1、中智”Talent”岗位价值评估体系介绍目录目录p岗位价值评估概念和发展岗位价值评估概念和发展p岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用p岗位价值评估的原则和流程岗位价值评估的原则和流程p中智中智“Talent”“Talent”岗位价值评估体系介绍岗位价值评估体系介绍01PART评估前评估后什么是岗什么是岗位价值评位价值评估估l书面定义：岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、影响大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估算，得出的各个岗位在组织中的价值顺序，是薪酬设计决策的关键环节。岗位价位价值评估估岗位价值评岗位价值评估的主估的主要方要方法法特点特点
2、优势优势局限局限简单复杂根据某个标准（如工作复杂性），把所有岗位从高到低进行排序简单易维护潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素排序法排序法根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别易解释易修改适用于工作序列不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见分分类法类法指先确定代表岗位的价值序列，其他岗位比照这些岗位进行评估与代表岗位的价值紧密相关可信度高非标准职位的放入需要解释不稳定岗位参照法岗位参照法选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值与市场价值有关稍欠灵活管理复杂标准因标准因素计分法素计分法根据组织特点选择衡量因素，定义每个因素的级别
3、和分数点比较不同职能部门间的职位客观、连续性需通过研究确定因素管理和实施复杂定制因素计分法定制因素计分法常用组合常用组合市场上常见的岗位价值评估体系市场上常见的岗位价值评估体系主要差异点主要差异点GGSIPEJob LinkHAY中智中智Talent方法概述方法概述要素比较法因素计分法因素计分法因素计分法因素计分法评估要素估要素七要素：专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧五要素：影响、沟通、创新、知识、风险（可选项）六要素：知识技能及运用、影响力、解决问题/创新、沟通、财务指标责任以及工作条件（可替换）三维度（知识水平/技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责
4、任）&八因素；职位评价得分=A (1+B)+C五要素：影响、知识、解决问题、合作、工作条件（可选）权重分配重分配-影响58%、沟通10%、创新11%、知识21%、风险35分知识30%、影响30%、解决问题15%、沟通15%、责任或工作条件10%根据岗位类型确定（共五种影响30%、知识25%、解决问题25%、合作15%、工作条件5%组织规模模评定定“组织规模”仅影响高管评估结果营收和员工数确定组织规模，考虑不同组织类型差异-营收和员工数确定组织规模，考虑不同行业、不同组织类型差异综合合评价价简单、便于操作全面，但过于聚焦在岗位的影响力忽略组织规模精确但复杂，不适用于调研全面、精确、易操作目录目录
5、p岗位价值评估概念和发展岗位价值评估概念和发展p岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用p岗位价值评估的原则和流程岗位价值评估的原则和流程p中智中智“Talent”“Talent”岗位价值评估体系介绍岗位价值评估体系介绍职位体系职位体系&职业生涯管理职业生涯管理p职位评估实现了不同部门或不同类型职位之间的相对重要性比较；p职位等级是建立部门内部、不同部门或职能之间职位晋升通道体系的基础薪酬等级体系表设计的基础薪酬等级体系表设计的基础l职位评估的分数绝对值最终转化为职位等级结果和薪酬等级，是提升薪酬内部公平性的重要方式之一；结合职位等级分布以及等级薪酬水平的定位，建立企业适用的薪酬等级体系表。市场竞
