1、比较整体的过程周期时间和真正的附加价值时间。整体图，应该明确问题课题，展开为临机应变的详细图。此外，从产品企划开始到销售的设计的流动也相同的制作出流动图，找出问题实行改善。基本的制作规则（1） 选择交货对象（顾客）存在有很多交货交换对象的，各自都用不同的方法得到信息的情况下，就按照各个交货对象分别进行信息分析。从中选出具有代表性的1家。随着制作精度的提高可以增加对象。另外，也需要详细的分析内部提示，确定的信息交货的时机等。（2） 选择产品。多品种的话，就将产品小组化。分析产品的ABC，首先从主要产品或产品组开始进行分析。如果有特别想要了解的产品的话，也可以以该产品为基准。所谓的产品组，就是具有
2、相似的生产过程，使用共通的的设备制造出来的产品群。根据情况，（1）（2）哪一个优先都可以。（3） 制作时候的规则a. 把纸张分为上中下三段，上段为信息的流动，中段是物料的流动，时间的流动画在下段。b. 把代表顾客的记号画在map的右上端或者右侧。写上交货指令。c. 从出货场开始转向第一道工序。d. 物料的流动在中段从左向右按照前工序到后工序的顺序来画。没有必要完全按照布局来画。主要的工序流动画在中央用粗线条。子工序画在主工序的上下2端。e. 1个工序代表只有标准存量。如果有在制品停顿，集中搬运的情况的话，就要另外作为一个独立的工序画出来（如果是要画对生产现场改善提供帮助的map的话，还要添加画
3、上加工步骤，装置，都用工序记号表示出来）f. 信息的流动在图纸上段从右边向左边画。g. 标准作业的时间必须是实地测定出来的数字。h. 自己亲自进入现场，用秒表进行测定。i. 因为很多信息都经过电脑的加工处理，所以打印输入和输出的内容并进行确认。有必要听取熟悉电脑系统的人员的意见。j. 供应商画在map的左上方或者左侧。不需要把所有的采购物料画在map上。只要画出主要的原材料主要的外部订货内容。特别要画出采购过程周期长的零件和使用量多的零件。k. 调查项目尽可能画在图纸中。l. map的最下段画上时间线。在这根时间线的下层写上附加价值时间1，上层写上周期过程时间2。用在制品库存的数量除以每天顾客
4、所需要的必要数，得出用时间表示的库存，并把这个数字写入图纸。（）要强调的表示出必须要进行改善的内容。1实际上赋予1个产品附加价值的作业要素时间。2从着手开始到完成1个产品所需要的时间。也可以考虑为测试给一个零件从打印开始到最后实际运转之间所需要的时间。使用的记号和注意点企业统一的使用这些记号并标准化。文字表示记号内容1 物料流动的实线画在生产线作业人员以外（搬运，生产线外）的人员搬运物料的地方。写上搬运方法，频度，时间画在生产线作业人员搬运物料的地方。推动式的物料流动，计划生产（领取从商店领取物料（拉式）2 信息流动的点线连接从信息源开始到使用这个信息的地方为止的线，并且附记上频度，信息的种类
5、电子信息的流动信息的种类?指示书、计划书联络票其他用于对领取或者在制品发出的指示信息（目录）明确记录时间（频度时间）用于对领取或在制品发出的除了以上信息之外的信息（传送CRT显示等）电子看板的话，把记号写在框内。把信息的种类附记到信息流动箭头的上方明确标记时机（频率如果是箱子或者纸板箱的时候，在制品的信息标记在方框内。使用铁路通行证限制总量（在制品的许可证）工序?设备表示生产线集货?出货?搬入地在记号方框内填入种类集货出货的时机接受定货班次的时刻表商店数表示成品的放置场所（半成品?零件）记号的开口朝向向着前工序方标明型号?最大库存量?容纳数量后补充的体制先入先出分种类能够管理数量（数量?容量数
