环境分析才能
4、了解情况。在外部环境分析 中,管理者应当考察具体和一般的环境,已找到趋势和变化。（3）分析内部环境。内部环境分析提供了关于组织内特定资源和能 力的重要信息。（4）制定战略。当管理者制定战略时,他们应考虑外部环境中的现 实以及可利用的资源和能力,并设计可以帮助组织实现目标的 战略。（5）实施战略。一个组织制定了战略,就必须实施战略。无论一个 组织如何有效的制定战略,如果战略没有得到恰当的实施,绩 效仍不能实现。（6）评价结果。战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。5,简述SWOT法。SWOT四个英文字母分别代表:优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、
5、威胁（Threat）。所谓SWOT分析,即基于内 外部竞争环境和竞争条件下的态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT 分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是最常用的方法之一。S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“
6、能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合第六章 一、组织设计的六大要素是什么?请解释 组织设计的六大要素分别是工作专门化、部门划分、职权和职责、管理幅度、集权和分权、正式化。工作专门化又称为劳动分工,指把工作活动分成单个任务,为了提高产出,个人专门从事工作的某一部分,而不是整项工作;部门划分是指对组织内活动进行分工,让后再将其归类,以便以协调统一的方式完成任务。把工作进行归类的方式称为部门划分;职权是管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利,职责是管理职位承担相应的行使权力的责任;管理幅度是指一个管理者有效管理员工的人数;集权是指在多大程度上将
7、决策权置于组织高层的管理方式,分权是指在多大程度上将决策权下放到组织低层的管理方式;正式化一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。二、机械式结构组织与有机式结构组织有何区别?机械式组织又称科层制组织是综合使用组织结构六种要素的结果。有机式组织是一种松散、灵活具有高度适应性的组织形式。区别:1、机械式结构组织具有严格的层级关系,而有机式结构组织是合作关系（纵向的和横向的） 2、机械式结构组织具有固定的职责,有机式结构组织不断调整的 职责 3、机械式结构组织制定了大量的规则,有机式结构组织只有极少 的规则 4、机械式结构组织使用正式的沟通渠道,有机式结构组织通常使 用非正式
8、的沟通渠道 5、机械式结构组织实行集权化决策,有机式结构组织实行分权化 决策 6、机械式结构组织是高耸的尖塔形结构,有机式结构组织是扁平 的结构 四、组织结构的传统设计和当代设计有哪些类型?每种设计的优 缺点。传统的组织设计:1、简单结构（直线结构）:部门少,管理幅度宽,职权集中于一人,正式化程度低的一种组织设计;2、职能结构（直线职能结构）把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计;3、分公司式结构（事业部结构）是由由独立的业务单位或部门组 成 当代的组织设计:1、团队结构:整个组织由工作团队组成的一种结构2、矩阵结构:从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目经理负责的项目工作的一种结构3、
