1、曾鸣曾鸣 教授教授欧洲欧洲工商管理学院工商管理学院(INSEAD)企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”强有力的价值诉求强有力的价值诉求E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart什么是战略什么是战略?战略是在特定环境下，为实战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源现一定的长期目标而对资源和能力实施有效
2、的配置和组和能力实施有效的配置和组合。合。重点在于行动的适应性重点在于行动的适应性(fit)、专一性专一性(focus)和统一性和统一性(consistency)。战略目标环境资源和能力 战略要素战略要素我们为顾客提供的价值是什么我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。同的行动方案以提供独特的价值组合。”利益利益 顾客感觉到的顾客感觉到的(顾客情愿为之付款)成本成本创造的总价值创造的总价值创造
3、价值的成本创造价值的成本价值创造价值创造内部成本采购的供应材料消费者盈余消费者盈余利益利益消费者保留消费者保留的价值的价值公司的公司的利润利润公司获得的公司获得的价值价值(竞争竞争)价格价格成本成本创造的创造的总价值总价值内部成本采购的供应材料创造价值创造价值的成本的成本价值创造对比价值获取价值创造对比价值获取竞争竞争的起点的起点:行业吸引力行业吸引力 一个简单而有力的逻辑一个简单而有力的逻辑:-社会工作者:“你为什么要抢银行?”-盗贼:“因为那里有钱。”实施行业分析实施行业分析分析分析5大因素大因素剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素 有利因素有利因素=机会机会不
4、利因素不利因素=威胁威胁产品和服务的替代品的产品和服务的替代品的威胁威胁新来者的威胁新来者的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力买方价格谈判能力行业长期利润的来源行业长期利润的来源:公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 将战略作为堡垒将战略作为堡垒行业定位学派1970年代年代至至1980年代年代：注重行业注重行业(细分市场细分市场)选择选择和和定位定位。有些位置相对要好一些：竞争；产品寿命周期；进入和转移；市场份额带来的好处；具有杠杆作用的资产 Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可乐DeBeersBayer
5、将战略作为能力将战略作为能力行业定位学派建立建立在在资源基础资源基础上的学派上的学派1980年代年代到到1990年代年代：注重能力识别注重能力识别、开发和杠杆作开发和杠杆作用用。内在因素驱动的定位西南航空公司纽柯钢公司Wal-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.从从SWOT到现代战略分析到现代战略分析优势劣势机遇威胁资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境将战略作为创造力将战略作为创造力PositioningSchool建立在资源基础上的学派企业家企业家学派学派1990年代以后年代以后：注重动态竞争注重动态竞
6、争、创新和更新能创新和更新能力力价值创新；改变游戏规则；创造新的经营模式；超竞争Kim&Mauborgne;Hamel;DAveni;Brown&Eisenhardt 3MIKEAVirgin价值创新价值创新:重新定义规则重新定义规则“不战而屈人之兵，善之不战而屈人之兵，善之善者也善者也”行业设想:行业状况可以塑造行业状况可以塑造战略重点:创造买方价值的重大突创造买方价值的重大突破以支配市场破以支配市场消费者利益消费者利益成本成本动态的战略动态的战略行业定位学派建立在资源基础上的 学派企业家 学派战略的起源战略的起源孙子兵法孙子兵法约公元前 360年“知天知地知天知地”“知己知彼知己知彼”“不
7、战而屈人之兵，善之善者也不战而屈人之兵，善之善者也”以动态的观点看待战略以动态的观点看待战略起始战略 探索新战略充分利用战略更新新战略我们怎样才能获我们怎样才能获得高盈利得高盈利?我们应该进入我们应该进入哪些经营领域哪些经营领域?我们在一个经营我们在一个经营领域内怎样参与领域内怎样参与竞争竞争?公司公司战略战略竞争策略竞争策略战略分析的不同层面战略分析的不同层面战略更新战略更新我们怎样才能我们怎样才能不断改进和创不断改进和创新新?行业分析行业分析 曾鸣曾鸣 教授教授欧洲欧洲工商管理学院工商管理学院(INSEAD)业务成功的两个主要来源业务成功的两个主要来源:行业吸引力行业吸引力:-规模与增长规
8、模与增长-收益率收益率-风险风险 公司的竞争力公司的竞争力:-为顾客提供杰出的价值为顾客提供杰出的价值-独特的能力独特的能力/竞争优势的持续性竞争优势的持续性-有效的业务系统有效的业务系统-灵活性灵活性行业吸引力行业吸引力:这项业务有多好这项业务有多好?是否有需求是否有需求?这项业务是否有利可图这项业务是否有利可图?该业务是否有风险该业务是否有风险?规模规模 增长增长 质量质量 分层分层 竞争的强度竞争的强度 价格战价格战 利润压力利润压力 可变性可变性 不连续性不连续性业务驱动力业务驱动力?定义行业定义行业可乐饮料可乐饮料自来水自来水啤酒啤酒葡萄酒葡萄酒烈酒烈酒矿泉水矿泉水固体饮料固体饮料（
9、可冲调）（可冲调）软饮料软饮料新型饮料新型饮料茶茶咖啡咖啡牛奶牛奶果汁果汁有意义市场有意义市场?行业定义行业定义怎样划分行业的边界最终取决于这怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容种分析的意图和内容。行业分析行业分析:市场细分市场细分 主要的区别因素是什么？主要的区别因素是什么？客户客户产品产品用途用途客户价值曲线有哪些不同客户价值曲线有哪些不同?在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?战略细分案例战略细分案例:摩托车行业摩托车行业不同的判断不同的判断导致两种主要战略分割导致两种主要战略分割客户客户 高收入高收入/低收入低收入产品产品 大排量大排量/