6、）标记商店内的种类临时放置不同于商店，按照在制品的生产顺序排列的场所显示上述以外的物料存放场所。交货方以及供货方在记号内标明交货（供货）方的名字在记号外面写上，交货的周期频率出货的时刻中转在记号内标明中转方的名字电脑（终端）过程周期时间用于信息加工指示的电脑时间线BCA附加价值时间附加价值时间（下段A）工序：1个零部件（产品）的加工组装周期时间（上段B、C）B:停顿时间、搬运时间C:工序内时间（换产时间、顺序等候、加工时间、搬运等候时间）例）容量单位看板单位分别将这些时间的总和时间写入右上方作业人员标明在工序内有几个作业人员在工作24 调查项目和画法表示画map的时候调查项目和必要的数据的画法
7、。在内表示具体的调查方法。（1） 来自顾客的信息和交货方法（2） 工序和库存（3） 在制方法（计划）（4） 搬运方法（计划）（）给供应商的信息和运输方法使用各种记号绘制现状的物料和信息的流动图开始改善活动。首先，第一步调查自己负责的工序以及前后的工序。学会了绘制方法以后，一定要及时的描绘出工厂或公司整体水平的物料和信息的流动MAP。因为，必须根据大的绘制图（整体合理化）来进行改善，而不仅是个体流程。绘制出包括向顾客出货和从供应商处收货内容的MAP，并且有必要及早的绘制出到最终用户为止的MAP。流程的改善原则是从顾客所在的下游开始向上游进发。另外，改善是持续的阶段性的开展的。为此，用以下的步骤作
8、为1个循环来扩大改善的范围，提高改善的水平非常重要。绘制现状（）根据现场现物正确的捕捉事实，视觉化地描绘出来（）绘制MAP所需要的信息，事先依照以下的方法整理好1） 作业标准类效率，1天的工作量 2） 设备：分工序能力表 设备能力（瓶颈工序）3） 物流图、时刻表 路线的效率、间隔性 （）有必要从其他部门获取的信息，委托负责人准备好。1） 来自客户的订货信息（内部信息）2） 生产指示信息（对各工序）生产实绩3） 库存信息4） 出货指示信息和出货实绩5） 采购指示信息和入库实绩（）第2章根据绘制要领，在A3的用纸上绘制MAP。1. 按照每一个最终客户，选择产品组。2. 物品从最终工序到顾客手中是如
9、何运输的？3. 生产工厂是采用怎样的生产方法？a. 每台设备?每条生产线的数据（原单位表）b. 领取的方法（怎样的信息来决定物料的搬运）c. 开始生产方法（靠怎么样的信息来开始生产）d. 工序间的流动方式4. 顾客的要求等信息如何进行传递？a. 生产指示信息b. 变更信息c. 信息停顿5. 如何向供应商提供信息（内部传递确定）和确定搬运方法？6. 物料（质量和数量）信息人供应商时间等方面的管理（management）是如何进行的？能否把握现状？是否知道异常？处理方法是否明确？7. 32STEP2抽出问题点进行现地现物确认的时候，会发现在制品或者积压库存大量堆积、工作没有规则、虽然有规则但是没人
10、遵守等各种现象。问一下现场工人，就会发现作业难于实施、信息没有充分利用、忙于信息情报的收集等大量的事实。我们常说“应该按照怎样怎样的原则进行工作”，而实际上有时候发现并没有这样进行。此时，应当使用以下的符号，在现状图中加以标示。追究发生这种现象的真正原因，查找出真正的问题。发现问题点和浪费的方法通过绘制物料与信息流动图，可以把握哪些物料和信息正在发生滞留。判断这种滞留是现状无法避免的还是可以避免的，以及是否可以减少滞留，至关重要。首先，我们有必要在定义“除提高附加价值之外的一切东西都是浪费”的基础上，重新审视物料与信息的流动图。在现状图右侧显示的全部过程周期时间和所有产生附加价值时间之和的差，
