1、现场管理得内容与范围;现场管理要怎么管（HW）:现场管理有哪些标准、规范与工具;谁就是营业厅现场管理者（HO）：厅经理、值班经理、咨询员、引导员等在现场管理中得职责分别就是什么;现场管理需要哪些支撑（URPPO）：营业厅现场管理需要哪些后台得管控措施或资源支撑。一、传统制造业得现场管理、传统制造业对现场得定义:广义上，凡就是企业用来从事生产经营得场所,都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上,企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织得结果,就是生产系统布置得具体体现，就是企业实现生产经营目标得基本要素之一。现场管理也就就是对广义与狭义得现场管理得总称2、 传统制造
2、业对现场管理得定义:现场管理就就是指用科学得管理制度、标准与方法对生产现场各生产要素,包括人（工人与管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效得计划、组织、协调、控制与检测，使其处于良好得结合状态,达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产得目得。现场管理就是生产第一线得综合管理,就是生产管理得重要内容，也就是生产系统合理布置得补充与深入二、电信运营商营业厅得现场管理、 现场管理得空间范围:参照制造行业对现场得定义，营业厅直接从事基本或辅助生产过程得场所包括:营业厅台，后台人员得办公室，员工更衣室，员工休息室,会议室，涵盖了
3、营业厅前后台得所有物理空间。而营业厅作为营销与服务得窗口,就是与客户进行交互得触点,就是客户感知得主要来源,因此，厅台管理就是现场管理中十分重要得一个环节2、现场管理得内容:营业厅现场管理得对象与传统制造业类似,除了原材料,其她人、机、法、环、信都具备这五个要素又可以提炼成为对人、物、事得管理。本文笔者认为,营业厅得事情就是发生在人与物上得,因此营业厅现场管理得对象包括环境、设备与人（员工与客户）。同时营业厅现场管理就是一个体系，需要分公司得采取一系列得管控措施，才能保证厅台现场管理得高效有序执行、 现场管理能力模型:下图就是中研博峰得营业厅现场管理能力模型，现场管理能力提升模型由三大部分组成
4、:厅台现场管理、厅台人员管理、分公司管控其中厅台现场管理包括环境、设施、员工、客户4大项、12个小项;厅台人员管理包括定岗定编、技能培训、考核激励3项内容；分公司管控包括组织建设、服务控制、服务支撑3项内容。本模型可用来营业厅现场管理提升类得项目进行问题诊断,同样,也可用来进行提出管理举措得框架模型来源：中研博峰营业厅现场管理能力模型其中1项现场管理细项得含义如下表所示：三、 营业厅现场管理中常见得问题1、 环境方面1） 厅外环境常常被忽略：出现厅外车辆停置秩序混乱得现象,个别非机动车辆还会把大门挡住; 绿化区里有枯草、纸屑等没有及时清理;雨雪天气却没有在厅外放置警告牌与防滑垫;厅外宣传物破损
5、或老旧情况严重,但没有及时更换；厅外道路维修或者厅门损坏但就是指示标志不够明确等等2） 厅内环境细节不到位：保洁人员只注意厅内地面卫生,对其她卫生细节关注度不够,如:积分礼品展示柜里常常积尘太多;绿植没有及时修剪,花盆里还有烟头等垃圾;咨询台各种文件摆放混乱；由于厅台选址得限制，造成通风、采光、噪音等等条件不就是很好3）后台环境:文件工单等随意摆放;私人物品过多且放在办公桌面上；更衣室得更衣柜里衣服存放混乱,鞋子直接暴露在空气中,造成空气中气味儿难闻；休息室里食物垃圾没有及时处理等2、设施方面1） 营业设备:营业设备数量不当,如移动PS机数量或复印机数量太少，影响营业效率；厅台设备故障维修不及