6、争力分析和薪酬水平定位的基础市场竞争力分析和薪酬水平定位的基础l参考每一个职级上的外部数据（分位值），结合内部薪酬水平定位，即可完成内部各薪酬等级上薪酬水平的定位；l企业应结合实际，动态更新职位评估与等级结果、外部薪酬数据与内部定位，优化薪酬管理体系，提升外部竞争力。人员适岗性评估人员适岗性评估p通过职位评估可以确定职位的相对重要性等级。评估因素和纬度也同时适用于对职位任职者的评估，二者比较即可得出匹配程度的差异（适岗程度）；p适岗程度可作为任职者定薪与拟定员工继任计划的基础。ABCDEFGHIJKLMNO职位任职者目录目录p岗位价值评估概念和发展岗位价值评估概念和发展p岗位价值评估的作用岗位
7、价值评估的作用p岗位价值评估的原则和流程岗位价值评估的原则和流程p中智中智“Talent”“Talent”岗位价值评估体系介绍岗位价值评估体系介绍岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则岗位价值评估的基本前提：公司内部对相同岗位的认知相同研发部门A A初级测试工程师研发部门B B初级测试工程师研发部门C C初级测试工程师初级测试工程师岗位职责、任职资格认知相同上图说明：研发部门A、B、C中“初级测试工程师”的“岗位职责”和“任职资格”在公司层面的认知是一致的。那么岗位评估时，他们的岗位价值是一致的，且公司内部不存在异议。示例岗位价值评估的原则岗位价值评估的原则而不是任职者评估的对象是岗位而不是部门
8、公司整体不能考虑超强绩效或不能胜任的状态岗位正常绩效情况不能让偶尔发生的特殊情况影响判断正常运行的情景出发不要受现有的岗位级别工资级别等因素的影响回归岗位本质避免对某些岗位的偏见或认知偏差影响结果客观公正,严格按照岗位职责等进行判断岗位评估的对象是“岗位”，将“岗位”在“公司整体”范围内进行比较。只考虑“岗位”在正常岗位运行状态、正常绩效结果的下，客观公正的进行岗位价值评估。中智中智“Talent”Talent”岗位价值评估流程岗位价值评估流程TipsTips：常规薪酬调研角度来看，如果企业岗位数量不多，第一步可以跳过；如果HR本身对于岗位职责比较了解，评估结果也只是用于和外部数据进行对比，第
9、三步可以跳过；如果近三年内做过系统的岗位价值评估，可将评估结果及评估方法相关信息给到中智顾问，中智直接进行对接即可。确定组织及确定组织及评估岗位评估岗位收集组织信收集组织信息与岗位息与岗位JD组建评估小组建评估小组组沟通与培训沟通与培训岗位评估岗位评估检查评估结检查评估结果果异常岗位重异常岗位重新评估新评估确认评估结确认评估结果果目录目录p岗位价值评估概念和发展岗位价值评估概念和发展p岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用p岗位价值评估的原则和流程岗位价值评估的原则和流程p中智中智“Talent”“Talent”岗位价值评估体系介绍岗位价值评估体系介绍中智中智”Talent”Talent”岗位价
10、值评估体系岗位价值评估体系l中智“Talent”岗位价值评估体系采用要素计分法,基于影响知识解决问题合作、工作条件等5个要素,根据被评估岗位的岗位职责/任职要求等,针对每个要素从不同的维度对岗位进行评分,再加权汇总得出岗位的价值总分,最后通过“分数与等级对照表”中确定其相应职级,总分范围为152-1000分,最低职级为1级,最高职级为24级中智Talent岗位价值评估体系影响（30%）组织规模影响范围影响程度知识（25%）知识的深度与广度应用要求解决问题（25%）解决问题的难度解决问题的方式合作（15%）合作界面合作方式工作条件（5%）环境与体力要求频率要素一：影响要素一：影响l该因素主要用于
11、评判岗位在企业经营、业绩增长过程中体现出来对于公司的价值，评判这一因素的要点在于：分析该岗位工作辐射的业务模块或地域工作辐射的业务模块或地域，在这些业务模块或地域中产生怎样的影响效果产生怎样的影响效果。l不同组织规模间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。该要素需要从组织规模、影响范围、影响程度三个维度进行评估，评估流程如下：Step1：组织规模评定（1-12级）Step2：根据影响范围和影响程度两个维度确定该职位在本组织的影响等级（1-15级）Step3：结合组织规模计算不同影响能级岗位在影响要素的最终得分组织规模：共12个组织规模级别Step1Step1：组织规模评定：组织规模评定l由于同一