11、就是浪费的多少。在现状下，在以产生附加价值时间的多少倍的时间来生产产品（送到客户手中）？从开始生产1个产品到送到客户手中（到售出并回收了货款），先行购买了多少材料或者零部件？在制品是按照需求的多少倍来对应的。将生产所需的时间加以分解的话，可以表示为，过程周期时间=信息的停顿时间+加工组装时间+检查时间+搬运时间+停顿时间（库存）。这其中加工组装时间是产生附加价值的时间。其余的时间本来就是浪费，因此对于目前存在的停顿和检查搬运库存等，应该抱有“为什么滞留这么多?”的疑问，从中找出问题点。（1）信息信息是否在必要的时机和必要的数量，正确地传递了客户或者后工序的要求（何时、何物、确切数量）？1由于客
12、户的信息经过物流据点或者销售公司时被归纳整理或者被加大了安全系数，真正的需求信息就难以把握了。工序本来就很忙，还要拼命去生产那些现在不要的东西。客户需求的数量或者质量的波动，反倒更大了。2过早将信息传递给工序，就是允许操作工人随意提前生产。（当工人明白下面还是生产同样的东西的时候，就会连同下面的一起生产，因此，本来现在需要的东西反倒被放在了后面。）3如果将信息同时发出的话，就等于任由现场工人决定生产顺序，生产顺序无法明确。工序间的顺序变得怎么都可以，库存就会增加。4发出信息的时机，取决于交货前必要的生产和搬运的过程周期时间。信息（确定）的时间有所富裕的时候，应当将富余时间有效地用于实现平准化生
13、产、定购材料、制作作业计划等方面。反过来，当交货的时间所剩很少，从收到客户到发出生产指示所花费的时间可能会非常多。各个营业网点的数据整理，之后是每次产量的处理，零部件展开，各工序生产计划的落实（加工），每一步过程中发生的停滞时间都是浪费，都应该设法让这些浪费转化为附加价值。5正确信息之外的信息，即使有也是无用的。由于没有正确的信息，工人确认现物，向其它工序的工人询问等，这是他本来的工作内容么？工人收集信息和加以判断的过程周期时间也应当被当作问题来看待。（2）加工组装加工组装的过程周期时间中，包括实际产生附加价值的时间、在制品存量（标准在制品存量和容量单位的大小）、换产时间、附带作业时间和短暂停
14、顿时间等。对于时间线上附加价值时间和过程周期时间差距大的工序，有必要进行详细分析。综观全体工序，明确瓶颈工序以及破坏整体平衡的工序尤为重要。没有和其他工序保持同样速度的工序在何处？平静工序的前后肯定发生了停滞。对产品的流动（分线并线）、各工序的数据（设备开工率、次品率、循环时间以及机器的循环时间和换产时间等）进行调查，明确浪费产生的原因和问题。（3）检查“在生产工序制造质量（过程质量控制）”和“不向后工序传递次品”是原则。不具备这个实力的话，就只有设置质检工序来确保产品质量。质检工序是为了一定目的在一定时期进行的，是否平时在进行多余的或者不必要的检查，对其目的和方法都要重新审视。（4）搬运本来
15、应该将设备集中在同一个场地，在尽量不让物料移动的情况下进行生产。为了搬运要把东西集中在一起，而且搬运要花费时间。手动操作会增加次品，临时放置需要空间和搬运管理需要人工等，因此如果需要搬运的话，就必须按照JIT的原则进行。1在后道工序或者客户需要是进行零星搬运。2分成数次进行搬运的时侯，不可将零部件或者产品归类整理每次搬运同一种东西，而是要将所有物品按次均分为相同的种类和数量进行搬运。（要符合后道工序生产方法和要求）。（5）库存（原材料，零部件，在制品，产品）库存的浪费分为两种。一种是生产数量超出顾客需求造成的库存，另一种是由于现在的组织机制（生产方法）或者管理的弊端所造成的必要库存。遗憾的是，