9、项目结构:项目结构是指员工不断地做项目,一个项目完成后,又接着做下一个项目的一种结构4、无边界组织:不受人为的纵向、横向或外部边界限制的结构,包括虚拟和网络组织。优缺点:简单结构:快速、灵活、维持成本低,且责任清晰;组织成长起来以后就不适合了,所有事情都依赖一人,风险很高职能结构:工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、减少人员和设备的重复配置）;具有相似任务的员工被组合在一起;因追求职能目标而忽视整体的最佳利益;各职能部门的成员相互隔离,几乎不了解其他职能部门的人在干什么 分公司式结构:强调结果-分公司经理对一种产品或服务负完全的责任。活动和资源重复配置使成本上升和效率下降。团队结构:员
10、工工作更投入且更有权力,各职能领域之间的障碍减少了;没有清晰的指挥链,团队承担工作压力。矩阵-项目结构:流动灵活的设计能迅速对环境变化作出反应;分派人员做项目工作很复杂,任务与个性会有冲突。无边界结构:极为灵活反应迅速,可以利用各地的人才;缺乏控制,沟通困难。五.马斯洛需求层次理论每人个都有五个层次的需要,（1）生理需要指示物谁住所性满足以及其他生理方面的需要（2）安全需要只保护自己免受身体情感伤害方面的需要,保证生理的需要能够继续得到满足（3）社会需要指爱情归属接纳及友谊方面的需要（4）尊重需要内部尊重因素包括自尊自主及成外部尊重因素包括地位认可和关注就感等（5）子午实现需要指成长发挥自己潜
11、能实现理想方面的需要,趋势个人去 追求自己能力的极限 六.赫兹伯格的双因素理论也被称为激励-保健双因素理论。他认为一些内在的因素与员工对工作的满意有关,而一些外在的因素则与员工的不满意有关。赫兹伯格指出满意的对立面并不是传统所认为的那样是不满意。消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作令人满意。导致工作不满意的因素是有区别的。因此那些寻求消除工作中不满意因素的管理者很可能消除人们的不满意,但不一定能带来激励。它们只能安抚员工,不能激励员工。那些导致工作不满意的外在因素被称为保健因素,但他们充分改善时,人们就没有不满意了,但也不会感到满意或受到激励。要真正激励员工努力工作就必须强调激励因素,只有
12、内在的因素才会增加员工的工作满意感 七.简述目标设定理论,公平理论目标设定理论强有力的激励作用来自艰巨和具体的工作目标。首先,指向某个目标的活动是工作激励的主要来源。目标设定研究指出具体的和具有挑战性的目标具有良好的激励作用。其次吸取员工参与目标设定是使之克服困难的好方法,最后得到有关目标实现进度的反馈对员工具有效用。公平理论由斯达西亚当斯提出,是说员工将自己的投入结果比率与和自己相关的其他人的投入结果比率进行比较,如果员工感觉自己的比率与他人相同这不会出现什么问题,如果这个比率是不相等的员工认为自己的收入过高或者过低,这种不公平感产生后,员工会试图去纠正产生的不公平感。公平理论强调的是分配公
13、平即对个人之间所得报酬的合理性。八.管理者会面临那些当代激励问题经济困难时,如何激励员工。管理意识到在不确定的经济环境中他们必须在激发员工活力指导员工工作,让员工继续为实现目标而努力等方面更具有创造力,他们不得不寻求不花钱的或者成本相对低廉的方法来激励员工。为此管理者采用的方法包括举行员工会议以保持共沟通渠道的公开,并就各种问题最求他们的意见,设立一个共同目标如保持优秀的客户服务,从而把每一个人都集中到一起建立一种集体感,让员工能够感受到管理者对自己和工作的关心,当然一句鼓励的话也能总能够发挥很好的作用。国家文化怎样影响激励随着经济全球化的推进,国际企业在不同国家文化背景下开展经营活动已非常普
14、遍。对于同一问题,不同的国家文化价值观会有不同的理解,从而导致不同的行为模式。这给国际企业的管理带来了严重挑战:即要求国际企业根据不同国家文化采用相应的管理行为模式。由于价值观取向模型和国家文化模型为人们分析和比较不同国家文化差异提供了有力的分析工具,因而可以帮助国 际企业管理人员有效认识和理解不同文化之间的差异及其管理的内涵,从而有针对性地采取相应的管理行为模式。管理者怎样激励独特的员工群体,管理者要做的就是必须了解这些工作群体包括多样化的员工专业人员和非专职工人的激励要求。1）激励多样化员工队伍,为了对每一个个体进行最大程度的激励,管理者有必要金星凌国的考虑和处理。管理者要认识到采用多种多