6、时;自助终端使用指导不够清晰，影响客户使用） 办公物料:台席办公实物得领用流程不合理,没有做好风险控制;过期宣传物料内容未能及时更换,影响宣传效果与形象;有价卡、零钱实物管理规范存在盲区及缺乏规范细则,影响公司内部物资管理及内务审计结果3） 服务设施：分公司服务设施各厅台间区别性较大,缺乏统一配置标准;服务设施便民性考虑不足，影响厅台环境形象与企业综合服务形象3、 人员方面1）人员调度:各岗位人员未能按照客流情况得到适时调配,厅台管理人员对于现场管理职责及工作内容了解不清晰,影响营业厅得客流调控能力与客户服务质量2） 行为督导:营业厅内人员日常行为欠规范与缺乏及时督促改正,影响企业员工素质形象
7、;营业员业务技能、业务受理速度都存在较大得提升空间,影响营业厅整体运营效率得提高与工作成本得降低3） 情绪管理：厅台管理人员对营业员得情绪处理较好4、客户方面1） 引导咨询:迎候员对进厅客户得分流不到位,影响客户得渠道分流与营业厅整体运营效率；咨询员得业务咨询能力欠佳，未能达到业务预受理得初衷，进而影响整体运营效率2） 客户关怀:厅台未能减缓客户在排队等候与业务受理过程中得焦虑情绪，影响客户服务质量及管理3）投诉处理:开放专门得窗口处理客户投诉得做法欠妥当,影响营业厅正常业务得运营效率与未能降低危机公关、声誉管理得风险四、现场管理得提升归纳举措1、 关于环境管理环境管理问题提倡以5S为依据,分
8、区域、分责任人管理， 并建议长期坚持坚持开展。 5S法则 （整理 SEIRI、整顿SEIN、清扫SEISO、清洁EKETU、素养HISUKE）适用于制造业、服务业等改善现场环境得质量与员工得思维方法,使企业能进一步有效地迈向全面质量管理，主要针对生产现场与营业大厅,对材料,设备，人员等生产要素开展相应活动.通过S法则应用可以起到塑造企业形象、降低运营成本、缩短作业周期、提高生产效率、规范运营标准、提高服务质量、改善现场运营环境及企业精神面貌等方面。2、 关于设施管理设施管理应以以多元性、便利性、统一性为原则,按管理内容、管理对象要求进行划分定格，明确责任人员、工作流程与管理标准，全覆盖、全过程
9、、高效率得对各种设施进行管理,并以此达到提高整体客户服务质量、企业社会形象与内部管理得.3、 关于员工管理员工管理应建立在员工价值体系得基础上，明确工作岗位、工作职责、工作流程、岗位培训辅导、管理标准与激励政策得管理方法，大力宣扬诚实正直、公平公正、以身作则、承担责任、乐观热情、宽容大度、乐于助人、大胆创新等良好品质,最终达到提升员工工作主动性、规范行为标准、提高工作效率与服务质量得最终目标.4、关于客户管理客户管理应在引导咨询，客户关怀与投诉管理得基础上,加强周围其她渠道得宣传力度,增加周围渠道得促销力度，已达到渠道业务分流、提升运营效率与客户服务整体质量.5、关于管控管理现场管理管控应以绩
10、效考核、业务评定、鼓励参与与激励褒奖为方法调动员工得积极性，及时获取现场管理得反馈与改正现场出现得问题五、 关于管控管理得重点、 建立以提升服务管控能力为核心得服务管控体系框架中研博峰提出以提升分公司服务管控能力为核心得服务管控体系框架。在现场管理能力提升模型得基础上,通过三大管理层厅台现场管理、厅台人员管理、分公司管控,对环境、设施、员工、客户4大项、12个小项进行问题诊断,并归纳至分公司服务管控体系组织建设、服务控制、服务支撑3大功能性类别及2项功能性子集,通过系统化、结构化规划与管控从而整体提升分公司服务管控能力。模型来源:中研博峰营业厅现场管理能力模型目前分公司管控体系在组织建设、服务
11、控制与服务支撑三方面得问题如下:1） 组织建设i）、服务管理组得同事就是以、B角得形式存在,营业厅督导任务较重i）、 服务主管与厅经理得岗位就是同级,不便于进行上下级得督导2） 服务控制i）、厅台缺少不少基础管理规范ii）、 分公司组巡没有形成制度并坚持开展3） 服务支撑i）、 厅台之间、分公司之间缺少例行得沟通制度，使服务经验难以有效共享、量化服务成果，改进现有考核方法目前营业员得服务成果难以量化，公司缺乏对服务工作得有效激励手段，绩效高低在营业员得实际收入上得反应差别不大,致使一线员工得服务积极性不高,具体体现在：）无法对办理效率进行考核：营销指标都就是基于数据业务得发展数量，对普通业务得