16、库存包括必须保有的库存（不可避免的库存）。这包括：根据季节性或者月度的销售变动，为了迎合需求高峰而必须保有的产品库存。由于生产过程周期从技术方面无法满足后道工序或者客户的交货期限而不得不保有的库存。物理上或者依据现有技术必须保有的库存，比如物流方面卡车载货量的限制，设备的生产效率方面、质量方面的限制，或者按照一定的批次大小进行生产，或者为了保证设备不间断运转进行生产的库存等。库存取决于以下要素：目前设定的库存基准或者安全存量是否合适？1 为了生产客户或者后道工序需要的数量，依据现在的生产方法（生产批次和搬运批次），理论上需要多少库存量？2 当现有库存量超过理论上的必要库存量的情况下，应该在基于
17、现地现物进行确认之后，反省现有库存的原因。反复不断问“为什么”，追究浪费的根源。3 当然，对于不得不保有的库存，应当通过缩短生产和搬运的过程周期时间，将库存减少到最低限度。谁在对库存进行管理？为何允许浪费存在？应当基于现地现物的原则进行库存管理。现场随时都有一些问题发生。（很多情况下无法按照计划进行）只有在现场才能看到现状。而且，即使看到了，也未必能够判断出变化或者异常。所谓正在进行管理，不是仅仅看到生产顺利进行的一面，而是能够对变化或者异常进行处置，能够制定对策。因此，一条重要的原则是，东西应该放在生产者（工人）能够看到的地方，需要的工人仅仅来拿取需要的数量（发出搬运指示）。应当重新反省库存
18、管理的组织机制是否有问题。描绘中期目标所谓“愿景（理想目标）”，就是“仅仅在必要的时刻按照必要的数量生产或者搬运当前必要的产品”。物料和信息就像一股清流毫无停滞地流动的状态，也就是“一个流”的状态。“远景（长期目标）”，就是“如果不指向这个目标，就无法在日本活着在全世界成为第一”。脑海中时常浮现这种状态，以达到工序或者工厂之间直接、毫无沉淀地顺利流动为目的，描绘“近景”。所谓近景，就是在3个月或者半年的时间，让自己的工作环境如何改变或者达到什么样的状态的决心或意志。不断刻画这个近景，通过持续的改善不断接近愿景，力图实现最短的过程周期时间、最低的成本、最高的质量。（1）如何对应客户需求？（物流设
19、计）物流设计，就是为了实现客户要求的交货期限，研究在哪一道中间工序放置在制品或者零部件，从哪一道工序开始实行订单生产可以取得最大效果，以及为了实现这个效果如何将从原材料调配到生产工序这个过程周期大幅度压缩等。满足订单生产的条件是，“仅仅生产需要的数量”和“满足顾客要货的期限”这两条原则。但是，实际生产中存在无法满足这两个条件的情况。当不具备生产需要数量的能力的时候，就对大批量的订单实行订单生产，对小批量的订单进行整理后实行后补充生产。生产的过程周期时间无法满足顾客的要货期限的时候，将能够满足要货期限的小批量产品实行订单生产，将销售剩余量小的大批量订单作为缓冲生产。应当考虑到，为了对应顾客需求的
20、波动，一个根本的对应原则是，应当将大批量订单作为缓冲实行后补充生产。（2）准时的原则重要的是，各工序以后工序的需要为基准，在必要的时间按照必要的数量仅仅生产必要的东西，不进行过剩的生产。方法有两种，一是保有最小限度的成品商店实行后补充生产，二是配合直接向客户交货进行生产（搬运）。1. 节拍时间2. 以销售的节奏为基准，使生产和物流实现和销售的同步。3. Point（要点）4. 以最接近顾客的最下游工序的1天的劳动时间除以客户的需求数量，计算出节拍时间，使工序的循环时间尽可能接近节拍时间。5. 流动化物品从一个工序到另一个工序毫无停滞地向前移动的状态。尽可能减少分流和合并，实现整流化（专用化?混