15、样的宝成来激励具有要多样化需要的员工,采用多种协调的工作和生活安排的方案来时一百年更多样化员工队伍的各种需要。2）激励专业员工。专业员工与非专业员工不同,他们在自己的专业领域具有强雷的长期奉献精神,他们通常关心的重点不是薪水或是进入管理层,相反工作的挑战对他们来说是更重要的他们希望寻找问题并发现解决问题的方案。他们的主要报酬是工作本身,而非专业人员明显的具有工作以外的兴趣,以弥补在工作中不能满足的需要。3）激励费全职员工,通过规模紧缩和其他组织重构,全职工作被逐步淘汰兼职工合同工以外的其他形式的临时工增加了,这些非全职员工没有长期员工那种安全感和稳定性。从公平立场上看,要临时工与那些报酬和福利
16、多的长期工分开或者使他们的之间的相互依赖最小化,有助于管理者应对问题。管理者怎样设计恰当的报酬体系公开管理A、公开管理,信息共享使员工受到激励,使他们在自己的工作中做出更好的选择,更加能够理解他们的工作任务和工作方式的重要性,以及最终的影响。公开管理的目的是让员工象雇主一样思考,看到他们的决策对于财务的影响。由于员工没有理解财务报表的知识或背景,所以必须告诉他们怎样阅读和理解公司财务报表。通过这些信息的共享,员工开始理解他们的努力以及业绩与企业经营效果之间的联系。B、员工奖励计划,指个人对优秀工作的关注、奖励和赏识。直接奖励某种行为,有可能鼓励这种行为的重复。奖励有很多种方式。C、根据工作绩效
17、支付报酬,是一种可变的薪酬计划,以某种绩效标准为基础给员工支付报酬。如计件工资、工资奖励计划、利润分红、一次性奖金等。他不是按一个人的工作时间来支付报酬而是根据某种绩效标准来调整报酬的多少。从激励角度看,使员工的部分或全部报酬以某种绩效标准为条件,会使他们密切关注和努力达到这个标准,继而强化这种有报酬的努力的连续性。根据绩效支付报酬有强烈的激励效果。员工必须明确的理解,他们或者组织的绩效怎样会转变为他们工资单上的数字。危机时期的管理:a、进一步明确每个员工在组织中的作用,向他们阐明他们的努力怎样能够对改善公司的整体状况做出贡献。b、保持信息渠道通畅,利用高层管理者和员工之间的双向交流缓和恐惧,
18、表 达关心。公司的价值来源于受激励而在其中工作的员工。管理者必须给员工理由,使他们想留下來。九.当代领导者会面临哪些问题（授权,民族文化,情商） 1）对员工授权,授权涉及增加员工的决策权。原因是为了通过那些最了解问题的人做出快速的决策,以及紧缩组织规模增加管理幅度。当员工有足够的知识、技能和经验胜任他们的工作的时候,授权能使组织获益。另外,信息技术的发展也有利于管理者对员工授权。2）民族文化的影响,民族文化是决定领导风格的一个重要情境因素。它会影响下属如何做出反应。领导者不能任意选择自己的风格,他们受限于其下属期望的文化条件。但领导也存在一些共同特征。无论在哪个国家,变革型领导所表现出来的一些
19、因素与有效领导存在相关关系。这些因素包括:有愿景、有远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、有积极性以及主动性等。3）情商对领导的影响,情商是预测谁将成为领导者的最佳因素。智商和专业技能金丝雀入门能力,是领导的必要而非充分条件。情商的五个组成部分:自觉、自我管理、自我激励、移情和社会技巧,使个人成为明星人物。对比高层管理岗位上的明星人员和普通一员时,接近90%的工作效率差异归于情商因素而非基本智力。情商和各层次员工的工作绩效都正相关。第十四章 为什么要进行控制?控制的三个步骤?控制是监督活动的过程,其目的在于确保活动得以按计划完成,并能够纠正任何明显的偏差。通过控制了解计划是否实现。控制能够帮助了解,授权后执行情况的信息和反馈。保护组织及其资产 第一步:衡量实际业绩 第二步:将实际执行情况与标准进行比较 第三步:采取管理措施,纠正偏差或不适当的标准
