1、1、实行集团公司总工程师领导下的技术部归口管理，分支机构主责制。对建筑工程技术实行三级管理、二级检查制度，即集团公司、分支机构（分公司）、项目经理部三级技术管理；集团公司、分支机构二级检查。集团公司企管处定期抽查各分公司项目技术管理情况，分公司对在施项目应每月组织一次检查。2、集团公司企业管理处设技术部负责集团公司日常技术管理工作。3、分支机构负责制:是指分支机构总经理依据其签署的集团公司两级目标管理责任书要求，对分支机构所有项目的技术负责。4、分支机构应设总工程师负责机构内技术管理工作。具备一定规模的分支机构应设技术管理部门负责机构内日常技术管理工作。5、分支机构所有项目均应设技术负责人（项
2、目主任工程师），对项目技术管理负责。第八条 分支机构技术管理体系设置要求1、分支机构应具备集团公司内从事施工承包资质认定的条件。分支机构技术管理体系采取总工程师技术负责制，分支机构总工程师由机构总经理任命，并报企管处备案，作为总公司审批、签署其技术文件的依据（集团公司年终人事报表）。2、分支机构总工程师必须是集团公司正式聘用职工,应具备高级技术职称,不少于5年施工企业技术管理经验，项目部主任工程师应是集团公司正式聘用职工，中级以上（含中级）技术职称。3、分支机构技术管理体系设置应健全,人员具备建筑主管部门要求所从事施工承包项目要求的岗位资质条件，做到持证上岗，并符合集团公司一体化手册能力、意识
3、和培训控制程序相应的岗位任职条件。4、项目部成立后应向集团公司企管处上报，填写分公司从事施工（监理）人员登记表（见附表）以及工程信息表，作为集团公司企管处审核、签署项目施工技术文件的依据。第四章 技术管理责任制第九条 一般规定1、集团公司实行各级行政正职对工程技术负责制度。工程技术管理责任主体为分支机构，责任重心在施工项目，项目建立以项目经理为首的技术管理组织。2、集团公司总工程师是技术工作最终责任者。3、分支机构总经理对本机构技术、质量工作负全面责任。4、项目经理部经理对项目技术、质量工作负直接责任。5、分支机构的总工程师协助总经理做好技术管理工作，对集团公司、分公司的技术、质量工作负有第一
4、技术责任。6、主任工程师对项目的技术工作负有技术责任。7、各级、各部门在从事技术管理工作应严格贯彻国家关于技术工作的方针、政策，贯彻执行国家和上级颁发的规范、规程、标准和规定，以及企业各项技术管理制度。第十条 集团公司总工程师1、主持处理重大事故、事件的评审、处置。第十一条 分支机构总经理1、审定企业年度的技术工作计划，参加重大技术工作会议。2、建立和完善企业的技术管理体系，明确技术管理职能，确定技术责任，并进行协调、检查，充分发挥其作用。3、决定本企业的技术管理制度的制定、修订和废止，确定质量奖惩的规定。4、审批企业各级、各部门和全体职工年度技术培训和质量教育计划；贯彻执行企业年度的技术工作
5、计划，贯彻执行工程项目施工组织设计（施工方案）。5、组织好均衡生产和文明施工，协调进度、质量、安全、环保几方面工作，为全面实现企业目标创造条件。6、领导用户回访和保修工作，做好技术、统计分析。7、协调、组织处理重大事故、事件的评审、处置。第十二条 分支机构总工程师1、组织编制（机构）年度的质量方针、目标和技术、质量工作计划。协助总经理建立和完善企业的技术管理、质量保证体系，检查、督促企业年度技术工作计划的实施。2、组织制定和修订技术管理制度和工作奖惩的规定，并组织实施。3、审核施工组织设计（施工方案），编制重大工程施工组织设计，并组织交底。4、对质量检查部门进行技术业务方面的领导，决定工程质量
6、中的技术问题。5、组织、指导机构有效文件的评审，审批有效文件清单。6、组织职工的技术、质量培训学习，确保人员的意识、能力满足体系要求。7、组织重大事故、事件、不符合的调查、评审，提出处理意见和今后防范措施，并督导落实。第十三条 集团公司技术部1、负责集团公司的日常技术管理工作。2、协助总工程师建立、健全企业各项技术管理制度，组织实施并监督实施情况，切实落实技术责任制度。3、提出和收集有关集团公司科技发展规划、技术开发与推广等推进技术进步的各项工作合理化建议，参与制订企业质量方针、目标，并监督实施情况，贯彻“技术为先”的方针，不断提高企业科技素质。4、协助总工程师组织企业内科技攻关，推广应用科技