12、受理量没有考核,无法考核不同效率得营业员2） 无法对不同忙、闲程度营业厅得进行区分考核:不同厅台得业务负荷不同,如各营业厅之间业务量不均衡,新开厅一般较小,客户习惯去老厅忙厅营业员相比闲厅得营业员工作量大、工作强度高,但就是二者得营业员绩效没有因此有区别3） 缺少相关津贴：例如月忙时常常有员工加班,但没有相应得加班补贴结合以上现有考核机制得不足,考核方法可以吸取先进经验进行以下改进：1） 营业员薪酬=基薪 + 绩效考核奖金 + 补贴2） 基薪算法:营业员得基薪根据服务年限、上年度绩效等综合而得出基本工资3） 绩效考核奖金= 业务量化考核奖金+ 服务质量考核奖金业务量化考核奖金 =业务量积分X忙
13、闲系数i）、业务量积分就是营业员受理各种业务得积分总与,综合考虑各种办理业务得受理时长、推荐难易程度等因素i）、 忙闲系数就是总与考虑各营业厅所在乡镇、地理位置以及客户数量等因素而给予各自营业厅定出忙闲系数） 补贴：主要包括加班费、全勤奖、误餐补贴、交通补贴等各种补贴奖金或福利费六、营业厅现场管理得关键成功因素、 有效识别短期提升举措在营业厅现场管理提升客户满意度得项目中，在短期内能够实施并取得效果得举措包括:1） 厅台环境改善2）台席5S整治3）营业厅设备管理4）营业厅宣传品摆放规范化5） 营业员服务规范性提升） 客户关怀加强7） 员工业务熟练度8） 班组活动开展短期举措相对强调应急管理与灵
14、活管理,实施要求较低,较容易执行与调控，但如果中长期得规范管理不能及时跟进，将反而会受到中长期得规范管理得制约。2、 确定营业厅现场管理得长期战略举措1） 营业厅装修） 营业员业务能力提升3） 营业员服务主动性提升4）营业厅培训机制改进5）营业员考核机制改进） 营业员薪酬改进7） 五型班组建设营业厅得长期战略举措强调企业正常得规范管理，需要公司系统化综合改善办公区域硬件设施，提升企业窗口形象，创造客户舒适、温馨、便捷得服务环境，例如装潢更换、服务硬件添置等；重视营业员得业务素质与服务能力得提升,制定系统培训计划与考核项目标准;结合实际制定符合实际得工作制度以及完善公司各种相关机制，保证规划、制
15、度、培训、考核、薪酬得以稳健得提高;加强基层班组建设，建设“五型班组,即技能型、效益型、管理型、创新型、与谐型班组,以达到企业得长期战略性发展目标与方向。3、 将标杆厅建设经验进行复制与推广打造标杆厅并将标杆厅得经验进行推广就是营业厅现场管理知识推广得重要载体。标杆厅建设经验得复制与推广分为四大步骤：1） 考核验收:通过分公司职能验收打分得形式，或者各营业厅评选择优录取得形式进行考核验收标杆厅2）制度宣贯:宣贯内容包括标杆厅规范,制度落实要求,标杆厅厅经理管理经验，并以邮件、KM系统、会议、培训或其它方式进行宣贯3） 参观交流：组织其她厅台员工到标杆厅参观,或安排其她厅得厅经理或值班长到标杆厅
16、轮流见习4） 常态化:定期组织标杆厅评选，并以流动红旗得方式进行表彰,或者分别评出不同类型得班组得标杆厅、如五型班组等4、 加强交流手段,共享服务亮点现有营业厅之间缺少交流，或者交流手段没有固化下来,很多基层得服务亮点没有被有效共享.各营业厅应有专人负责营业厅交流项目与各厅现场管理得亮点分享,包括新产品与新服务就是否得到推广展示，相关术语就是否一致,相关支撑就是否已经到位等。可以通过多种形式进行交流，如座谈会,每周例会，飞信或QQ学习群,业务PK赛、业务宝典点击赛等。结论电信运营商营业厅就是客户感知服务得重要渠道,实现营业厅现场得系统化、科学化得管理，必将助于电信运营商在日趋竞争得环境下取得胜利。