21、流化）。利用型号与设备的矩阵图或者原单位表，分析考虑哪条生产线或设备生产哪个型号产品。其次，有必要在生产线实行一人多工序，让工人达到多能工化。Point（要点）可以将多少工序连接为一个？方法：缩短换产时间。将复杂的流动整流化（专用化、混流化）。按照工序顺序进行设备布局。人的工作与机器的工作分离。促进同期化的信息。6. 后工序拿取（拉动式）和商店（店铺）后道工序仅仅在必要的时候从前道工序拿取必要数量的必要产品。设立商店，对于无法实现流动化的上游的生产进行控制。为了保证前道工序能够了解后道工序使用的实际情况和要求数量，应当将商店设置在前道工序的附近。（将生产出来的产品按照生产出来的先后顺序放在生产
22、的位置）实施的方法（仕挂方）1 后补充生产（A型）2 1。按照生产出来的顺序将生产出来的产品放在生产它的位置。2。设置的商店应当让后工序易于购买。3。与其按照产品种类设置商店，不如进行平准化，按照拿取（销售）的顺序和销售的速度（节拍时间）实行逐个的流动生产（标准作业）。3 顺序启动生产（B型）4 按照顺序启动生产，工序间的量要进行控制。5 顺序启动+后补充生产（C型）6 是后补充生产和顺序启动生产的组合。或者，确定了最大个数后设定先入先出的区域，当这个区域放满之后前道工序停止生产以有效控制生产过剩。所谓商店，就是在后补充生产的方式下，对物品实行先入先出，明确种类，对数量（产品数量和容量）进行管
23、理的放置场地。4.小批量化通过改善换产时间实现小批量化，将信息和物品的停滞降到最小限度。（3）准时生产的尺度选择对于对应客户要求的实际业绩把握的频度和发出生产指示的频度，对于明确问题点、找出改善的必要性有巨大的影响。每30分钟检查一次生产进度快慢，和每周发出一次生产指示、检查有无缺货，两者之间产品的库存量和在制品的库存量有着很大的差别。生产过程周期时间最终和尺度的大小成正比。考虑近景时必须遵循的原则：1. 收货物流、厂内物流、调配物流的间隔和数量，应当各自实现均等化。2. 拿取的一次数量（物料取出的一次数量）和生产的一次数量。3. 拿取成品（搬运）的最小单位或者生产指示的最小尺度（数量）为一次
24、量。4. Point（要点）5. 一次量由容量（成品的包装单位）的倍数决定。6. 比如，节拍时间容量=一次量向各工序间（没有实现流动化的工序）发出生产指示的时候，也应当考虑尽可能将时间刻度缩小。过程周期时间的缩短（减少库存），也就是通过细致的制造零星的搬运优良的管理（管理的刻度细密异常管理先手管理管理的可视化明确化）得以实现，这一点不可忘记。参考根据节拍时间和一次量进行生产或者搬运时如何进行工具准备1. 看板2. 时刻有“最小单位”的意识，通过滞留的看板个数把握现在生产延误的状况。其次，可以据此决定生产顺序和搬运顺序。3. 平准化招贴板4. 按照时间轴（时间推移）将招贴板分割成块，从左到右张贴
25、看板，将产量和机型加以平均化，实现更小单位的生产或者搬运。这个平准化招贴板不是单纯地表示应该生产的数量和生产顺序，而且表示基于节拍时间生产这个数量的产品所需的时间。前道工序不能按照相同量的一次量进行生产时批次的形成方法设法使上游工序（前道工序）具备足够的生产能力来满足每天每班每个出货车次每小时所需要的所有零部件的生产。通过改善，减小批次的规格数量，缩短信息的滞留时间。通过下面的招贴板来传递生产信息。STEP4整理问题课题近景差距提炼出问题课题现实STEP5评价和验证问题考虑成为制约条件（资金、时间、人、智慧）的项目和改善效果明显的项目，明确可行性（、）和优先顺序。3.6 制作改善计划基于制作的近景图，明确目标值、改善的分类、改善的顺序、日程、责任人、结束日期等。此时也应当明确款项、交货期、必要的工时数等概算内容。例）改善计划的格式3.7 STEP7改善的实施和评价测定和评价改善的结果。绘制改善后的状况和现在的状况的流动图，对于遗留的课题，务必订立行动计划，持续不断进行