7、成果，解决施工中的技术问题。5、负责组织对公司各级技术管理工作进行检查、监督，总结经验，使施工技术管理工作系统形成有机联系，为企业经营活动提供技术保障。6、协助集团公司总工程师审核重大工程的施工项目总体规划、施工组织设计，负责审批重要工程项目的施工组织设计、施工方案。7、参与工程项目事故、事件技术调查分析、评审、处置，编写调查报告。8、组织本企业干部、职工的技术培训、学习工作，保障人员意识、能力满足体系要求。9、组织、参与新技术、新工艺、新材料和新设备的鉴定工作。第十四条 分支机构技术管理部门1、协助分支机构总工程师对项目技术管理工作进行统一组织、领导与策划。2、参与工程施工组织设计编写。3、
8、协助项目部解决施工中出现的技术疑难问题。4、协助项目经理部建立施工技术资料台帐，监督检查技术资料是否与施工同步，确保工程竣工时资料完整无误。5、对项目的技术管理工作有具体指导与监督责任。6、参加机构内工程项目事故、事件技术调查分析，评审、处置，编写调查报告。7、参与项目施工组织设计的优化审查工作。8、督促项目有关部门及时做好各项施工技术专题总结及工程技术管理全面总结工作。第十五条 项目经理1、贯彻执行企业年度的质量方针、目标和技术、质量工作计划，负责制定承包工程目标计划。2、建立和完善项目经理为首的施工项目技术管理组织，明确项目技术管理责任，督促检查项目成员责任制的落实。3、落实施工组织设计和
9、施工方案，组织均衡生产，保障项目目标的全面完成。4、组织一般事故、事件、不符合的调查、评审、处置，并及时上报；参加重大事故的调查、评审、处置，负责事故的处理工作。5、领导项目管理人员和操作工人技术培训、质量教育工作。第十六项 项目主任工程师1、参与项目目标、指标策划，组织编制项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准，并督导实施。2、组织评审并管理项目有效文件，组织识别项目危险源和环境因素，制定技术支持方案。3、审批工程施工方案（含专业施工技术方案）,审批分包单位的技术方案、施工组织措施和详图设计。4、审核施工组织设计。5、施工组织设计发布后,组织技术交底工作并对执行情况进行监督与
10、检查。6、组织新技术、新工艺、新材料和新设备的推广应用，用技术手段保证和提高工程质量水平。7、参加项目事故、事件不符和的调查、分析、评审工作，检查纠正措施的落实。8、监督与检查专业工程师做好技术资料管理工作。9、负责组织施工现场职工技术学习、培训工作。10、领导现场试验工作。11、负责工程设备及材料分供方的选择技术资质、能力核定工作。12、组织项目各项施工技术专题总结及技术管理的全面总结工作。第十七条 项目现场经理1、参与项目目标、指标策划，项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准的编制。2、组织专业工程师（和或施工员）认真贯彻执行项目的各类施工方案，并定期进行检查；负责落实项目
11、的技术、质量计划和质量目标。3、负责协调各工程专业、各分包单位在施工生产中工序交叉及相互配合的工作。4、组织工程各阶段的验收工作。具体领导与落实工程技术、质量管理等工作。5、组织实施、推广应用新工艺、新材料、新技术的工作。6、熟悉施工图纸与施工技术规范，加强对分承包方工长的技术指导工作。7、主持项目事故、事件不符和的调查、分析、评审工作，组织纠正措施的落实。8、审批分包单位提出的安全技术交底资料。第十八条 商务经理1、参与项目目标、指标策划，项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准编制。2、贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中用户对产品的技术、质量要求，并传达至项目相关部门