10、小排量小排量 用途用途 交通交通/休闲休闲/运动运动第第 I 层层第第 II 层层竞争者竞争者 休闲阶层休闲阶层 大排量大排量 基于性能基于性能 专门销售专门销售 价格附加销售奖金价格附加销售奖金 大众阶层大众阶层 主要用于交通主要用于交通 价格敏感价格敏感 广泛销售广泛销售 大量广告大量广告 宝马宝马 哈里哈里-戴为森戴为森 川崎川崎 本田本田 雅马哈雅马哈 铃木铃木日本日本 印度印度 印尼印尼五大因素五大因素新来者替代品买方供应商准入障碍准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道 资本需求获取最新技术经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇 外
11、国所有权向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争集中行业增长固定(或存储)成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 业务情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量替代品的可获量密集替代品的有效性 用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值竞争行业竞争行业供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献 供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性 买方的力量买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买
12、方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性Source:Porter新来者的威胁新来者的威胁供应商谈判能力供应商谈判能力买方的谈判能力买方的谈判能力替代品的威胁替代品的威胁行业竞争者行业竞争者实施行业分析实施行业分析5大因素分析大因素分析剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素有利因素有利因素=机会机会不利因素不利因素=威胁威胁分销链：可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部.配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)可乐大战的启示可乐大战的启示曾鸣
13、 教授欧洲工商管理学院(INSEAD)分销链：可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部.配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)广告的规模经济可乐市场份额(图6)最近的可口和百事的对比市场份额市场份额(90年代末年代末)可口可乐:43%的美国市场份额百事:31%的美国市场份额总计:74%的美国市场份额(美国:软饮料渗透到 98%的家庭)产业结构为什么演变到这种方式?高的高的BTE极少有威胁力的极少有威胁力的替代产品替代产品被套住的被套住的购买者购买者商品商品供应商供应商有管理的有管理的 竞争竞争关键教
14、训：产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果：目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果：扩大市场，但不是用价格战扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。不在价格，边际成本方面竞争。而在增加而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，沉没成本的增加（广告）集中化退出&兼并进入壁垒在位者的价格能力（现金流）其他例子：矿泉水(毕雷),牛奶(某些国家),药品(营销和研发的增加).其他的什么商品将要被重新构造其他的什么商品将要被重新构造?利润品牌忠诚重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润有控制的竞争
15、有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择竞争工具的选择(价格价格vs广告广告)默认的合作来避免价格竞争默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争(构建进入壁垒构建进入壁垒).可乐战：可乐战：可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。战略就是构造壁垒来加强竞争战略就是构造壁垒来加强竞争就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力(如：如：Ph
16、ilipsMorris买进买进七喜七喜)PhilipsMorris试图复制买进试图复制买进Miller啤酒的成功啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者主导软饮料产业已经被两大主要竞争者主导具有进入壁垒机制具有进入壁垒机制采取报复行动的资源采取报复行动的资源重要经验：战略要明确且前后衔接新趋势的预测效果新的趋势新的趋势l全球化l新的人口因素lCP瓶装厂商的兼并 l新一代饮料l来在分销的新压力 (折扣商店,自贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潜在潜在 进入者进入者替代品替代品&互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPPLIERS 供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争公司环境公司环境(行业结构行业结构)与与公司战略的关系是什么公司战略的关系是什么?竞争的强度是公司行为和管理决策的结果竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降公司的行动是否使行业利润率下降?战略互动的性质与竞争舞台战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略针锋相对的战略?合
