1、全面预算管理实施方案设计前言 全面预算管理案的设计基础和目的一、全面预算管理案的设计基础我们所设计的全面预算案是建立在物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他部控制制度的基础之上。（一）物流组织结构（二） 物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三）部门职责说明见管理组织咨询案。（四）其他部控制制度见财务控制体系。二、设计本全面预算管理案目的全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。(一)预算促进了企业计划工作的开展
2、与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。(二)预算促进了企业部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。(三)预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了部控
3、制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善部控制的重要工作。第一部分 预算组织 第一章 预算管理委员会结合公司现行的治理结构和管理机制，公司将在总经理室下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据总经理的授权行使预算管理职责，向总经理提交年度预算案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。公
4、司预算管理委员会作为预算管理决策层，是预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司总经理担任，成员包括副总经理、财务经理。预算管理委员会职责：（一）制定预算管理办法，审定、签发公司预算管理制度；（二）根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，并量化为预算指标，在此基础上，根据产业结构特点，分解预算指标，并下达至各预算单位；（三）编制公司年度预算和预算调整案；（四）对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；（五）实施年度预算考评；（六）预算管理过程中的仲裁等。公司预算管理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会主任召集。通过预算管理委员会审定的预算案，由委员会主任签发、下达执行。第二章 预算
5、管理工作组公司预算管理工作组作为公司预算执行机构，公司财务经理任组长，由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算管理工作组职责：（一）组织公司预算编制；（二）组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；（三）跟踪、协调、监督预算执行情况；（四）修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。第三章 预算责任网络一、预算单位的界定全面预算管理要求任人和任单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及办事处均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的
6、预算责任。二、物流预算责任网络的界定物流预算责任网络包括公司和各职能部门、生产车间两个层次。（一）公司公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对物流整体的净资产收益率负责。（二）仓储部现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、部物流费用预算。（三）干线营运部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核办事处的预算；编制物流费用预算。（四）人事行政部费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算，人事成本预算，后勤维护、采购成本预算。（五）财务部费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要
7、编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算；运作收入预算和费用预算。第二部分 预算编制第四章 预算目标及其指标体系一、预算目标的确定公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照同行业标杆企业的投资报酬率及公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。公司生产经营初期的预算目标根据公司战略以及生产技术水平、市场开发预测、股东期望等情况综合设定，作为公司生产经营初期的指导性计划，二、预算指标体系公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和部管理效率提高并重的原则。预算管理目标体系分为四部
8、分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。（一）基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。1.公司作为投资中心，其基本指标为投资报酬率；2.成本费用中心的基本指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。（二）辅助指标进一步规公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。（三）修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。（四）否决指标包括安全生产等指标，对预算单位的预算目标实行一票否决制。第五章 预算编制法及编制时期为消除预算时期产生的预算管理及分析影响，公司按照每年13
9、期进行预算编制，每期4，每3 期作为1季（最后1期单独作为1季，）。一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）在公司生产经营初期，公司外环境中不确定因素较多，缺乏有效的历史资料以及基础数据，同时公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长时期做出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预算的编制采取长计划、短安排的式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依次类推。公司年度预算，对公司的预算管理工作起指导性作用，在公司生产经营初期，月度预算对年
10、度预算的突破不足20%时，不作为预算的调整，不按照例外事项进行管理，其调整权归预算管理工作组。公司根据年度预算和季度工作计划，编制的月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章 预算调整）二、以零基预算的编制法编制费用预算公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：（一）各单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。（二）为每一作业项目编写一套费用开
11、支案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支案进行评价；（四）在对各个费用开支案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算式编制成本预算。四、建立总经理机动费用基金考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，建议公司建立总经理机动费用
12、基金，基金总额一般占公司总预算的1%-2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。第六章 预算编制程序全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。（一）下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行部门。（二）编制上报。各预算
13、执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算案，于10月底前上报预算管理工作组。（三）审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。（四）审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式
14、编制公司年度预算草案，提交董事会审议批准。（五）下达执行。预算管理工作组对董事会审议批准的年度总预算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行部门执行。第七章 各预算单位的业务预算编制容及编制法一、销售部的预算编制容及编制法（一）销售收入预算销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、仓储费用等面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售
15、单价后，求出预计的收入:即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价销售预算一面为其他预算提供基础，另一面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售收入预算项目1季度2季度3季度4季度全年产品1销售量产品1销售单价产品1销售收入产品2销售量产品2销售单价产品2销售收入销售收入合计年初应收账款金额上期销售本期收款数本期销售本期收款数现金收入合计（二）销售费用预算按照零基预算法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。第X季度销售费用预算表变动费用固定费用项目金额项目金额销售佣金管理人员工资运输费用广告费公用事业费保险费合计合计变动性销售费用=每季固定性销售费用支出=销售费用预计现金支出计算表项目1季度2季度3季度4季度全年预计销售量单位产品变动性销售费用变动性销售费用支出