12、岗位在不同规模组织的岗位职责要求和价值体现不同，呈现岗位级别越高，价值差异越明显。因此，岗位价值评估时需要考虑组织规模维度。l在中智“Talent”岗位价值评估体系中，组织规模的评定要素有两个：营业收入总额和在职（全职）员工总数。营业额下限下限营业级别人数下限人数下限人数人数级别0 10 1155 231 2329 371 3769 4151 41,523 5391 52,789 6741 65,389 71,011 710,809 81,501 821,114 92,602 943,467 104,200 1095,015 116,927 11202,631 1213,310 12基准行业规
13、模评定标准例：某金融公司上年度营业收入额为2934百万元，员工数350人对应基准行业规模评定标准，该公司的营业收入级别为6，员工数级别为4.组织规模评定组织规模评定 行业差异行业差异行行业类别系数（系数（营收）收）系数系数(人数）人数）房地产3.9 1.9 高科技10.4 2.5 互联网16.5 3.9 建筑3.5 2.3 教育咨询服务25.9 6.1 金融1.0 1.0 金属6.0 1.9 酒店餐饮24.0 2.5 快消零售贸易5.3 1.8 能源化工4.5 1.9 农林牧渔12.9 3.6 l 不同行业的企业经营特点不同，组织规模评定标准不同，通常，劳动密集型和技术密集型行业营业收入普遍较
14、高，而劳动密集型行业员工数量相对较多。因此，不同行业应采用差异的规模评定标准，该差异通过调节系数来实现。行业规模标准调节系数例：高科技行业，营业收入2934百万元，员工数350人换算后的营业收入为：2934*10.4=30514百万元，换算后的人数为：350*2.5=875人组织规模评定组织规模评定-组织组织类型差异类型差异l 任何一个企业都是产品/服务在设计、生产、销售、交货和售后服务各环节进行的个性经营活动的聚合体，不同环节的组合形成了不同的业务模式，而不同业务模式的企业创收能力是不一样的，则其组织规模评定标准也不同，所以，在确定企业组织规模前需要先确定企业的主营业务类型是什么，即包含行业
15、价值链哪些环节。价值链环节描述权重基础研究为了某个领域的基本原理及新知识而进行的实验性和理论性工作；利用现存的知识与技术，创造新技术、新方法和新概念4技术开发为满足市场需求，把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活3采购/物流原料等资源从供应商获得的过程，包括资源开拓、购买和运输/仓储/搬运等物流环节2生产/加工将原料等生产要素进行组合加工以制造出产品的过程1.5应用/集成基于客户应用方案，将零部件或半成品进行组装/整合的过程2.5市场营销发现或引导消费者/客户对于产品/服务的需求和欲望，如市场调研、研究、需求预测、定价、品牌推广、营销策划等1.5销售将产品直接卖给消费者的过
16、程1渠道/流通产品/服务从生产商向消费者/客户转移和流通的过程，还包括产品传递过程中的仓储、运输等输出物流2服务运营为建立、维护并发展顾客关系而进行的各项服务工作，如店面运营、电话/网络客服、维修保养、技术支持、咨询服务等2.5例：上述高科技公司涉及行业价值链的技术开发和生产/加工两个环节将该公司营业收入规模与价值链环节权重之和相乘换算后的营业收入为：2934*4.5=13203百万元组织规模级别确定组织规模级别确定l收入级别评定：根据行业换算出的营业收入规模和根据企业类型换算出的收入规模进行平均，再对应基准行业规模评定标准，确定企业的收入级别。l员工数级别评定：根据企业所属的行业类别，通过差异系数换算后的员工数，对应到基准行业规模评定标准，确定企业员工数级别。l企业收入级别和员工数级别的加权（营收占60%，员工数占40%）得到企业组织规模级别（如果加权后不是整数，则四舍五入取整）。例：上述高科技公司的收入级别为9员工数级别为6企业营收级别和员工数级别的加权取整，最终组织规模级别为9*60%+6*40%=8Step2Step2：确定影响等级：确定影响等级影响范围：工作辐射的业务模块或地