12、。3、具体领导项目各类经济合同的起草、确定、评审。4、组织审核分承包方技术条件，负责与分包方洽谈，为项目提供可靠的分承包方或制造商。5、负责分承包合同履约中的协调管理。第十九条 专业工程师1、参与项目目标、指标策划，参与施工组织设计的编制和贯彻,编写专项、特殊工艺施工方案、标准。2、认真总结推广应用新材料、新工艺、新技术的资料，并写出应用总结报告。3、监督检查施工记录、材料试验记录及施工试验记录，看是否符合规范及有关规定，对可能出现的问题及时采取解决措施。4、参与技术交底工作,组织对单项施工方案、技术措施和季节性技术措施的交底工作，并应详细做好交底记录。5、参加及组织施工班组的“三检制”，检查
13、施工前的技术准备工作。6、认真执行“三工序”管理，确保每工序符合施工工艺及技术标准要求。7、负责对工程材料和设备的选型、报批工作。8、认真组织原材料试验，积累原材料试验和复验材料,把好材料试验关。9、检查正式施工前做出的样板，经检查报请认可后方可组织施工。10、参加结构验收和竣工验收工作，积累及提供相关监控资料。11、参与事故、事件及不符合的调查评审，监督其落实。第二十条 施工员（专业工程师）:1、对所负责专业工程的施工技术、质量负直接责任。2、参与项目策划和施组编制，按项目目标策划、施工组织设计（施工方案）组织施工。3、参加上级组织的技术交底，并负责向班组进行专业工程的技术交底。4、负责落实
14、单项施工、季节性施工措施和成品保护的规定和措施方案。5、深入现场指导施工操作，检查工程质量，督导班组进行自检、互检和交接检。6、检查所用的材料、半成品和成品的质量。7、组织做出样板工程、样板间。8、负责整理并提交施工技术资料。9、对所管辖的分承包方的工长所进行的技术交底的执行情况进行检查。对劳务分包班组进行技术交底。10、参加工程结构验收及竣工验收工作。11、及时准确做好施工技术资料，做到与施工同步。12、熟悉施工图纸与施工规范,加强对分承包方工长的技术指导工作。13、参与事故、事件及不符合的调查评审，实施纠正预防措施。第二十一条 项目质量总监（质量检查员）1、对工程质量负有认真检查、正确核定
15、、严格把关和及时上报的责任。2、参加设计交底和会审设计图纸，领会设计意图，掌握技术要点。设计图纸中如有不能保证工程质量之处，应及时提出意见。3、参加施工组织设计或施工方案的制定，提出保证工程质量的意见。4、检查督促班组落实施工技术方案,进行工序自检、互检和交接检工作。5、抽查主要原材料、半成品、成品的质量和使用情况，及时检查施工记录和试验结果。6、参加并签证预检、隐检和工程验收技术资料；参加单位工程的质量评定；负责分项工程和分部工程的质量核定。7、发现工程质量事故、事件不符合及时报告。参加工程质量事故的调查、分析评审并监督技术处理方案的执行情况。第二十二条 现场试验员职责1、在项目主任工程师和
16、专业工程师领导下完成试验任务。2、认真贯彻执行国家有关试验的法规和规范。熟练掌握各项试验标准和操作要求。3、负责所管辖范围的原材取样、委托送试工作和砂浆、砼试块制作、养护及送试验室进行强度测定工作。4、在项目专业工程师的指导下提出各种配合比的申请，并做现场砂石含水率检测，及时进行混凝土施工配合比调整。5、填写委托试验单，填写必须项目齐全、字迹清楚、不得涂改，项目内容包括：材料名称、产品牌号、产地、品种、规格、进场数量、使用单位、出厂日期、进场日期、试验编号、要求试验项目等。焊接试验，除按上述要求填写外，必须注明钢筋原材试验单编号。6、负责现场简易搅拌站试验工作，协助检查商品混凝土配合比及混凝土
17、质量验收工作。7、负责冬施测温工作。8、负责现场需复试材料的质量控制。9、负责见证取样和见证试验。10、负责试验报表的统计上报、施工试验资料的整理、汇总、归档等工作。第二十三条 物资经营管理人员1、参与项目目标、指标策划，项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准经济计划编制。2、确定现场材料管理目标，制定现场材料管理措施。3、参与施工组织设计、做好现场平面布置规划。4、按照施工进度计划，做好现场用料分析，编制材料用料计划,及时组织材料进场，保证施工生产需要。5、严格执行验收和复验制度，妥善保管材料,做好余料回收。6、严格按平面布置合理堆放材料，尽量一次就位。7、掌握未完工作量，调
18、整用料计划,控制进场。8、及时拆除临时设施,回收处理废旧材料。9、进行各种材料结算和工程项目材料消耗和管理效果的结算，做好技术方案经济统计及分析。第五章 主要技术管理制度第二十四条 图纸会审制度1、图纸会审管理总则（1）图纸会审工作是工程施工初期一项重要的技术工作。它对于施工全过程中明确并贯彻设计意图，纠正施工图纸差错，避免或减少浪费损失，促进施工顺利进行，保证工程质量起着重大的作用。（2）图纸会审的时间原则上定于工程正式开工（指已签署开工报告并已批准）后天以内进行。由项目部和建设单位协商，定下具体时间后请建设单位通知设计单位、监理公司参加。若设计单位因故在规定时间内不能提供整套施工图纸，在征
19、得甲方同意后可采用分阶段会审方式进行。（3）因设计单位原因，不能按合同规定按时向施工单位提供全套图纸，由此而给项目部造成的工、料损失和工期损失，主任工程师应会同现场经理立即组织有关人员进行损失统计，两日内上报监理公司和建设单位。因施工图纸送达延误而使已作部分须返工的，经营部门应会同其它相关部门写出详细报告，送达监理公司和建设单位。建设单位应承担返工费用，工期相应顺延。项目有关部门应抓紧办理有关变更洽商，签字齐备后存档。2、图纸会审要求（1）项目主任工程师应组织各专业工程师、施工、质检人员熟悉图纸，深入了解设计意图和设计要点，掌握施工的关键部位，澄清图纸中的疑点。（2）加强各专业之间的配合，最大
20、程度上发现图纸中存在的问题，减少或消灭漏查项目，消除设计缺陷，把图纸中的差错纠正在施工之前。（3）向设计单位提出建设性意见，使设计更加先进、合理和便于施工，以保证不出现因为图纸差错而给安全优质环保的完成施工任务造成障碍，为编制施工方案和施工准备创造条件。（4）参加图纸会审和设计交底要实事求是，要尊重设计单位意见。3、图纸会审工作程序（1）一般工程由项目主任工程师组织图纸会审工作，并负责汇总审查意见，作为图纸会审意见。（2）重点工程、复杂的新体系结构工程和高级装饰工程等由分支机构总工程师组织技术部门、项目部及其他有关人员参加预审，项目主任工程师负责汇总审查意见，作为图纸会审意见。（3）设计交底一
21、般由建设单位召集，设计院、施工和监理等单位参加。（4）设计单位对设计意图和施工单位的图纸会审意见进行说明和解答。（5）项目部将内部图纸会审意见，在会上向设计单位逐条提出。（6）设计交底内容由项目部负责详细记录，并由建设、设计、施工、监理四方签字，形成图纸会审记录。（7）设计单位当时决定不了的问题，由设计单位确定后补办洽商或设计变更，并及时发放有关单位。（8）设计交底形成的设计变更、洽商的发放执行公司洽商管理制度。4、图纸会审会主要解决施工图纸中的错、漏、碰、缺问题，其主要会审内容如下：（1）设计是否符合国家技术经济政策和有关规定、规程；和现行施工验收规范有否矛盾。（2）地基处理和基础设计有无问
22、题，是否符合现场地质实际情况。（3）设计是否符合施工技术装备条件，如采取特殊技术措施时，技术有无困难，能否保证安全施工。（4）建筑、结构、装修、水电、设备各工种之间施工工艺，尺寸位置有否矛盾；土建和安装配合方面有否矛盾。（5）图纸说明是否齐全、清楚、明确，建筑、结构尺寸、坐标、标高有否问题，管线、道路交叉连接是否相符。（6）结构受力情况有否明显的错误。（7）设计是否符合国家有关环保、节能、节耗的有关规定。（8）如有特殊建筑材料、特殊设备和构件时，查清其数量，了解加工订货渠道，并核实能否满足安全施工的要求。（9）设计中有无重大施工难点，或会采用造成重大环境因素以及不可接受风险的施工方法。（10）
23、按图施工是工程技术人员和全体操作工人必须遵守的技术纪律。在施工过程中，由于种种原因须对原图进行修改时，必须严格遵循设计变更，洽商技术签证制度，或由设计部门下发技术核定单，并由建设方、监理方签字认可。口头通知一律无效，手续没有办妥，不得强行施工。5、相关文件（1）集团公司一体化管理手册（2）北京市地方标准DBJ01-51-2003建筑安装工程资料管理规程6、记录编号 记录名称 填写部门 保存部门 保存期限图纸会审记录 第二十五条 施工组织设计管理办法1、施工组织设计管理总则（1）为使施工组织设计能全面地指导施工，工程项目施工组织设计应全面反映项目合同要求，要达到的目标、指标，充分识别项目涉及的重
24、大环境因素和不可接受风险，并对其进行有针对性的策划。以增强施工组织设计的可操作性，加强执行力度，特制定本办法。（2）本办法的编制依据是建设部建设工程施工现场管理办法、北京市建委建设工程施工现场管理办法实施细则和集团公司质量、环境、职业健康安全管理体系一体化管理手册。（3）施工组织设计是全面贯彻落实集团公司质量、环境、职业健康安全管理体系一体化管理手册和指导施工全过程的重要技术经济文件。2、施工组织设计的编制与审批（1）施工组织设计分为施工组织总设计（或称项目工程施工组织设计）和施工组织设计（或称单位工程施工组织设计）。施工组织（总）设计由项目部主任工程师负责组织编制。（2）无论施工条件和环境如
25、何，实施用施工组织（总）设计需在开工前一周报分支机构技术部。（3）施工组织（总）设计内容不完整、编写粗糙、无单位、无负责人签字的，报送无效。（4）施工组织（总）设计由分支机构总工程师审批。（5）施工组织（总）设计由分支机构技术部组织有关部门会审。（6）施工组织（总）设计会审与审批需在一周内完成，并在开工前返回项目部。（7）国家重点工程或超高层建筑施工组织（总）设计由集团公司技术部负责组织有关部门会审，由集团公司总工程师审批。3、施工组织设计的实施（1）在工程开工前，由项目部经理主持，项目主任工程师及主要编制人向该工程主要负责人及工程所有管理人员进行施工组织设计交底。（2）施工组织（总）设计应交
26、项目现场经理组织实施，项目主任工程师负责按施工组织（总）设计的要求，指导整个施工过程。（3）项目现场经理在执行施工组织（总）设计时，应及时将修改意见和变更通知项目主任工程师一同修改、补充，主任工程师指定专人（资料员）存档保管。（4）施工组织（总）设计的检查以年度检查和单位工程施工阶段检查两种方式进行，以阶段检查为主。（5）施工组织设计分基础、结构、装修三个阶段检查和年度检查，同时列入环保和文明施工管理检查项目。（6）施工组织设计检查的主要内容是工程负责人执行，管理施工组织设计情况及中间检查情况。执行一体化手册产品、过程和绩效监视和测量控制程序、顾客满意度调查，本规定附录一中施工组织设计中间检查
27、记录、施工组织设计修改记录。4、施工组织设计的考评与奖罚（1）所有在施工程的施工组织设计，都应接受和参加总公司组织的检查、评比。（2）集团公司技术部每年按规定向集团公司推荐候选优秀施工组织设计。（3）集团公司每年根据当年工程和工作情况，评选优秀施工组织设计。（4）在施工程如未编制施工组织设计或施工方案，对分支机构进行通报批评，同时，罚项目经理个人5001000元；罚项目主任工程师300500元。虽已编制施工组织设计，但因编制不及时等原因，未按规定报批，罚项目经理及项目主任工程300500元。（5）在施工程施工组织设计与实际不符，又无修改和补充，平时无中间检查记录，罚项目经理和项目主任工程师30
28、0500元。（6）因各种原因使项目部按要求呈报的施工组织设计未能及时返回，影响开工，罚技术部负责人及主要承办人100300元。（3）本规定附件一施工组织设计审批表 施工组织设计中间检查记录 施工组织设计修改记录 第二十六条 技术变更管理制度1、设计变更与洽商管理总则（1）设计变更洽商是施工图的补充，与施工图具有同等效用。（2）办理设计变更洽商，为施工、结算和索赔提供依据。（3）办理设计变更洽商，为工期调整提供依据。（4）凡施工过程中做法变动，材料代用，或施工条件、要求发生变化，均应及时办理变更洽商。2、变更洽商办理程序（1）项目主任工程师总负责施工项目的设计变更洽商管理工作，并负责签署本专业的洽商。（2）专业工程师在主任工程师授权下负责办理各专业的变更洽商。（3）涉及经济问题的变更洽商应送经营部门审查后再办理。对不符合公司利益的变更洽商应与业主、设计或监理协商后重新办理。（4）
